绩效考核制度

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　　绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

　　(1)月度考核

　　可分别制订一般员工的月度考核和管理人员的月度考核制度。基本项目包括：工作任务内容、工作任务完成情况、考核评分原则和分值计算。

　　(2)季度考核

　　一般员工季度考核。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。部门主管应根据考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进行绩效沟通。

　　管理人员季度考评。每季度进行一次综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考核成绩原件(作为附件)，送至该管理人员的直接上司。直接上司应根据考核记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通。直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考核最终成绩。

　　(3)年度考核

　　一般员工的年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，送至该员工所在部门主管。

　　部门主管应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通。

　　人力资源部根据员工年度考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20％，30％，45％，5％。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为：工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和发展计划的依据。

　　管理人员年度考核。年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件(作为附件)，传递至该管理人员的直接匕司和各市场部经理。

　　直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50％，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。

　　直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩。人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。

　　1．制度严格

　　绩效是对员工过去和现在的考察，也是对他们将来行为表现的预测。只有将绩效考核活动制度化，定期开展，才能全面了解员工的潜能，发现公司存在的问题，从而实现公司的高效运转。

　　2．目标明确

　　绩效考核作为一种管理工具，必须和相关的人事活动结合起来。这些人事活动包括招聘、晋升、培训以及工资调整和奖惩相结合。

　　3．透明度高

　　绩效考核制度要有足够的透明度，首先要取得全行上下的一致认同，其次考核标准必须是十分明确的。上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通等方式来进行考核工作，搞暗箱操作是行不通的。在贯彻透明度原则时应注意做到以下几点：

　　第一，引人自我考核机制。通过自我考核，可以在满足个人需求的基础上促进组织目标的实现。而且它若能侧重于能力考核，并在智能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身能力的差距，弥补自身的不足。

　　第二，根据银行目标的不同，分阶段引入绩效考核标准和规则，使员工有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效考核时公司与员工之问的互动。

　　第三，将考核活动公开化，进行上下级的直接对话，并把考核的本来目的，即能力开发和发展的要求等内容引入员工考核体系之中。

　　4．反馈及时

　　只有及时反馈绩效考核的结果，才能发现考核工作与经营管理活动中的不足。一个缺少反馈的考核制度没有多大意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为管理系统的一部分独立出来。

　　5．操作性强

　　考核制度要在人、财、物允许的限度之内，这就要求考核人员应根据目标来进行考核方案的设计，考虑到成本效益比、潜在因素对绩效考核实施的影响。

　　我国考绩制度源远流长，《尚书》记载，禹时，对官员三年考核一次。考核期间，地方官员集中到今浙江会稽进行检查评比。会稽的得名就与此有关，意思是官员集中稽查考核的地方。

　　《周礼》记载，周王室的小宰和太宰专门负责官员的考核，考核内容有廉善、廉能、廉敬、廉正、廉法与廉辩六个方面，涉及个人品德、工作能力、口才、法律意识等等。战国时期，以“上计”来考核官吏，即群臣于年终须将赋税收入写于木券，呈送给国君考核，以考核的优劣决定官职升降。

　　商鞅变法，秦王朝法律的繁苛，可谓独步。1975年，湖北云梦睡虎地出土1000多枚秦简 ，从秦简上看，秦王朝的行政管理也很繁苛。出土的秦简有关于一个县级政府对官吏管理制度的内容，处罚名目繁多，如重新启用已被开除的人，所监督的加工产品质量不合要求的，没有在上交产品上做好记号的，不能保证皮革质量的，参加培训不及格的，管理的母牛不生育的，工作评比落后的，冒领军粮和私卖军粮的，没有接到命令安排而擅自干活的，都要处罚，处罚的方式就是向政府上交盔甲、盾牌、布匹等物资，涉及的官吏有丞、啬夫、工师、曹长、尉、司马等，对官吏实行目标管理，在秦代公职可不是轻松职业。秦王朝正是凭着这严明的政令，保持了政府的高效运转，最终完成了统一天下的大业。

　　唐代官吏的考核分为三等九级，即上、中、下三等，上等又分为上上、上中、上下三级，中等又分为中上、中中、中下三级，下等又分为下上、下中、下下三级。唐中期以后,考功郎中、员外郎专掌京官与地方官的考课,策试秀孝的职责则转归礼部，唐代具有严密而完备的官吏考核制度，以“四善二十七最”作为对官吏的考核标准。所谓“四善”，即“德义有闻、清慎明著、公平可称、始勤匪懈”，这是各级官吏的道德规范。“二十七最”则规定了考核百官职守的具体标准。各个部门的长官依据这一考核标准，每年评定属官的行状，分别列为九等，并给予一定的奖惩。

　　宋代地方官员绩效考核，是以人口和经济发展作为依据。宋代建立的地方官员考核沿用的唐代考核地方辖区内人数增加的考核方法，并将农业发展和税收财富作为辅助考核内容。

　　首先，这种考核方法是将地方人口和经济作为两个重要指标对官员进行考核，既能够量化也方便统计，在考核过程中操作简便、便于排名。

　　从制度形成的背景来看，这种地方官员绩效考核制度也是由当时的经济发展水平和经济结构决定的，宋代非常重视农业发展，并从农业生产中获取绝大部分国家收入，农业生产决定国家税赋，耕田和农业人口的增减都直接影响到国家收入，地方官员绩效重点考核的还是人口和农业发展，并以此作为官员升迁降级的依据。

　　其次，随着宋代商品经济发展，在官员绩效考核制度上也适当进行了改革和调整，将官员辖区内的酒、盐和茶也作为考核内容，并随着经济发展逐步提升比重。地方州县是宋代社会治理的关键，因此在绩效考核主体上也主要针对州县一级官员进行考核，并随着政绩进行调整。

　　总体而言，宋朝考核官吏绩效，其方法分为三种：磨勘制、历纸制、巡视制。

　　其中，磨勘制度对于官员任用影响较大。宋代官员提拔或者地方官改任京官都要用磨勘法进行考察。

　　磨勘合格予以提拔，磨勘不合格者要等到下次合格才有升迁的机会，如在磨勘过程中发现违纪情况，相关人等都要受到惩罚。磨勘也有着具体的期限要求，在宋真宗时期，文武官员各三年；在宋仁宗时期，改为文官三年、武官五年。这种考核制度的主要特点是论资排辈，不到年限不升迁，有着封建时代的局限性。

　　宋真宗时期，有一位叫张祥的官员，曾经犯贪赃罪被罢黜为江州参军，后来复出从主簿提拔到县尉，三任考核成绩都比较好。但在磨勘时发现曾经犯过罪，宋真宗认定此人不能做主官，只能做幕僚，不再提拔他。

　　宋仁宗时期，益州推官桑泽，在蜀地为官三年，父亲死了竟然不知道。他回到家乡后才知道父亲死了，请求离职。多年以后，他有一次提拔机会，却因为在磨勘时不孝而没能获得提拔。

　　历纸制，又分为两种：一种是自我鉴定，即官吏每天自记功过并提交上级，实质上就是自己填写考核表格；另外一种是先由上级记录下级官吏善恶及德才表现并作为考核依据，再由审官院或吏部等机构复查其考绩。考核结果用考辞记录、公布，作为赏罚和升降官吏的依据。

　　巡视制，是指皇帝不定期派官吏到各地巡视考察复核的制度。这些巡视官吏是从各个部门临时抽来的，充任按察使、采访使、察访使、宣抚使等，其主要任务是廉察官吏善恶、能否。对于课绩的审核，主要是点勘考课文状。察官查照本路、本州的记录资料，进行复核。历纸书写不实，要追究责任。

　　虽然宋代官员绩效考核制度具有明显的阶级属性和时代局限性等一些弊端，但是也存在值得借鉴的闪光点。一是绩效考核内容个性化。宋代对于官员考核体系更加系统完备，对不同职务的考核标准和考核内容都有所区别，县级主要以“四善四最”为考核内容。

　　盐税和漕运都有其具体考核内容和考核细则；绩效考核随时根据职能岗位变化而进行相应调整并注重量化。

　　特别是针对地方官员考核，详细到辖区内，人口数量、耕地数量、税赋情况、社会治安情况等等，在对今年考核结果出来之后，与上一年进行对比，最终能够看出官员一年内执政水平。

　　二是考核结果有效运用监督约束得当。从考核结果运用上看，虽然官员提拔任用多是按照资历和年限，对于考核结果运用多起到参考作用，但考核结果同时还与地方官员的奖惩和晋升进行了结合，在一定程度上对防止不正之风、抵制拉帮结派还是起到积极作用。

　　从监督约束角度看，宋代将考核监督制度进行结合创新，形成绩效考核与监督之间相互制约局面，加强了官员任职行为监督，在一定程度上制约了以权谋私行为。

　　明代官吏考核制度更趋完善，对官吏的考核主要是通过考察法来实现的。所谓考察法，即按“贪酷、浮躁、不及、老、病、罢、不谨”八法考察官吏。考察又分为“京察”和“大计”。“京察”是每隔六年对中央官员进行考察以决定去留。从州县到府道司，三年一次，层层考察属官，再汇总至督抚复核，造册上报吏部。这种考察地方官的制度称为“大计”。明代中后期政治腐败，致使严格的官吏考核制度逐渐成为虚文。“京察”和“大计”往往成为派系斗争的重要手段。嘉靖三十五年（1556），由李默主持的吏部会同周延主持的都察院考察天下诸司官，是为例行的外察，许多严党人物受到处置，或调用，或闲住，矛头直指严嵩，“嵩甚恨”，外察使严嵩势力受到冲击和削弱。严嵩没有善罢甘休，随即进行反扑，借京察与外察大规模而公开地铲除异己。清代继续沿用明代的“京察”和“大计”制度，并一概改为三年举行一次。

　　1．设计考核体系

　　银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。

　　(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。

　　(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。

　　(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。

　　2．建立考核组织

　　除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也采取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。

　　(一)选择适当的考核工具

　　选定适当的考核工具是非常重要的，通常需要考虑的因素主要有以下几方面：

　　(1)考评工具是否实用。

　　(2)成本如何。考核管理系统的成本如何，有的考核表格式要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。

　　(3)工作性质。是根据不同的考核性质采用不同的工具，还是选择用同样一份标准表格考核所有的人。通常情况下，考核系统应尽量简单化，所有类型的员工用同样的表格，但考核内容的权重应有所区别。

　　(二)确定绩效考核的标准

　　绩效考核系统的标准主要表现在如下五个方面：信度、效度、战略一致性、可接受性与明确性。

　　(1)信度。是指绩效考核系统的一致性程度。一种重要的信度类型是考核者信度，即考核主体之间的一致性程度。常用的评价信度的方法有：重测信度、考评者内部信度、考评量表的内在一致性检验。

　　(2)效度。是指绩效考核系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的有效程度。

　　(3)一致性。是指绩效考核系统与组织战略目标和文化的一致程度。

　　(4)可接受性。是指运用绩效考核的人是否能够接受它。

　　(5)明确性。是指绩效考核系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，以及怎样才能达到这些期望。

　　(三)确定指标体系

　　根据工作分析初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。根据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，确认其可行性。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。在考核前通过咨询专家，将所确定的指标提交组织高层管理者、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改，补充和完善绩效考核指标体系；考核后根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。