營銷計劃

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營銷計劃(Marketing Planning)，也稱營銷規劃

　　企業營銷計劃是指，在對企業市場營銷環境進行調研分析的基礎上，制定企業及各業務單位的對營銷目標以及實現這一目標所應採取的策略、措施和步驟的明確規定和詳細說明。

　　營銷計劃是企業的戰術計劃，營銷戰略對企業而言是“做正確的事”，而營銷計劃則是“正確地做事”。在企業的實際經營過程中，營銷計劃往往碰到無法有效執行的情況，一種情況是營銷戰略不正確，營銷計劃只能是“雪上加霜”，加速企業的衰敗；另一種情況則是營銷計劃無法貫徹落實，不能將營銷戰略轉化為有效的戰術。營銷計劃充分發揮作用的基礎是正確的戰略，一個完美的戰略可以不必依靠完美的戰術，而從另一個角度看，營銷計劃的正確執行可以創造完美的戰術，而完美的戰術則可以彌補戰略的欠缺，還能在一定程度上轉化為戰略。

　　可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。

　　（1）長期計劃的期限一般5年以上，主要是確定未來發展方向和奮鬥目標的綱領性計劃。

　　（2）中期計劃的期限1-5年。

　　（3）短期計劃的期限通常為1年，如年度計劃。

　　可分為總體營銷計劃和專項營銷計劃。

　　（1）總體營銷計劃是企業營銷活動的全面、綜合性計劃。

　　（2）專項營銷計劃是針對某一產品或特殊問題而制定的計劃，如品牌計劃、渠道計劃、促銷計劃、定價計劃等。

　　可分為戰略計劃、策略計劃和作業計劃。

　　（1）戰略性計劃對企業將在未來市場占有的地位及採取的措施所做得策劃。

　　（2）策略計劃是對營銷活動某一方面所做得策劃。

　　（3）作業計劃是各項營銷活動的具體執行性計劃，如一項促銷活動，需要對活動的目的、時間、地點、活動方式、費用預算等作策劃。

　　（一）計劃概要

　　計劃概要是對主要營銷目標和措施的簡短摘要，目的是使高層主管迅速瞭解該計劃的主要內容，抓住計劃的要點。例如某零售商店年度營銷計劃的內容概要是：“本年度計劃銷售額為5 000萬元，利潤目標為500萬元，比上年增加10％。這個目標經過改進服務、靈活。定價、加強廣告和促銷努力，是能夠實現的。為達到這個目標，今年的營銷預算要達到100萬元，占計劃銷售額的2％，比上年提高12％”。”

　　（二）營銷狀況分析

　　這部分主要提供與市場、產品、競爭、分銷以及巨集觀環境因素有關的背景資料。具體內容有：

　　1、市場狀況。列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。如目標市場近年來的年銷售量及其增長情況、在整個市場中所占的比例等等。

　　2、產品狀況。列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場占有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。

　　3、競爭狀況。識別出企業的主要競爭者，併列舉競爭者的規模、目標、市場份額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特征，以瞭解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。

　　4、分銷狀況。描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。如某產品在百貨商店、專業商店、折扣商店、郵寄等各種渠道上的分配比例等。

　　5、巨集觀環境狀況。主要對巨集觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境，從中判斷某種產品的命運。

　　（三）機會與風險分析

　　首先，對計劃期內企業營銷所面臨的主要機會和風險進行分析。再對企業營銷資源的優勢和劣勢進行系統分析。在機會與風險、優劣勢分析基礎上，企業可以確定在該計劃中所必須註意的主要問題。

　　（四）擬定營銷目標

　　擬定營銷目標是企業營銷計劃的核心內容，在市場分析基礎上對營銷目標作出決策。計劃應建立財務目標和營銷目標，目標要用數量化指標表達出來，要註意目標的實際、合理，並應有一定的開拓性。

　　1、財務目標。財務目標即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。

　　2、營銷目標。財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標可以由以下指標構成，如銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷範圍等。

　　（五）營銷策略

　　擬定企業將採用的營銷策略，包括目標市場選擇和市場定位、營銷組合策略等。明確企業營銷的目標市場是什麼市場，如何進行市場定位，確定何種市場形象；企業擬採用什麼樣的產品、渠道、定價和促銷策略。

　　（六）行動方案

　　對各種營銷策略的實施制定詳細的行動方案，即闡述以下問題：將做什麼?何時開始?何時完成?誰來做?成本是多少?整個行動計劃可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應執行和完成的活動時間安排、任務要求和費用開支等。使整個營銷戰略落實於行動，並能循序漸進地貫徹執行。

　　（七）營銷預算

　　營銷預算即開列一張實質性的預計損益表。在收益的一方要說明預計的銷售量及平均實現價格，預計出銷售收入總額；在支出的一方說明生產成本、實體分銷成本和營銷費用，以及再細分的明細支出，預計出支出總額。最後得出預計利潤，即收入和支出的差額。企業的業務單位編製出營銷預算後，送上層主管審批。經批准後，該預算就是材料採購、生產調度、勞動人事以及各項營銷活動的依據。

　　（八）營銷控制

　　對營銷計劃執行進行檢查和控制，用以監督計劃的進程。為便於監督檢查，具體作法是將計劃規定的營銷目標和預算按月或季分別制定，營銷主管每期都要審查營銷各部門的業務實績，檢查是否完成實現了預期的營銷目標。凡未完成計劃的部門，應分析問題原因，並提出改進措施，以爭取實現預期目標，使企業營銷計劃的目標任務都能落實。

　　營銷計劃是營銷活動方案的具體描述，它規定了企業各種營銷活動的任務、目標、具體指標、策略和措施，這樣就可使企業的營銷工作按既定計劃有條不紊地循序漸進，從而避免營銷活動的混亂或盲目性。歸納起來，營銷計劃的作用主要表現在以下幾個方面。

　　(1)營銷計劃詳細說明瞭預期的經濟效益，這樣，有關部門和企業最高管理當局就可預計到現在規定的計劃期末本企業的發展狀況，既可減少經營的盲目性，又可使企業有明確的發展目標，以便在整個計劃執行期中根據預期的目標，不斷調整行動方案，採取相應措施，力爭達到預期目標。

　　(2)營銷計劃確定了實現計劃活動所需的資源，從而企業可事先測知這些資源的需要量，並據此判斷企業所要承擔的成本，從而有利於進一步精打細算，節約開支。

　　(3)營銷計劃描述了將要執行和採取的任務和行動。這樣，企業便可明確規定各有關人員的職責，使他們有目標、有步驟地去爭取完成或超額完成自己被委派的任務。

　　(4)由於營銷計劃有助於監測各種營銷活動的行動和效果，這樣就使企業能有效控制本身的各種營銷活動，協調各部門各環節的關係，更順利而卓有成效地完成企業的各項任務和目標，使企業進一步獲得鞏固和發展。

　　總之，營銷計劃對任何營銷商來說，都是至關重要和不容忽視的基本計劃。只有根據這種詳細闡明企業營銷活動方案的計劃，企業營銷規劃的目標才能實現。

　　(1)營銷計劃是公司或企業計劃的中心。市場營銷計劃是企業各部門計劃中的一個，但又是最重要的一個。例如，公司內部的生產計劃，只有確實瞭解產品的基本銷售量以後才能決定。就是公司的財務計劃、人力資源計劃、資本計劃、投資計劃以及存貸計劃等，也都要等到預計了銷售和生產數量以後才能確定，所以除了公司或企業的戰略性計劃以外，市場營銷計劃就成了公司計劃的起點。

　　(2)營銷計劃涉及公司各主要環節。企業市場營銷的內部支持環境中還包含有其他一些主要部門，如製造部門、採購部門、研究與開發部門和財務部門等，它們各自的業務活動與市場營銷部門的業務活動互相關聯。所以，市場營銷部門在擬定市場營銷計劃時必須考慮到其他部門業務活動的情況，並且需要得到企業內部各主要部門的密切協作。

　　(3)營銷計劃日趨重要和複雜。以往企業是將市場營銷計劃看作綜合計劃，以為將不同的市場活動加起來就構成了公司的市場營銷計劃。現在則不同了，市場營銷計劃被認定為公司戰略體系中的一部分，它擬定了整個市場目的，並使得公司中所有的市場活動都以這個目的為中心。

　　(一)營銷計劃編製的原則

　　營銷計劃是現代企業整體計劃的一個核心。只有營銷計劃制定得合理，才能保證企業營銷目標的實現。為保證營銷計劃的科學性，並做到切實可行，企業在編製營銷計劃時要遵循以下原則。

　　(1)以消費需求為中心，以企業的總體經營目標為基本出發點；

　　(2)充分考慮企業的內外部環境，在綜合平衡的基礎上，做到切實可行、靈活調整；

　　(3)計劃的行動方案要明確、具體。

　　(二)營銷計劃編製的步驟

　　市場營銷計劃的編製過程一般包括以下步驟。

　　(1)分析現狀，做到知己知彼，為編製計劃做好充分準備。

　　(2)確定目標，為具體活動程式指明方向。

　　(3)編製計劃草案，交由有關部門討論。

　　(4)如果討論後有異議，要在規定時間內修改計劃草案。

　　(5)編製正式計劃，組織企業內部執行。

　　(三)營銷計劃編製的具體內容

　　1．計劃概要

　　它是對主要營銷目標和措施的簡要概括說明。撰寫計劃概要的目的，是讓企業主管瞭解、掌握計劃的核心內容。

　　2．營銷的現狀分析

　　它是提供編製計劃所需的有關市場、產品、競爭、分銷、信息媒體和巨集觀環境因素的背景材料。市場現狀，主要描述市場規模與增長狀況、各細分市場的銷售情況、顧客需求和購買行為的變化趨勢等。產品現狀，主要描述近年來各主要產品品種的銷量、價格、利潤率、產品組合效果等。競爭現狀，主要描述主要競爭者的規模、目標、市場占有率、產品質量、市場營銷策略，並要瞭解他們的意圖和行為。分銷現狀，主要描述各分銷渠道上產品的銷售量以及每個渠道重要地位的變化。巨集觀環境狀況，主要描述對營銷前景有某種聯繫的客觀環境的主要趨勢，如政治法律、經濟、科技、社會文化、自然等因素。

　　3．機會與威脅分析

　　在營銷現狀分析的基礎上，圍繞企業及相關產品找出主要的市場營銷機會和威脅、優勢與劣勢，以及面臨的問題。每一個企業只有分析了市場機會與問題，找出優勢與劣勢，才能揚長避短。有關這些問題的分析決策將導致不同的企業目標、戰略和策略的選擇。

　　4．營銷目標

　　它是營銷計劃的核心部分，是在分析營銷現狀並預測未來的機會與威脅的基礎上制定的，它將決定營銷策略和行動方案的擬訂。營銷目標包括銷售額、市場占有率、分銷覆蓋面、利潤率、投資收益率等。對營銷目標的要求：①各個目標必須用定量的形式表達，並有一定的完成期限；②各定量目標要有可行性；③在各定量目標之間應保持內在的一致性；④如果有可能，目標必須分層次地加以說明。

　　5．營銷戰略和策略

　　它是完成計劃目標的主要營銷途徑和方法，包括目標市場的選擇和市場定位戰略、營銷組合策略、營銷費用安排、市場調研等主要決策。

　　6．行動方案

　　它是將營銷戰略和策略具體化為可操作的措施。企業解決了營銷目標和方向以後，欲達到目的，還需要解決手段和工具的問題。行動方案是以行動的時間、空間、人員、資源、經費為要素，規定著那些能導致目標實現的行動，防範那些背離和干擾目標的行動，避免計劃失敗。

　　7．預算

　　它是關於某項活動預計盈利或虧損的報告，是對收支計劃的量化，表現為盈虧報表。收入方為預計的實物銷售量和平均價格，二者相乘得出預計的銷售收入：支出方包括生產、銷售、廣告、實體分銷等項費用：收支之差即預計的利潤。企業的各業務單位編製出預算後，送高層管理者審批，預算一經批准，便成為各有關部門安排生產及市場營銷活動的依據。

　　8．控制

　　這是營銷計劃編製的最後環節，用來監控整個計划過程，並選擇相應的控制方法。最簡單的是年度計劃控制，即將目標和預算按月或按季分解，企業領導定期檢查完成情況，若未達到，部門經理負責做出解釋並提出補救措旋。

　　1．營銷計劃分解的意義

　　營銷計劃的分解是計劃得以有效執行的最佳方式。其意義表現在：

　　第一，營銷計劃中對業務內容的要求是總體性的。酒店只有對業務內容進行分解，才能把握業務重點，才能正確實施計劃。比如針對加強終端推廣的計劃，酒店可從不同終端種類、開發不同終端的進度、可選擇的推廣方式等進行細分，從而準確把握不同階段的工作重點。

　　第二，要想持續推動計劃執行，就要使營銷人員能及時看到實施效果，從而提高執行的積極性。將計划進行分解就是將目標進行分解。

　　第三，將計劃分解可使市場營銷人員準確領會重點，在不同推廣階段都能朝著既定的目標努力，而不是面對眾多目標分散工作精力，從而使計劃落實到最基層。

　　第四，營銷計劃評估的時間跨度不能過長，否則就無法把握工作開展的過程，也無法及時衡量營銷人員工作成效。對計劃分解便於對計劃效果及時評估。

　　2．營銷計劃按時間分解

　　對於營銷計劃，酒店可按時間進行分解，用時間對營銷計劃的執行人進行約束或考核。

　　(1)周計劃

　　將計劃分解到營銷代表層面，對最基層的營銷問題進行反映。這個層面的計劃由各營銷主管把握，主要反映計劃執行中最直接的效果。

　　(2)月計劃

　　將計劃分解到營銷主管和經理層面，主要對各分支機構及整個地區的營銷狀況進行反映。這一方面便於經理對本地區營銷態勢的掌控，另一方面便於總部對分部執行計劃狀況的掌控。

　　(3)季計劃

　　將計劃分解到經理和總部層面，主要是對計劃執行成效的階段性反映。酒店要對計劃做一個階段的整體性評估，避免營銷重點集中於短期，同時對整個市場形勢進行整體判斷，並對營銷人員工作成效進行指導。

　　3．營銷計劃按區域分解

　　(1)按省級區域分解

　　酒店在對全國各大區域市場的總體分佈情況進行充分分析的基礎上，對計劃在各區域的實施重點進行把握，對計劃在各區域間的分配狀況進行評估，從而掌握各區域可能產生的效益。

　　(2)按地市級區域分解

　　酒店通過對營銷計划進行地市級區域分解使分管經理掌握本區域的市場狀況，併在區域間對計划進行合理分配，掌控各區域的計劃實施重點。

　　4．營銷計劃按營銷渠道分解

　　(1)按渠道類別分解

　　團體渠道和散客渠道有很大區別，酒店在計劃執行中應差異處理，對於團隊渠道要註重旅行社利益，而對散客渠道則註重消費者利益，對兩種渠道區分計劃實施重點，以實現不同的營銷目標。

　　(2)按渠道性質分解

　　專業渠道、商業渠道和特殊渠道的不同特性決定了它們不同的市場地位，這就要求酒店確定不同的營銷工作重點。對於什麼渠道應該成為計劃的重點，酒店應在具體執行過程中根據市場競爭形勢和資源狀況做出合理安排。

　　一、營銷計劃缺乏制度的保障

　　營銷計劃被企業當作是紙上的內容，實際過程中缺乏具體的要求：營銷計劃不僅是一種方法體系，同時也應該是一種制度體系，也就是說營銷計劃一旦執行，就必須按照相應的要求來加以保障。現實之中很多企業在實施營銷計劃時，並沒有落實到具體的制度上，一方面營銷人員找不到開展工作的規範，無法衡量自身業績的好壞，另一方面部分人員只是滿足於現狀，不能按照要求開展工作。

　　二、營銷計劃執行缺乏績效考核的約束

　　在企業的實際運作過程中，績效考核制度是企業的基本管理制度，其他職能性的管理制度都要在此基礎上發揮作用。在營銷計劃執行過程中，都是營銷管理職能在起作用，而要充分發揮這些職能，使營銷計劃有效執行，就必須將績效考核制度與營銷計劃的完成效果結合起來，這樣才能使營銷人員可以對自己的績效進行評估，否則營銷計劃的執行將缺乏規範性。在實際運作中，更往往發生績效考核制度與營銷計劃目標有差異的情況，使營銷計劃形同虛設。

　　三、營銷計劃缺乏過程管理

　　營銷計劃執行時只重視結果，而不重視達成結果的過程：在營銷計劃的執行過程中，往往最受關註的是一些硬指標，比如銷售額、鋪貨率、知名度等，但是還有其它的一些軟指標，比如市場價格體系、市場秩序、與競爭對手的對比等，往往會受到忽視，也就是說在營銷計劃執行時，缺乏對執行過程進行系統地管理，就算達到了硬指標，但軟指標中存在的問題將會對企業造成根本性的傷害。

　　四、營銷計劃執行過程中缺乏整合和協調

　　1、 營銷計劃執行的各部門各自為戰：主要表現在各個職能部門之間，如市場部門和銷售部門、銷售一線和銷售後勤部門等，這在很大程度上依賴於營銷組織架構的合理，也就是如果組織架構落後於企業發展的要求，就會限制營銷計劃的有效執行。

　　2、 不同部門對營銷計劃的理解不同：造成這個問題主要在於企業內部的溝通渠道不通暢，對於營銷計劃實施效果的衡量標準不統一。

　　3、 執行過程中缺乏統一的協調：這主要實在營銷計劃執行過程中，缺乏一個領導部門來推動整個計劃的進行，各部門的本位主義比較嚴重，職能性的部門結構影響到了企業整體業績的實現，比如對於多產品結構的企業而言，對於不同種類的產品總是缺乏管理的，各個部門只是註重各自一塊職能工作的完成，而對於一個產品的發展過程卻缺乏一個綜合的管理，從而造成各個部門的專業優勢並沒有轉化為企業的整體優勢，有可能還會造成企業資源的損耗和業績的衰退。

　　五、企業業務流程不合理

　　1、 營銷計劃執行過程中的業務流程過於複雜：造成企業的反應速度降低，整個業務運作過程效率低下，使營銷計劃的時效性不能體現。

　　2、 執行過程中的審批環節過多：一方面造成對市場機會的丟失，另一方面影響了營銷人員積極性的發揮，不利於發揮主動性和靈活性，對營銷計劃執行的有效性也不能充分保證。

　　3、 執行過程中各部門的業務分配不合理：這主要是指部門之間的職能分配模糊，沒有貫徹最大化提高效率的原則，在營銷計劃執行過程中出現專業技能不夠或者是承攬了過多的職能，無法使營銷計劃得以有效執行。

　　六、企業分支機構對區域營銷計劃缺乏系統性

　　1、 區域營銷人員的專業技能有欠缺：對總部下達的營銷計劃無法進行進一步規劃，對整個區域市場缺乏整體性的計劃，對各個小區域之間也缺乏系統的拓展計劃，造成整體營銷計劃一到下麵就開始變形，無法真正落實。

　　2、 區域人員註重結果而不註重過程：由於部分企業的銷售政策導向是以銷量為核心，因此區域人員也會只註重結果而不關心過程，他們採取的措施都是短期內提高銷量的，但是否能滿足營銷計劃的戰略要求則不在考慮之中。

　　1、 基礎性管理制度：

　　（1） 績效考核制度：將營銷計劃要達到的目標，與營銷人員的績效考核聯繫起來，由此來規範營銷人員的行為圍繞營銷目標開展工作，使營銷計劃落到實處。比如營銷計劃要開展深度分銷，可以制定一個鋪貨率的考核要求，使營銷人員的工作重點放到提高鋪貨率上來。

　　（2） 部門協作制度：圍繞營銷計劃的重點，解決好各部門之間的協作關係，在部門之間確立合同關係，明確責權利，另外也可以採取項目小組的形式開展工作，提高營銷計劃的運作效率。比如在營銷計劃中的新產品開發業務，關係著企業的持續競爭力提升，其參與的部門涉及市場、生產、技術、供應等，要提高新產品開發的速度和效率，一方面要確立市場部在新產品開發過程中的領導關係，另一方面又可以通過責任書的確認，使其他部門都能按照要求完成新產品開發各環節的工作。

　　2、 職能性管理制度：

　　重點是提高營銷計劃實施效率的管理制度，如營銷推廣管理制度、區域管理制度、渠道管理制度、銷售業務管理制度等，這些制度一方面是為銷售人員提供了開展工作的規範，另一方面則是為衡量銷售人員的工作成效提供了標準，另外，管理制度還影響著銷售人員的思想意識和行為模式，其根本點都是圍繞著營銷計劃的有效執行而進行的。

　　1、 圍繞營銷計劃的關鍵業務內容優化運作流程：營銷關鍵業務流程的優化甚至重組，將對營銷計劃的有效實施有著重要的作用，往往一份營銷計劃是好的，但在實際運作過程中，由於業務流程的運作不合理，造成營銷計劃實施的效率低下，直接影響到營銷目標的實現。

　　2、 通過重組業務流程調整部門結構：在一些關鍵性的業務流程中，如產品研發流程、營銷推廣流程、營銷計劃流程、訂單處理流程等，其運作效率的高低，反映著整個組織結構和部門職能是否合理，因此要真正做到業務流程重組後企業能夠高效運轉，就要根據業務流程的要求，從組織和職能上加以保障，確保業務流程能為企業帶來根本性的利益。

　　1、 許可權保障是對各部門業務職能的落實：營銷計劃的有效執行有很大程度是取決於各部門能否充分發揮各自的職能，營銷計劃在實施時，一定要賦予各職能部門相應的許可權，否則將會影響到營銷計劃執行的效率。

　　2、 總部和分部之間的許可權分配：總部對於營銷計劃應該強化專業方面的許可權，而分部對於執行營銷計劃則應該加強針對性方面的許可權，使營銷計劃在執行過程中可以得到很好的整體配合。

　　3、 營銷計劃各項業務活動的許可權分配：也就是對營銷計劃中的業務內容進行合理分配，使各個職能部門都能找到相對應的工作內容，主要是解決業務活動開展過程中的決策許可權，比如新產品研發由哪個部門領導和推動，銷售計劃由哪個部門分析、整合和落實等。

　　1、 為達成營銷計劃的目標所必需配備的各種資源：營銷計劃的制定是一回事情，而在執行中對計劃的資源保障又是一回事情，雖然營銷計劃中包含了費用預算，但往往有些項目所分配到的資源並不能保障計劃的實現，而且有的企業在面對銷量下滑的狀況時，往往堅持不住按計划進行，總是會把費用傾斜到能立即提升銷量的項目上，比如渠道返利促銷，但這隻是一種短期行為，並不會對企業的長期發展帶來根本的幫助。

　　2、 對關鍵項目的資源保障：比如有的企業在營銷計劃中準備開發大型超市和賣場，但是在開發費用上卻沒有相應的分配，如進場費、條碼費、陳列費、堆頭費、促銷費等，只能使終端的開發工作舉步維艱；又如有的企業在營銷計劃中準備實施深度分銷，但在區域市場只派駐了少量的人員（如一省一人或數人），根本無法做到深度分銷，只能採用依靠經銷商的粗放經營模式。因此在營銷計劃實施中，一定要通過制度對關鍵項目進行確定，並與績效考核結合起來，通過政策來加以保障，使營銷目標能夠得以順利實現。

　　一、滾動式營銷計劃

　　1、 營銷計劃制訂後，並不意味著就一成不變，而要根據市場的變化主動對營銷計划進行調整，這就需要對營銷計划進行分解，包括月度分解和區域分解，這就才能既保證營銷計劃的穩定性，又能保證營銷計劃的適應性。

　　2、 滾動式營銷計劃需要從部門和制度上加以保障，要有專門的職能部門對營銷計劃的執行狀況進行評估，並對各區域的營銷計划進行綜合平衡，這樣才能使營銷計劃可以保持整體性的動態發展。

　　3、 滾動式營銷計劃執行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先從年度計劃、季度計劃、月度計划到周度計劃，然後再從周度計劃、月度計劃、季度計划到年度計劃，前一個階段是對營銷計劃的整體性進行掌控，後一個階段就是通過富有層次的滾動執行和調整，來達到對整個營銷計劃在適應性方面的保障。

　　二、對市場態勢的判斷

　　1、 競爭環境判斷：既包括整個大環境，又包括各區域的小環境，由於不同企業的市場重點不同，資源的投入也有差異，造成不同區域之間的競爭環境各有特點，因此營銷計劃的執行也不能一刀切，應該根據不同區域市場競爭環境的差異進行相應調整，使營銷計劃符合實際狀況。

　　2、 行業趨勢判斷：某些行業的發展趨勢變化很快，而各區域之間行業的發展是不平衡的，因此營銷計劃在執行過程中根據行業發展狀況的分析，提出相應的應對措施，使營銷計劃能符合行業在不同發展階段的特點。比如彩電行業，可能營銷計劃的目標是加強網路建設，但由於價格戰導致整個行業的利潤率降低，將迫使各企業不得不加強技術創新和產品創新，這就是整個行業發生了迅速的變化，相應地也就促使營銷計劃在實施過程中進行調整。

　　3、 消費趨勢判斷：消費趨勢指的是消費心理和消費行為模式的變化趨勢，比如現在超市和賣場等現代零售業態的迅速發展，使消費者的行為模式發生了很大的變化，以前買東西是在批發市場、批發點和百貨商場，而現在買東西大多數都是在超市和賣場，因此一份加強批發通路建設的營銷計劃，就只能是用於傳統業態為主的市場，而在發達城市，就只能調整這份營銷計劃，使之適應當地零售業態發展的現狀。

　　三、對區域性營銷計劃的強化

　　1、 企業的區域性組織是營銷計劃實施的基礎部門，其關係著營銷計劃能否真正執行到位，而且這又是最接近市場變化的層面，因此只有強化區域營銷計劃的執行效果，才能使營銷計劃真正達到動態地調整。

　　2、 強化區域營銷計劃的執行效果，也就是提高分支機構對營銷計劃實施的系統性，一定要規定區域做好營銷計劃的分解工作，真正發揮區域執行營銷計劃的能動性，使營銷計劃在實施過程中提高針對性。

　　四、營銷計划動態調整的穩定性

　　1、 動態調整在不同層次上各有不同：營銷計劃強調適應性和針對性，並不是說就可以任意對營銷計划進行調整，而應該在不同層次上進行不同程度的調整。對全國性計劃而言，要體現全國市場的特點；對省級計劃而言，要體現省級市場的共同特點；對地區計劃而言，要體現地市級市場的共同特點。因此，動態調整通過在不同層次上的差異，其實是一種共同性基礎上的調整，既考慮了各區域市場的特點，又保持了統一的共性。

　　2、 動態調整是在穩定性基礎上的調整：動態調整除了上點提到的層次性，還有時間性的問題，而時間性就構成了營銷計劃的穩定性，也就是說動態調整並不是可以隨時對營銷計划進行調整，同樣，也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同時還要兼顧各種共性之間的協調，從而在整體上保持一種動態、平衡的發展。

　　一、目標管理是營銷計劃有效執行的良好工具

　　1、 使營銷計劃評估具體可行：營銷計劃執行的效果如何，營銷計劃是否應該調整，這些問題的答案涉及到對營銷計劃的評估，而評估的一個重要標準就是營銷計劃的目標，如果將目標從結果轉變為過程中的一個環節，就能客觀準確地評估營銷計劃的實施效果。

　　2、 使營銷計劃執行成效得以控制：其要點在於透過對目標的管理，把握營銷計劃執行的重點，並掌握評估的依據，使目標可以成為指導營銷計劃執行或者調整的方向。目標管理作為有效的工具，將與營銷計劃的分解結合起來，配合對營銷分解計劃的評估，使營銷計劃的執行過程能夠得到控制。

　　二、目標的分類管理

　　1、 硬性目標：銷量目標、占有率目標、費用目標、利潤目標、鋪貨率目標等，對硬性目標的管理容易衡量，在這些目標中，有的能反映結果（如銷量和利潤目標），有的能反映過程（如鋪貨率和費用目標），良好的目標管理，其關鍵在於對目標進行綜合評估，但在實際過程中，很多企業只關心銷量目標，也相應地引導銷售人員只看中銷量，而忽視了其他目標的實現，最終也無法體現營銷計劃的效果。

　　2、 軟性目標：管理制度、客情關係、價格體系、市場秩序、信息分析等，這些目標可以說是為了達成硬性目標的保障，如果說硬性目標是結果，那麼軟性目標就是過程，只有將過程管理起來，才能確保結果的有效達成。

　　三、目標的績效管理

　　1、 對目標結果的績效管理：其衡量績效的重點是將結果與目標對比，通過這種差異性來判斷營銷目標的完成程度，如果企業的營銷目標包含了結果型和過程型兩種，那麼這種結果與目標的差異，可以反映出一定的原因，但是如果只採用結果型的目標，那麼績效考核就無法反映真實的狀況。

　　2、 對目標過程的績效管理：其衡量績效的重點是將過程與目標對比，看看營銷計劃所要求的工作有無做到位，有什麼因素影響到了硬性目標的實現，這種軟性目標的績效考核，能夠比較真實地反映實際狀況，但是它在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接，因此最好是將其與硬性目標績效考核結合起來，更全面地反映銷售人員的業績。

　　四、目標的細分管理

　　1、 分階段目標管理：根據營銷計劃的階段分解實施過程，根據營銷計劃的要求設置相應的營銷目標，並規定完成的時間進度。階段可以按照市場發展階段來分解，也可以按照市場推廣的階段來分解，比如淡季目標和旺季目標，其目的在於使各個階段的衡量標準能夠統一。

　　2、 分時期目標管理：將營銷計劃目標的完成分成不同的時期，在每個時期設定相應的標準，比如月度目標和季度目標，然後對這些目標進行管理和評估。

　　3、 分項目目標管理：分項目是指設置一些項目類型，比如費用和銷量項目，推廣項目如廣告和促銷，將每類項目的目標完成狀況進行整理統計，分析各項目在整個營銷計劃中所占的比例是否合理，是否滿足了營銷計劃的要求。

　　4、 分產品目標管理：對產品實行類別目標管理，衡量每類產品為企業帶來的利益，可以按新老產品分類，也可以按產品性質分類，衡量的目標有銷量、利潤、費用、時間、完成率等。

　　5、 分渠道目標管理：對不同性質的渠道實行分類管理，衡量不同渠道為企業帶來的效益，比如批發渠道和零售渠道、商業渠道和特殊渠道、超市和雜貨店等，評估各種渠道的價值，為企業制訂渠道開發策略和管理政策提供依據，同時也為營銷計劃的有效實施提供一種工作指導。

　　一、營銷計划過程管理的內容

　　1、 銷售報表：銷售報表可以反映營銷計劃執行過程的詳細情況，通過報表可以看出銷售人員有無抓住營銷計劃實施的重點，在實施過程中存在的問題，同時還可以通過報表瞭解營銷目標的完成情況，掌控營銷計劃實施的進度。

　　2、 銷售工作程式：這是正確執行營銷計劃的保障，比如要完成既定的終端鋪貨計劃和鋪貨率目標，就要提高拜訪客戶的效果，如果對銷售人員的鋪貨工作建立一個規範的程式或步驟，就可以在不用增加任何資源的情況下達成目標，比如規定銷售人員必須按照以下程式開展工作：整理客戶資料、選擇客戶目標、選擇拜訪路線、做好拜訪準備工作、拜訪客戶、檢查客戶卡、檢查海報張貼、整理倉庫和貨架、收集競爭信息、填寫客戶卡、建議客戶訂貨量、道謝離開等一系列步驟，將會為銷售人員提供一個良好的工作規範，增強他們的信心，提高營銷計劃的實施效率。

　　3、 銷售會議：這項內容將會對營銷計劃的執行狀況進行雙向溝通，及時發現銷售人員工作中出現的問題，並提供幫助和指導，同時也教給銷售人員一些銷售技巧和方法，提高他們的應變能力；另外對於營銷計劃在實際過程中碰到的困難，也要通過銷售人員的反饋信息給予重新審視，對營銷計划進行動態調整。

　　4、 銷售培訓：是激勵銷售隊伍、提高工作效率的最佳方法，包括對執行營銷計劃所需要的技能進行培訓，同時對營銷計劃的核心思想、營銷策略進行灌輸，使銷售人員能充分領會營銷計劃的要求，把握營銷工作的重點。

　　二、確定營銷計劃執行的業務流程

　　1、 對營銷計劃重點目標的確定：重點目標決定著業務開展的重點傾向，這是確定關鍵業務流程的前提，一方面給出了核心業務的方向，另一方面則為衡量業務流程優劣提供了一個標準。

　　2、 對關鍵營銷業務流程的界定：關鍵營銷業務流程是關係著營銷計劃目標能否實現的核心流程，比如營銷推廣流程、訂單處理流程、銷售儲運流程等，都會直接影響到營銷計劃目標的實現，當然不同的行業和產品有不同的業務流程，但是在一些關鍵環節上是有共同性的，因此企業一定要重點抓住這些關鍵業務流程。

　　三、對營銷計劃執行過程的評估

　　1、 目標評估：對營銷計劃執行過程的綜合目標、硬性目標和軟性目標的完成程度進行評估，隨時掌握營銷計劃的實施進度。

　　2、 過程評估：對銷售人員的工作方式和效率進行評估，瞭解銷售工作中存在的問題，為銷售人員提供銷售指導。

　　3、 投入產出評估：對營銷計劃執行的效率進行評估，同時衡量營銷計劃對企業帶來的效益，並且對這種效益所體現的價值程度進行判斷。

　　4、 推廣效果評估：對實際執行過程中銷售人員在營銷戰術的創造性方面進行評估，衡量現行推廣方式對營銷計劃所起的作用，並且評估推廣方式的價值，有無可能在更大範圍內進行推廣。

　　5、 執行政策評估：對銷售人員執行營銷計劃的到位程度進行評估，一方面是瞭解銷售人員對營銷計劃的認同程度，另一方面則是瞭解銷售人員對營銷計劃的重點有無把握，同時也評估政策是否有助於營銷業務活動的開展。

　　6、 競爭對比評估：對競爭對手的營銷工作進行評估，重點是樹立標桿，對營銷計劃的各個環節與競爭對手進行對比，找到真正的差異或差距，進一步提高營銷計劃的針對性。

　　1964年，福特汽車公司生產了一種取名“野馬”的新型卧車，新產品一推出，一年內售出36萬部，純利1．1億美元。當時，購買野馬車的人打破了美國曆史紀錄，顧客簡直到了饑不擇食的程度。

　　結果，在不到一年的時間里，野馬車就風行整個美國，各地還紛紛成立了野馬車協會，而且商店出售的墨鏡、鑰匙扣、帽子、玩具都貼上了野馬標誌。在一家麵包店甚至掛出了這樣一塊牌子：“本店烤餅如同野馬車一樣一搶而光!”

　　野馬車為什麼如此受歡迎，並能在短時間內產生如此巨大的影響?它是怎麼策劃的?它的主要策劃者就是號稱“野馬車之父”的美國最著名的實業界巨子——福特汽車公司的總經理雅科卡。

　　1962年，雅科卡出任美國福特汽車公司分部總經理之後，就打算策劃生產一種受顧客歡迎的新型汽車。這個構想是在他對市場進行了調查研究之後產生的。

　　1962年，雅科卡去歐洲瞭解福特汽車公司生產的“紅雀”牌汽車的銷售情況時，發現“紅雀”牌汽車太小了，沒有行李箱，雖然車子很省油，但外形並不漂亮。如果不儘快推出一部新型車，公司將很可能被競爭對手擊敗。由於預見到了“紅雀”的不幸結局，雅科卡開始著手做進一步的調查。

　　從大量的調查材料中，雅科卡認識到，未來的十年是年輕人的世界，其理由是，第二次世界大戰後，人口生育率激增，幾千萬嬰兒已經長大。在60年代，20～24歲的人將增加50％以上，而18—35歲受過教育的年輕人將占總人口的一半。根據這一分析，雅科卡認識到今後的13年中，整個汽車業的銷售量將會大幅度增長，而主要購買者就是年輕人。

　　另外，他通過調查還發現年紀較大的買主的需求也發生了變化，即已經從追求經濟實惠轉向追求樣式新穎的豪華車。由此，雅科卡引出了一段富有哲理的市場名言：“‘紅雀’是一部找不到市場的汽車，而外面又有一個找不到汽車的市場。”

　　因此，福特公司的出路是必須推出一部適合“饑餓”市場需要的新汽車。

　　根據上述分析，雅科卡把未來的新型車定位為：款式新，性能好，能載4人，車子不能太重(最多2500磅)，價錢便宜(實價不能超過2500美元)。

　　後來，雅科卡又將這一定位交給策劃小組討論。經過集思廣益，大家不僅同意雅科卡的產品定位，而且補充了一些重要的新內容：車型要獨樹一幟，車身要容易辨認，要容易操縱(便於婦女和新學駕駛的人購買)，要有行李箱(便於家庭外出旅游)，要既像跑車還要勝過跑車，達到“一石擊中數鳥”、同時吸引幾個市場的目的。

　　為了確保策劃成功，策劃人員首先設計圖樣，製作泥塑模型；接下來是為新車取名。他們首先從沃爾特·湯姆森廣告公司代理人提出的上千個車名中精選出了6個新穎的車名：西部野馬、美洲獅、獵豹、小馬、野馬和美洲豹。

　　策劃人員認為，美國人對第二次世界大戰中野馬式戰鬥機的名字如雷貫耳，用野馬作為新車的名字，實在是妙不可言。它有西部牛仔的味道卻不與之雷同，最適合美國人的口味。經過策劃人員的反覆審查和論證，最後，雅科卡才拍板決定將野馬作為新車的名字。

　　在新車還未問世前，雅科卡還邀請了底特律地區的54對夫婦到汽車廠做客，並請他們對新車發表意見。在這些顧客中，有收入較高的，也有收入中下的。當這54對夫婦對新車發表意見之後，策劃人員發現白領階層非常滿意野馬的車型，而藍領工人則認為車很好但買不起。後來雅科卡請他們估計一下車子的價錢，幾乎所有的人都至少高估1000美元。

　　雅科卡從這些顧客的真實反映中得出一個結論：車子太貴就沒有人買。當雅科卡告訴顧客，野馬車的實際價格只有2500美元時，許多人都說：“為什麼我要反對?真見鬼!”

　　定價是一門學問。雅科卡摸透了消費者的心理，最後把野馬車的售價定為2368美元。

　　萬事俱備，只欠東風。當企業目標、產品、售價等重要問題基本解決之後，廣告就成為開路先鋒了。

　　雅科卡是一個非常重視廣告策劃的企業家。為了成功地推出新產品，他委托湯姆森廣告公司的策劃人員為野馬車的廣告問題做了一系列的策劃工作，其廣告計劃的實施步驟大致如下：

　　第一步，邀請各大報紙的編輯彙集到迪爾伯恩，並借給每人一部新型野馬車，組織他們參加從紐約到迪爾伯恩的野馬車大賽，同時還邀請了130名記者進行現場採訪。從錶面上看，這是一次賽車活動，實際上是一次告知性的廣告宣傳活動。事後有數百家報紙雜誌報道了野馬車大賽的盛況。

　　第二步，在新型野馬車上市的前一天，根據媒體選擇計劃，讓2600家報紙用整版篇幅刊登了野馬車廣告。根據廣告定位的要求，廣告的畫面是：

　　一部野馬車在賓士……

　　大標題：真想不到!

　　副標題：只售2368美元

　　上述廣告是以提高知名度和認知為主，併為進一步提升市場份額打基礎的。

　　第三步，從野馬車上市開始，讓各大電視網每天不斷地播放野馬車的電視廣告。廣告片是由湯姆森廣告公司製作的，其內容是一個渴望成為賽車手或噴氣機駕駛員的年輕人駕駛野馬車在賓士。選擇電視媒體做宣傳，目的是要擴大廣告宣傳的覆蓋面，提高產品的知名度，以求家喻戶曉。

　　第四步，選擇最顯眼的停車場，豎起巨型廣告牌，上面寫著：“野馬欄”，以引起消費者的註意。

　　第五步，在全國各地最繁忙的15個飛機場和200家度假酒店展覽野馬車，以實物廣告形式，激發人們的購買欲望。

　　第六步，向全國各地幾百萬名小汽車車主寄送廣告宣傳品，此舉是為了達到直接促銷的目的，同時也表達了公司忠誠為顧客服務的態度和決心。

　　上述廣告活動，可以說是鋪天蓋地、排山倒海，勢如破竹。結果僅在一周內，野馬車就轟動了整個美國，風行一時。據說，野馬車上市的第一天，就有400萬人涌到福特代理店中。原先的廣告目標是年銷售量7500部，而實際上第一年就銷售了20萬部。

　　這一顯赫成績使雅科卡一度被譽為“野馬車之父”。由於雅科卡策劃有方，業績卓著，被破格提升為福特集團的總經理，許多美國人至今仍把雅科卡視為傳奇式的人物。

　　案例點評

　　許多人認為營銷策劃就是對銷售活動的策劃，而廣告策劃則是對廣告活動本身的策劃。一些企業在尋求廣告代理時，常常會說：“我有一個××產品，你們給策劃一下。”但這一案例告訴人們這種理解是不全面的。實際上，大多數成功的策劃都是從產品開發、設計，即為特定目標市場的特定需求開發、設計特定產品開始的。“整合營銷”是一個新概念，但整合營銷思想很早就有了。野馬車的策劃現在看來並不高超，也算不上完美，大企業應用也未必一定會成功。但對許多中小企業，在局部或較小的細分市場，在沒有大量資金投入的情況下，這種依靠集體智慧的整合營銷策劃還是相當有效的。其優勢主要有以下幾個方面：

　　一是通過對各種營銷資源的整合，使之傳遞清晰、一致的信息，從而極大地提升企業營銷組合吸引和滿足顧客的效果。二是營銷組合和促銷組合的結構配置以營銷活動的總體成本效益最優為衡量標準，可以使企業活動的效率和效益得到極大提高。三是有利於徹底和連續地貫徹公司的市場導向或以市場導向為主的營銷導向。總之，整合營銷有利於以較低的成本和資源消耗，獲得較高的效率和回報；而且市場競爭越激烈，整合營銷的效果也會越明顯。

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