人力資源規劃

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人力資源規劃（Human Resource Planning，HRP）

　　狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。

　　廣義：企業所有各類人力資源規劃的總稱。

　　按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內），介於兩者的中期計劃。

　　按內容分：戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工開發規劃。

　　1、規劃人力發展

　　人力發展包括人力預測、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯繫，不可分割。人力資源規劃一方面對目前人力現狀予以分析，以瞭解人事動態；另一方面，對未來人力需求做一些預測，以便對企業人力的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和培訓計劃。所以，人力資源規劃是人力發展的基礎。

　　2、促使人力資源的合理運用

　　只有少數企業其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業中，一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過於輕鬆；一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有餘，未能充分利用。人力資源規劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。

　　3、配合組織發展的需要

　　任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發展，而生存和發展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由於現代科學技術日新月異，社會環境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發展目標，對人力資源恰當規劃甚為重要。

　　4、降低用人成本

　　影響企業結構用人數目的因素很多，如業務、技術革新、機器設備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規劃可對現有的人力結構作一些分析，並找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

• 系統地評價組織中人力資源的需求量

• 選配合適的人員

• 制定和實施人員培訓計劃

　　因事擇人原則、因材器用原則、用人所長原則、人事動態平衡原則

　　1、充分考慮內部、外部環境的變化

　　人力資源計劃只有充分地考慮了內、外環境的變化，才能適應需要，真正地做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

　　2、確保企業的人力資源保障

　　企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

　　3、使企業和員工都得到長期的利益

　　人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關係。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，是能夠使企業員工達到長期利益的計劃，能夠使企業和員工共同發展的計劃。

　　人力資源計劃應包括的主要內容：

• 總計劃（人力資源總計劃）：陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

• 職務編製計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

• 人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

• 人員需求計劃：通過總計劃、職務編製計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

• 人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

• 教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

• 人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整範圍等。

• 投資預算：上述各項計劃的費用預算。

• 員工薪酬激勵計劃：保證人工成本與企業經營狀況之間恰當的比例關係，對未來薪酬總額進行預測，並設計、制定、實施未來一段時間的激勵措施。

• 員工職業生涯規劃：把員工個人職業發展同組織結合起來，有效的留住人才、穩定企業的員工隊伍。

　　（一）保證組織目標的完成

　　人力資源計劃是實現組織戰略的基礎計劃之一。制訂人力資源計劃的一個主要目的是確保組織完成發展戰略。目前大多數組織為了生存、發展及保持競爭優勢都制訂了獨特的戰略，經營戰略與計劃一旦確定後，那麼下一步就是要有人去執行和完成，人力資源計劃的首要目的就是有系統，有組織地規劃人員的數量與結構，並通過職位設計、人員補充、教育培訓和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預定目標。

　　（二）適應環境變化的需要

　　人力資源計劃有助於企業對市場經營環境、競爭、企業重組及新技術引進等作出相應的調整反應。現代企業是處於多變的環境之中，一方面內部環境發生變化，如管理哲學的變化、新技術的開發和利用，生產與營銷方式的改變等都將對組織人員的結構與數量等提出了新的要求；另一方面外部環境的變化如人口規模的變化、教育程度的提高、社會及經濟的發展、法律法規的頒佈等也直接影響到組織對人員的需求，影響到員工的工作動機、工作熱情及作業方式。人力資源計劃的作用是讓企業能更好地把握未來不確定的經營環境，適應內外環境的變化，及時調整人力資源的構成，保持競爭優勢。

　　（三）提高使用人力資源管理效率

　　人力資源計劃有助於組織降低人員的使用成本。它幫助管理人員預測人力資源的短缺和冗餘，在人員管理成本增多前，糾正人員供需的不平衡狀態，減少人力資源的浪費或彌補人力資源的不足。良好的人力資源計劃能充分發揮人員的知識、能力和技術，為每個員工提供公平競爭的機會；能客觀地評價員工的業績，極大地提高勞動積極性。通過人力資源計劃，向員工提供適合個人的職業生涯發展計劃，提高員工生活質量，開發員工的生產能力，最終提高組織對人力的使用效率。

　　一個企業必鬚根據企業的整體發展戰略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業組織的人力資源計劃的編製要經過五個步驟，如圖“人力資源計劃編製步驟示意圖”所示。

　　1、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況

　　通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，並對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能出現的各種人力資源狀況。

　　1）對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能，包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。

　　2）分析組織內人力資源流動的情況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

　　目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。

• 根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作變動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用於相對穩定的環境或短期性的預測。
• 採用隨機網路模式方法。

　　2、對人力資源的需求進行預測

　　經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地採用不同的預測方法。

　　3、進行人力資源供需方面的分析比較

　　人力資源計劃編製的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地瞭解到某一具體崗位上員工餘缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，併為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。

　　4、制定有關人力資源供需方面的政策和措施

　　在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，並將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。

　　1）制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

• 培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺並相應提高其工資等待遇；
• 進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；
• 延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；
• 重新設計工作以提高員工的工作效率；
• 雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；
• 改進技術或進行超前生產；
• 制定招聘政策，向組織外進行招聘；
• 採用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。

　　２）制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：

• 永久性地裁減或辭退職工；
• 關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉；
• 進行提前退休；
• 通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；
• 重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；
• 減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；
• 由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，並相應地減少工資。

　　人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，企業就可能缺少足夠的員工，或者反過來，由於人員過多而不得不大量的裁員，總之企業會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規劃制定得很好，就會獲得以下方面的收益：

　　1、高層管理者可以更多的瞭解經營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。

　　2、管理層可在人力資源費用變得難以控制或過度花費之前，採取措施來防止各種失調，並由此使勞動力成本得以降低。

　　3、由於在實際雇用員工前，已經預計或確定了各種人員的需要，企業就可以有充裕的時間來發現人才。

　　4、在未來的發展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數群體成員。

　　5、經理們的培養工作可以得到更好的規劃。

　　各種結果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規劃績效的依據。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對於成功的人力資源規劃的最有說服力的證據，是在一個較長的時期內，企業的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。

• 為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加註重對關鍵環節的陳述；

• 對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向於將計劃中的關鍵環節明確化、細緻化，並將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，並且有相應的評估策略；

• 由於人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向於致力於編寫年度人力資源計劃和短期計劃；

• 企業的人力資源計劃將會更加註重關鍵環節的數據分析和量化評估，並且將明確地限定人力資源計劃的範圍。

　　一、中通客車人力資源現狀及分析

　　1.中通客車人力資源總體現狀

　　2009年，公司有人員2929人(不包括內退人員，其中正式在冊人員2401人，占82％，實習生528人，占18％)，全公司人員平均年齡29．99歲(具體見下表和下麵四個圖)。

　　2.中通客車總部分類人力資源現狀

　　公司總部各職業系統人力資源在數量和結構上均存在著不同程度的失衡，特別是針對公司發展戰略對入力資源的總體需求上還存在著較大的差距。(具體見下表)。

　　二、中通客車人力資源規劃問題描述

　　2005年公司人力資源部制訂並開始實施了《中通客車3年期人力資源戰略規劃(2005—2007)》，根據公司的戰略需求及人力資源現狀，對公司的人力資源招聘、整合、培訓開發及薪酬策略等進行了規劃性的方案制訂，通過近3年的分步實施，公司的人力資源管理工作可以說是已進入現代化的人力資源管理階段，在人力資源的招聘、培訓、考核和薪酬方面都已有了相應的管理模式和標準模塊，為公司的持續快速發展起到了積極推動作用，但在具體實施過程中還存在以下問題：

　　首先，前期的人力資源規劃在重點目標定位和實施策略上脫離了公司的發展戰略，特別是針對公司在“十一五”戰略中提出的“精益化戰略”和“國際化戰略”模塊，人力資源規劃中並未涉及此項內容，或者說並未根據公司的這兩個戰略有針對性的進行人力資源的規劃和實施。因為缺乏相應的人力資源規劃支持，致使公司在“精益化戰略"和“國際化戰略”實施過程中遇到了人才資源的瓶頸性限制。

　　其次，在現行人力資源管理和開發中，還存在以下問題需要解決，以確保人力資源規劃的有效和順利實施：

　　①公司雖已確立了人才職業化管理模式，薪酬、培訓等配套體系也均已成體系，但因為運行時間不長，其內部還存在一定的問題，職業模式還需進一步改進、完善，職業體系特別是職級的升降級標準和評價運用體系還需進一步健全和完善。

　　②目前公司的人力資源招聘體系還存在著以下問題：中高級人才特別是高級人才招聘手段和模式單一，致使人才招聘的效果不大、穩定性不足：校園招聘形式單調，所用工具單一，在招聘效果上存在一定的不適合性；社會人才特別是國際化人才招聘力度不夠，沒走出去，主動出擊性不夠；招聘制度和流程還有待於繼續改進和完善，人才招聘特別是中高級人才招聘的後勤保障和條件不足。

　　③公司五大職業序列薪酬管理體系已基本完善，但還存在如下問題：各職業序列薪酬水平特別是關鍵和核心崗位相對同行業較低，這是目前制約公司人力資源管理和開發(特別是招聘、激勵和留住人才方面)的最根本因素；與薪酬掛鉤的因素缺乏中長期激勵因素，特別是中高層和核心骨幹人才，缺乏長期激勵機制；職業化的薪酬模式特別是管理序列還需進一步完善和調整，促進人才職業化生涯管理。

　　④績效管理雖已開展並運行，但從效果來看並不理想，主要體現在：開展不徹底，部分部門處於應付狀態；績效考核結果運用不明確不徹底，且考核結果的反饋及後期績效提升等重要環節沒有跟上，激勵作用不大；與薪酬掛鉤的績效因素還需進一步細化和調整，特別是職業升降級條件及標準不明確，績效的引導性作用未發揮或發揮不徹底。

　　三、中通客車人力資源需求分析

　　1.人力資源減少分析

　　首先預測一下未來3年公司人力資源的減少計劃。根據以往公司人員變動情況及公司正常業務發展情況，預計今後3年內公司將會每年以100人的數量發生人員減少，減少原因主要是退休、辭職、辭退(開除)、工作外調、內退以及其他非正常因素減少。減少的崗位70％是基層員工特別是生產一線員工，技術和營銷人員崗位減少占總減少比例的20％左右，管理人員崗位減少占總減少比例的10％左右。

　　2.人力資源需求預測

　　根據公司的戰略規劃及業務發展規劃，結合公司內部人力資源儲備及人員減少分析情況，未來3年能支持公司戰略發展的人力資源需求情況(見下麵兩表)。

　　3.外部供給預測

　　根據以上需求計劃和公司現有人力資源現狀，對人力資源需求外部供給預測如下：

　　(1)對外招聘：因目前汽車行業爭奪激勵，汽車人才特別是中高級人才特別急缺，且今後中國的勞動力資源也將面臨供不應求的局面，這樣對公司的外部招聘來講無疑是面臨的最大桃戰。可喜的是公司目前的發展勢頭和前景看好，社會形象地位逐步上升，對人才的吸引力還是可以，如果公司的相關機制特別是薪酬待遇能與市場對接，對外的人才招聘(包括各崗位和級別)還是非常有競爭力的。

　　(2)資源整合：資源整合主要針對公司急缺或臨時性需求的中高級特別是高級職位，以項目合作、培訓講座、咨詢交流等形式將外部高級或專家級人才智力引進公司。外部資源整合可以有效的彌補公司在中高級職位的臨時性或急需開展項目工作上的職位空缺，達到“不為所有但為所用”的最終目的。

　　4.內部供給預測

　　根據公司的人才戰略，公司中高級以上人才主要以內部培養為主，且公司經過幾年之久才培養、開發和調整，經過這幾年人才職業培養和梯隊建設，目前公司內部有相當一批素質較高、潛力較大的青年人才，如果是再經過針對性的培養和開發，公司內部的人才供給在資源上還是比較豐富，且公司在3年內將根據人才梯隊建設規劃不斷補充和更新人力資源，所以內部人才供給問題不大(當然後備人才的足量儲備是前提)。同時，通過提高團隊的結構建設和能力搭配提高組織運營能力，從而也可實現內部人才供給，這一手段的實施主要是職位接替計劃、資源架接(上游崗位向下游或平行跨系統安置)、機構重置和項目合作等措施為主。

　　5.人力資源供需平衡分析

　　根據以上人力資源供需預測和分析，未來3年公司的人力資源規劃基本能實現供需平衡。

　　首先，從需求上看，公司的發展戰略對所需的人力資源(包括數量和結構)與目前人力資源狀況存在一定的不平衡，然面這種不平衡是建立在公司未來戰略實施的基礎上的一種數據體現，這是客觀事實也給公司進行人力資源規劃提出了供給補充需求；其次，根據公司的內部人力儲備和外部供給預測，隨著公司戰略的分步實施，公司對人力資源的供給計劃將會如期實施，從而很好的確保人力資源的及時性供給：最後，公司將會根據人才市場和公司經營發展情況，適時調整相應的激勵政策，從而確保公司人力需求與內外部供給的動態平衡。

　　規劃目標：健全二個平臺，完善二個機制，打造三支隊伍

　　兩個平臺：培訓教育平臺和高端技術平臺。

• 培訓教育平臺：加強師資隊伍建設和課程體系開發，豐富培訓形式和培訓管理模式。
• 高端技術平臺：建立健全博士後科研工作站，根據研究課題並通過與吉林大學、清華大學和長安大學等院校博士後交流站合作，引進博士後加強公司高端技術研發，通過博士後培養帶動公司技術人才隊伍；同時，通過博士後工作站，加強與高校間的項目合作，進而達到引進高校智力和科研資源的因。

　　二個機制：人才市場化運作機制和薪酬激勵機制。

• 人才市場化運作機制：未來3年，將繼續深入運作內部人才市場，以目標和績效管理為基礎，加快人才資源的良性迴圈和績效水平的螺旋式上升，最終達到公司績效提升和個人職業成長的雙贏。
• 薪酬激勵機制：繼續以人才職業化管理為中心，在全公司五大職業序列內深入完善實施崗位技能績效薪酬管理模式，根據市場競爭性薪酬狀況，提高薪酬水平，完善薪酬結構，加大對核心骨幹和中高級人才的中長期激勵，確保實現對終具有競爭力，對內具有公平性的高薪高壓和高效“三離"的激勵模式。

　　三支隊伍：技術研發隊伍、市場營銷隊伍和生產操作隊伍

• 技術研發隊伍：確保“一個8％，二個10％”，確保技術研發人員總數占到公司總人數的8％，碩士及以上人員數占到技術研發總人數的10％，主任師級及以上人數所占比例在現基礎上增加10％。
• 市場營銷隊伍：確保“一個8％，三個10％”，確保市場營銷人員總數占到公司總人數的8％，高師級以上營銷人員總數占到市場營銷總人數的10％，本科以上學歷占市場營銷總人數比例在現基礎增加10％，中專及以下學歷占市場營銷總人數比例在現基礎上減少10％。
• 生產一線隊伍：確保“三個10％”，確保高級技師人員總數占到生產操作總人數的10％(同時解決技師及以上人員在各工種間結構分佈)，多能工(2個工種以上)人員占到生產操作總人數的比例在現基礎上增加10％，中專以下學歷占生產操作總人數的比例在現基礎下降10％。

　　五、中通客車人力資源規劃的總體思路

　　以人才職業化梯隊建設為中心，以科學完善激勵機製為基本點，以運營整合內外部人才和智力資本為重點，最終實現足以支持公司戰略的人才資本價值最大化。

　　(1)職業化梯隊建設：在未來3年內，進一步加大公司五大職業序列的人才戰略性儲備和培養，重點建設開發技術研發、營銷業務和生產操作等人才隊伍，特別是中高級人才隊伍的建設和培養。

　　(2)完善激勵機制：通過員工職業生涯路線的進一步鋪設、升降級標準的調整和完善、績效薪酬體系的改革以及人才市場化運作的實施，創造足以產生強大執行力的動力和壓力。

　　(3)運營整合內外部人才和人力資本：主要通過資本運作三部曲，進一步加大對人才和智力資本的運營：通過招聘和引進特別是中高級才，彌補相對於公司快速發展對人才的應急性需求；通過內部的培養和培訓，進一步加大各職業序列人才梯隊的培養與建設，加快內部人力資本的開發和運營；

　　1.中通客車人力資源規劃方案

　　(一)各職位序列人力資源規劃方案

　　(1)中層：中層人員目前總量58人基本可以，占2％，符合中等管理層次人員的管理寬度標準(1:50)，但男女比例太大(女幹部只有4人，占6.9％)，應適當培養女幹部。平均年齡37歲，從目前來講正值創業期，但從長遠戰略的來看，應再適當提拔年輕幹部，以使人才梯隊更加合理和堅實，使平均年齡控制在33歲左右。從學歷上講，中專及以下學歷不能再占據中層管理崗位，所以應加大中專以下人員的淘汰和分流，從而真正發揮中層幹部的“中流砥柱”作用。從職稱上講，級別結構基本可以，可在此基礎上適當提高高級職稱的占有量，另從職稱類別上說，經濟和會計類職稱太少(經濟類專業太少)，應以崗位為準加強經濟管理類職稱的考核和標準，增加經濟管理類知識。未來3年內將在中層人員中每年保持5-10％的淘汰率，到2010年公司中層人員將有30％左右被調整，總數控制在65人以內。

　　(2)管理人員：目前公司的管理人員數量基本可以，男女比例也基本平衡，年齡結構也基本可以，如未有其他特殊原因，管理人員數量在未來3年原則上不斷增加，併在每年至少有人員進行淘汰或調整。年齡結構可在此基礎上可適當降低至平均32歲左右(將一些年齡偏大、學歷偏低的適當淘汰)。從學歷結構上分析，中專及以下學歷156人，占36％，比例有些過高，特別是初中及以下學歷應縮減，爭取在3年後在管理序列初中及以下學歷不再存在，中專學歷也按計劃降低比例(最多占15％，主要是一些基礎的管理崗位)；從職稱角度上分析基本和中層相同，即中高級職稱特別是高級職稱太少，從職稱類別和管理的角度上講，經濟管理類(含會計)專業太少，應加大在經濟管理類專業領域內進行二次培養開發(現有培訓或崗位調整)。

　　(3)技術服務人員：公司技術服務人員有75人，僅占2.8％，根據公司服務戰略應在此基礎上提高到4％左右，以在保證售後服務的基礎上順利開展和實施售前和售中服務，落實並深入公司的服務戰略。從學歷結構上看，高中及以下學歷在3年內要取消，本科學歷由現在的12％提高到20％(主要以海外技術服務和技術支持工程師培養為主)，專科(含高技)由現在的50.7％提高至70％，中專(含中技)學歷下調至10％，年齡結構稍偏大(平均34歲)，可適當下調至30歲左右。

　　(4)技術研發人員：目前公司技術人員無論從專業設置、學歷結構、男女比例、年齡結構和人數上都是比較理想，但今後3年將重點在高尖人才的引進（或智力整合）上加大力度，特別是在底盤、電氣、節能和減排方面。

　　(5)營銷人員：今後3年內將在營銷人員中增加和補充形象氣質好、綜合素質高且外語水平(海外營銷)又好的年輕人，加快海內外營銷人才隊伍的建設進程。

　　(6)生產工人：今後在生產一線將以提高勞動效率為中心思想，從生產組織、人員素質和技術工藝體繫上分別進行調整。生產一線人員具體建設規劃如上述，但在此基礎上加強高技能和多能工的培養以及知識資本的傳播。

　　(二)人力資源規劃實施措施

　　以上專業人員的發展規劃是在總量和結構規劃的框架內，根據實際情況進行調配，根據人力資源規劃方案，下步工作策略將主要圍繞戰略規劃目標，對人力資源的“招、育、用、留”等四個環節工作進行深入的流程完善和價值整合。

　　(1)外部招聘

　　人才的招聘和引進，屬外部(包括海外)人才資源的資本性開發。外部招聘是人力資源進入企業的入口，把好人力資源的入口關，是企業人力資源管理的重要和關鍵工作^[3]。

　　以技術研發和市場營銷服務序列的中級人才為主，以高級或尖端人才為輔，採取適當措施以招聘引進、項目合作、智力咨詢等方式，加大外部中高智力人才的開發；根據公司戰略需求，加大對需求特別是技術和營銷專業大學生和碩士生的招聘、培養和儲備力度；同時，根據生產需求，採取科學形式適量招聘和儲備勞動力資源。

　　(2)內部整合

　　①職業序列人才隊伍建設，主要通過每年組織的員工職業升降級活動來實施，根據每年的績效考核、職業標準達標考核一系列的管理、培訓、考試和比賽活動，有計劃有目的的按比例組織開展各職業序列各層次的人才隊伍和梯隊建設。

　　②通過內部人才市場的良性運作，加大競爭上崗和末位淘汰的實施力度，加快內部人員流動，提高人崗匹配的優質率，進而提高崗位能力和績效。今後3年，每年在各職業序列特別是在公司中層、技術、營銷和質量等系統內進行競爭上崗和強制性末位淘汰(每年5％-10%)，加快對低水平和低素質人員的清洗力度，爭取3年時間在關鍵和核心崗位實現人崗匹配率90％，一般崗位人崗匹配率95％。

　　③通過崗位特別是關鍵和核心重要崗位的繼任計劃，有目地的進行人才儲備性培養和鍛煉，加強後備人才的接替，確保內部人才市場運作和競爭上崗等措施的有效實施。

　　(三)中通客車人力資源規劃實施保障

　　1.組織保障

　　首先，作為人力資源管理的執行部門和人力資源規劃的主要制定部門，人員素質上要適應靈活組織的要求，必須具備科學先進的人力資源管理理念。完成由人力資源的管理者向服務者角色的轉變，成為部門人力資源工作的服務者、員工職業生涯規劃的設計和促進者；更要提倡信息資源的共用和團隊的協作。其次，企業的其它各個部門更要重視人力資源規劃工作，尤其是部門的領導者，因為他們會不時地涉及到員工的招募、選擇、培訓、開發、考核、團隊建設等人力資源管理職能^[4]。在人力資源管理部門、使用部門和員工之間建立良好順暢的信息溝通渠道，從而形成戰略相連的人力資源規劃。只有如此，才能建成靈活型組織，保證人力資源規劃對企業發展戰略的動態支持。

　　2.制度保障

　　人力資源規劃方案的具體落實，必須有與之適應的人力資源配置與培訓開發、激勵機制、績效評價、薪酬福利等一系列入力資源管理制度，並且相互配合予以保證。

　　(1)人力資源配置與開發

　　①規範人才招聘流程，完善人才招聘和管理制度通過修訂完善《中通公司人才招聘和管理制度》，規範人才招聘流程，明確部門職能分工和配合，細化人才招聘的渠道、工具、來源和不同層次的福利待遇，加強對招聘和引進人才的前期調查瞭解以及進公司後的績效管理和開發，確保所招聘和引進人才的高效率、高質量和高效果。

　　②開發人才招聘渠道，加大人才招聘和引進力度，根據所招聘和引進人才的不同(層次、專業和區域等)，綜合開發招聘渠道，加強人才招聘組織；在正常進行校園招聘、參加人才交流會、網路媒體招聘的同時，加大與獵頭公司、人才招聘公司的聯繫與合作力度，以在公司的中高級人才招聘和引進上有較大突破。同時，採取定向培養、提前預定和中間組合等形式，與學校合作加大對公司對所需人力資源的儲備。

　　③建設外部人才庫，擴大外部人才資源的整合空間通過各種方式搜集全國乃至全球特別是同行業競爭或潛在競爭對手中高級人才資源信息，並及時整理存檔，隨時瞭解變動情況，有準備地確定人才來源，建立人才庫，以在適當時間採取措施對其進行招聘和引進，或者是以某種形式對其進行整合。

　　④健全完善培訓的課程體系，加強培訓網路和師資隊伍建設，根據戰略和業務開展需求，對原培訓和課程體系進行調整和完善，繼續深入實施崗位勝任力培訓，加強內部培訓管理網路建設和教師隊伍建設，利用各種形式，加大力度整合開發外部(培訓咨詢機構、客戶、供應商等)，組建各職業序列金字塔式的職業化培訓師資隊伍。

　　⑤完善培訓模式，豐富培訓形式，加大外部資源的引進和整合繼續深入完善崗位勝任力培訓模式，加大拓展培訓形式，研究開發情景模擬、角色扮演等培訓形式。同時，根據培訓需求，加強對外培訓師資的引進和對培訓對象(特別是高尖、核心和後備人才)的送出力度，並通過與咨詢機構及相關院校的合作，充分發掘利用其設備設施和其他培訓性資源。

　　⑥轉移培訓重心，加強對公司中堅核心和骨幹力量的職業化深度培訓，未來3年，將加強對中高層以及技術、營銷系統的核心骨幹和後備人才在精益思想、意識和職業能力等方面的培訓力度，實施上游拉動計劃，以系統思考、創新思維、職業技能和素養為培訓主題，引進開展國際性的培訓課題和相關內容》以請進來和送出去的形式，加大培訓投入和考評力度。同時，以培訓、交流或其他形式的制度或激勵，促進中高層對下屬的知識傳播和影響。

　　(2)激勵

　　對員工的激勵，就其本質理解，是激發員工的工作行為動機的過程，也就是調動員工的積極性、充分發揮員工作用的過程^[5]。在人才職業化建設中，要增強員工職業生涯管理的意識，建立員工職業生涯管理的制度。在員工進入企業時，引導員工熟悉工作，瞭解企業文化，增強對企業的認同感；在員工的早期職業階段，幫助員工建立職業發展目標，發現員工的才能並委以重任；在員工的中期職業階段，幫助和激勵員工，使之事業上再上一層樓；在員工的後期職業階段，鼓勵、幫助其繼續發揮餘熱，為其他員工做好榜樣^[6]。

　　(3)績效管理

　　追求好的工作績效，無疑是每個企業的重要指標，雖然不是唯一的指標，但企業的績效又的確與員工個人的工作效果直接相關。因此，對員工工作績效則是企業人力資源規劃管理的重要職能之一^[7]。因此，公司將以職業標準和國標計劃的基礎，以職業升級和薪酬調整為激勵動力，以強制性區域分佈為手段加強員工績效管理，強化職業化工作能力，提高績效水平，同時，利用其他績效指標(包括項目管理)，加強團隊績效意識，提升團隊整體績效。

　　(4)薪酬福利

　　根據人才職業管理模式，進一步優化完善崗績薪酬管理模式，加大崗位、技能和績效在薪酬結構的三種激勵因素的動力性結合，調整優化薪酬掛鉤因素，最大程度的發揮薪酬的直接激勵作用；提高特別是中堅和核心骨幹人才的薪酬水平，尤其對外具有競爭力，提升公司形象。同時，對公司中高層和核心骨幹人才探索實施股票期權、企業年金等中長期激勵機制，提高中高級人才的主人翁意識。

　　3.主要政策取向

　　以上實施計劃，在政策上將按以下取消具體實施(見下麵四表)：

　　註：對外招聘應同時滿足三個條件：

• 內部缺乏適當人選
• 業務急需人員
• 快速獲得競爭優勢

　　4.人力資源管理信息系統保障

　　在知識和信息經濟中，信息技術和信息系統變得十分重要。信息技術已深入到組織的基本活動中，成為企業經營管理的必要條件^[8]。對人力資源規劃來講，一方面，充足、廣泛的信息對正確判斷企業人力資源問題、合理制定企業人力資源規劃方案，至關重要。

　　另一方面，外部環境在不斷的變化，企業的內部環境也隨之不斷變化，企業制定的發展戰略必鬚根據環境變化進行修正。人力資源規劃方案要適應環境變化，根據企業發展戰略調整做出快速反應，更需要不斷地跟蹤、獲取及時的、充足的信息，迅速地篩選、分析、整理。因此，要制定出好的人力資源規劃方案，在其實施過程中及時、準確的進行調整，需要一套功能強大的人力資源管理信息系統的支持和保證。

　　中通客車公司已經開發建立並實施了人力資源管理信息系統。現有的人力資源管理系統屬ERP信息系統的支系統，基本具備企業內部人力資源管理所需的人力資源狀況、人員配置、開發培訓、薪酬福利等資料庫及統計、分析應用軟體，能夠滿足內部人力資源管理的需要。

　　(四)中通客車人力資源規劃實施步驟

　　人力資源規劃在實施過程中要分步分階段進行，具體步驟(見下圖)：

　　第一階段：系統完善，建立健全(2008-2009年，主題：人才資源的開發和儲備)，全面推動職業化人力資源管理體系的運作，對全公司的人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引進相關方法和手段，推進人力資源體系中的各項制度、工作的開展、實施與完善，並落到實處，在公司內充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，加大人才資源的儲備和培養，使一大批人才快速成長起來，推動企業國際化進程及階段性戰略指標的實現。

　　第二階段：改進和提升，實施前瞻性管理，發揮戰略牽引作用(2009-2010年，主題：人才資源的價值整合和資本開發)，全面夯實人力資源各項工作，根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護，在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰略管理，進行人力資源綜合升級性整合，使得人力資源管理水平達到國內先進水平，在公司內形成一批有較強職業的人才隊伍，使人力資源成為公司的核心競爭力之一，使人力資源對公司整體工作發揮牽引作用。

　　第三階段：持續改進階段(2010年以後，主題：公司戰略與個人職業生涯的完美結合)，根據公司“從良好到偉大”的戰略口號及具體發展戰略，適時調整完善和改進人力資源規劃，使人力資源規劃全面支持、推動和加速公司變革及戰略實現。