人才梯隊建設

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　　所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

　　1.人才無斷層

　　當公司內的某個職位由於公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

　　2.順利交接

　　保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利於工作的開展。

　　3.形成人才磁場

　　大力宣揚公司招賢納才的形象，有利於招到一流的人才。

　　在培養對象選擇階段的另一個重要問題就是選擇的依據問題，即什麼樣的員工符合企業人才梯隊建設的培養要求，可以進入到企業的人才培養梯隊中來。就目前來看，企業主要可以依靠的是：

　　（1）現有業績評價。現有的業績表明瞭員工實際的工作情況，它是評價員工能否進入企業人才梯隊的一個重要依據。而該評價標準的前提是企業現有的業績評價系統是基本客觀、公平的，否則就要考慮採用其它的評價手段對現有的業績評價結果進行修訂。

　　（2）個人潛質評價。除了對現有業績進行評價外，員工是否有培養潛質也是必須考慮的依據。業績良好，但缺乏和企業培養目標相一致的培養潛質的員工同樣無法進入企業人才培養梯隊中。這裡如何客觀、準確的評價員工的潛質也是十分重要的。

　　在培養對象選擇階段，企業除了上面兩個問題需要重點考慮外，還有兩個基本的因素影響了企業人才庫的基本質量，即現有員工的數量和現有員工的基本素質。這兩個基本條件也使得大型企業比中小企業在人才梯隊建設的初期就具有先天的優勢。

　　首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

　　其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解並支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

　　再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，並計劃培養人數量及時間，並把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，並及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。

　　最後，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定製度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

　　組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮鬥的過程也是企業業績增長的過程。

　　實施流程方式，主要包括：

　　計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，併進行相關的培訓）

　　確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

　　人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基於此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在於關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最後根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，併列明員工在圖中所處位置。）

　　關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，並結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，並通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

　　跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，並根據實際情況採取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

　　在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在以下幾方面：

　　1、“人盯人”的後備計劃：

　　即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人後，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦後備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種後備人才計劃範圍過小、目標性過於明顯的，一旦某人被定為後備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

　　2、似是而非的後備人才評價標準：

　　企業管理者往往用一些模糊、概念性的辭彙，作為後備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如後備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；年度績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高……這樣難以操作，不利於選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

　　3、“伯樂”與“千里馬”：

　　國內企業在選拔後備人才時，主要採取的就是上級推薦的模式。企業後備人才的選拔很大程度上依賴於上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

　　人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

　　“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。