計劃工作

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

計劃工作(planning work/plan work)

　　計劃工作是全部管理職能中最基本的一個職能，它與其他四個職能有密切的聯繫。因為計劃工作既包括選定組織和部門的目標，又包括確定實這些目標的途徑。主管人員圍繞著計劃規定的目標，去從事組織工作、人配備、指導與領導以及控制工作等活動，以達到預定的目標。為使組織中各種活動能夠有節奏地進行，必須有嚴密的統一的計劃。從提高組織的經效益來說，計劃工作是十分重要的。

　　廣義的和狹義的計劃工作

　　計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作則是指制定計劃，也就是說，根據實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑。它使組織中各種活動有條不紊地進行的保證。計劃工作還是一種需要運用智慧和發揮創造力的過程，它要求高瞻遠矚地制定目標和戰略，嚴密地規劃，把決策建立在反覆權衡的基礎之上。

　　為了把計劃工作做好，使編製的計劃能夠順利實現，計劃職能和其他職能一樣，必須按基本原理、方法和技術去執行。實踐表明，計劃工作的許多失誤，就是因為對這些基本的東西缺乏瞭解所致。

　　計劃工作的任務，就是根據社會的需要以及組織的自身能力，確定出織在一定時期內的奮鬥目標；通過計劃的編製、執行和檢查，協調和合理編排組織中各方面的經營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和財力資源，取得最佳的經濟效益和社會效益。

　　可以通俗扼要地將計劃工作的任務和內容概括為六個方面，即：做什（What to do it）？為什麼做（Why to do it）？何時做（When to doit）何地做（Where to do it）？誰去做（Who to dolt）？和怎麼做（How to dt）？簡稱為“5w1H”。這六個方面的具體含義如下： “做什麼”：要明確計劃工作的具體任務和要求，明確每一個時期的核心任務和工作重點。例如，企業生產計劃的任務主要是確定生產哪些產品生產多少，合理安排產品投入和產出的數量和進度，在保證按期、按質和量完成訂貨合同的前提下，使得生產能力得到儘可能充分的利用。

　　“為什麼做”：要明確計劃工作的宗旨、目標和戰略，並論證可行性。

　　實踐表明，計劃工作人員對組織和企業的宗旨、目標和戰略瞭解得越清楚認識得越深刻，就越有助於他們在計劃工作中發揮主動性和創造性。正如常所說的“要我做”和“我要做”的結果是大不一樣的，其道理就在於此。

　　“何時做”：規定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡。

　　“何地做”：規定計劃的實施地點或場所，瞭解計劃實施的環境條件限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和佈局。

　　“誰去做”：計劃不僅要明確規定目標、任務、地點和進度，還應規定由哪個主管部門負責。例如，開發一種新產品，要經過產品設計、樣機試製、小批試製和正式投產幾個階段。在計劃中要明確規定每個階段由哪個部門負主要責任，哪些部門協助，各階段交接時，由哪些部門組織哪些人員參加鑒和審核等。

　　“怎麼做”：制定實現計劃的措施，以及相應的政策和規則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計划進行綜合平衡等。

　　實際上，一個完整的計劃還應包括控制標準和考核指標的制定，也就告訴實施計劃的部門或人員，做成什麼樣，達到什麼標準才算是完成了計劃。

　　計劃工作的性質可以概括為五個主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和創新性。

　　（一）目的性。

　　每一個計劃及其派生計劃都是旨在促使企業或各類組的總目標和一定時期目標的實現。計劃工作是最明白地顯示出管理的基本特征的主要職能活動。

　　（二）首位性。

　　計劃工作相對於其他管理職能處於首位。把計劃工作在首位的原因，不僅因為從管理過程的角度來看，計劃工作先於其他管理能，而且因為在某些場合，計劃工作是付諸實施的唯一管理職能。計劃工作的結果可能得出一個決策，即無需進行隨後的組織工作、領導工作及控制工作等。例如，對於一個是否建立新工廠的計劃研究工作，如果得出的結論新工廠在經濟上是不合算的，那也就沒有籌建、組織、領導和控制一系列新的問題了。

　　計劃工作具有首位性的原因，還在於計劃工作影響和貫穿於組織工作人員配備、指導和領導工作和控制工作中。圖1 概略地描述了這種相關性。

　　計劃工作對組織工作的影響是，可能需要在局部或整體上改變一個組織的結構，設立新的職能部門或改變原有的職權關係。例如一個企業要開發一種重要的新產品，可能要為此專門成立一個項目小組，並實行一種矩陣式組織形式和職權關係。

　　計劃工作對人員配備的影響可能是需要委任新的部門主管，調整和補充關鍵部門的人員以及培訓員工等。而組織結構和員工構成的變化，必然會響到領導方式和激勵方式。

　　計劃工作和控制工作尤其是分不開的——它們是管理的一雙孿生子。未經計劃的活動是無法控制的，因為控制就是糾正脫離計劃的偏差，以保持行動的既定方向。沒有計劃指導的控制是毫無意義的，計劃是為控制工作提標準的。此外，控制職能的有效行使，往往需要根據情況的變化擬定新的計劃或修改原訂計劃，而新的計劃或修改過的計劃又被作為連續進行的控制工作的基礎。計劃工作與控制工作的這種繼續不斷的關係，通常被稱為計劃控制一計劃迴圈。

　　（三）普遍性。

　　雖然計劃工作的特點和範圍隨各級主管人員職權的不同而不同，但它卻是各級主管人員的一個共同職能。所有的主管人員，無論總經理還是班組長都要從事計劃工作。人們常說，主管人員的主要任務是決策，而決策本身就是計劃工作的核心。如果將主管人員的決策許可權制過嚴那就會束縛他們的手腳，使他們無法自由地處置那些本應由他們處置的問題。久而久之，他們就會失去計劃工作的職能與職責，養成依賴上級的習慣。這樣，他們也就喪失了主管人員的基本特征。

　　（四）效率性。

　　計劃工作的任務，不僅是要確保實現目標，而且是要從眾多方案中選擇最優的資源配置方案，以求得合理利用資源和提高效率。通俗的語言來表達，就是既要“做正確的事”又要“正確地做事”。顯然計劃工作的任務同經濟學所追求的目標是一致的。計劃工作的效率，是以現企業的總目標和一定時期的目標所得到的利益，扣除為制定和執行計劃需要的費用和其他預計不到的損失之後的總額來測定的。效率這個概念的一般含義是指投入和產出之間的比率，但在這個概念中，不僅包括人們通常瞭解的按資金、工時或成本表示的投入產出比率，如企業資金利潤率、勞動產生和成本的利潤率算，還包括組織成本個人和群體的動機和程度這一類主觀的價值標準。所以，只有能夠實現收入大於支出，並且顧及到國家、集體和個體三者利益的計劃才是一個完美的計劃，才能真正體現出計劃的效率。

　　（五）創造性。

　　計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出的決定，因而它是一個創造性的管理過程。計劃有點似於一項產品或一項工程的設計，它是對管理活動的設計。正如一種新產品的成功在於創新一樣，成功的計劃也依賴於創新。

　　綜上所述，計劃工作是一個指導性、預測性、科學性和創造性很強的管理活動，但同時又是一項複雜而又困難的工作。當前，我國正面臨著實現會主義現代化的巨集偉目標，我國企業在對外開放的方針下正面臨世界市場激烈競爭環境，形勢要求我們迅速地提高巨集觀的和微觀的管理水平，而加強計劃工作，提高計劃工作的科學性是全面提高管理水平的前提和關鍵。

　　計劃是對未來行動的事先安排。計劃的種類很多，可以按不同的標誌行分類。主要分類標誌有：按形式進行分類、按職能進行分類和按計劃期進行分類。不同的分類方法有助於我們全面地瞭解計劃的各種類型。在實中，由於一些主管人員認識不到計劃的多樣性，使得在編製計劃時常常忽某些重要的計劃方面，因而降低了計劃的有效性。

　　按照不同的表現形式，可以將計劃分為宗旨，目標、戰略、政策、規則程式、規劃和預算等幾種類型。這幾類計劃的關係可描述為一個等級層次如圖2 所示。

　　（一）宗旨（Purpose）。

　　各種有組織的集體經營活動，如果是有意義話，都至少應當有一個目的或使命。這種目的或使命，是社會對該組織的本要求，我們稱之為宗旨。換句話說，宗旨即表明組織是乾什麼的，應該什麼。例如，一個工商企業的基本宗旨是向社會提供有經濟價值的商品或務；法院的宗旨是解釋和執行法律；大學的宗旨是培養高級人才等等。

　　以企業為例，毋庸置疑，為了系統地闡明企業在一定時期應達到的目標就必須首先明確它的宗旨。對於這一點，雖然每一個企業都應當知道自己企業是乾什麼的，應該乾什麼，然而，有許多企業的經理卻很難清楚地回這樣的問題。這些企業的經理還沒有體會到深入思考企業的宗旨，並將它確闡述出來用以指導日常的經營活動的重要意義。相反，當我們把眼光轉一些取得了巨大成功的公司時，我們會發現，他們成功的原因首先在於有確的宗旨。例如，在電子電腦晶元行業中首屈一指的英特爾（Intel）公司就有著明確的宗旨：“英特爾公司的目標是在工藝技術和營業這兩方面都為並被承認是最好的，是領先的，是第一流的。”著名的日本索尼（SONY公司的宗旨便是：“索尼是開拓者、永遠向著那未知的世界探索。”表示尼公司絕不步別人後塵的意志。正是從這一宗旨出發，索尼公司把最大限地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命，從而在界上最早發明出家用錄像機、首創電視的單槍三束彩色顯像管，發明312英的電子電腦軟盤，以及無需使用膠卷的小型磁帶式照像機和微型立體聲放機等等，並取得了巨大成功。

　　（二）目標（Objective）。

　　一定時期的目標或各項具體目標是在宗旨導下提出的，它具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期達到的具體成果。目標不僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、人員備、指導與領導工作和控制活動所要達到的結果。

　　確定目標本身也是計劃工作，其方法與制定其他形式的計劃類似。我在下一章中還要專門討論這個問題並將表明，從確定目標起，到目標分解直至最終形成一個目標網路，不但本身是一個嚴密的計划過程，而且構成織全部計劃的基礎。

　　（三）戰略（Strategy）。

　　戰略是為實現組織或企業長遠目標所選擇發展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個綱。戰略是指導全局和長遠發展的方針，它不是要具體他說明企業如何實目標，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務。戰略是要指明方向重點和資源分配的優先次序。

　　戰略這個詞來自軍事用語，原意是指為實現戰爭目標對戰術的運用，具有對抗的含義。它總是針對競爭對手（在軍隊中是敵人）的優勢和劣勢以及正在和可能採取的行動而制定的。因此，凡是存在競爭，且競爭獲勝決於優勢地位，而優勢地位的取得，又取決於長期的準備和持續努力的場合都需要制定戰略。對於一個企業來說，制定戰略的根本目的，是使公司盡能有效地比競爭對手占有持久的優勢。因此，可以這樣說，企業戰略就是最有效的方式，努力提高企業相對於其競爭對手的實力。不僅企業需要戰略一個城市也有城市的發展戰略，一個國家要有國家的發展戰略。除了長期爭需要戰略以外，那些涉及長遠發展、全局部署的管理活動也需要制定戰略。

　　因為從實現長遠目標的要求來看，選擇方向，確定資源分配的優先次序要其餘各種管理工作更加重要。

　　（四）政策（Policy）。

　　政策是組織在決策時或處理問題時用來指導溝通思想與行動方針的明文規定。作為明文規定的政策，通常列入計劃之中而一項重大的政策，則往往單獨發佈。政策有助於將一些問題事先確定下來避免重覆分析，並給其他派生的計劃以一個全局性的概貌，從而使主管人能夠控制住全局。制定政策還有助於主管人員把職權授予下級。

　　政策的種類是很多的。例如企業銷售部門鼓勵顧客用現金支付貨款的惠政策；勞動工資部門對超額完成任務者給予獎勵的政策；企業承包中的資總額與實現利稅掛鉤政策；國家對經濟特區實行的吸引外資和進出口方的特殊政策等。

　　既然政策是決策時考慮問題的指南，所以它必須有斟酌決定的自由。策要規定範圍和界限，但其目的不是要約束下級使之不敢擅自決策，而是勵下級在規定的範圍內自由處置問題，主動承擔責任，是要將一定範圍內決策權授予下級，這是政策與規則的主要區別。例如，上級主管部門對企更新改造項目的立項審批權一般都規定一個限額，這是一種政策。它把凡於規定限額的更新改造項目的立項審批權下放給企業，只是那些超過限額項目才報上級主管部門審批。

　　組織為了促使目標的實現，就要使其政策保持連續性和完整性，這樣能使政策深入員工的思想，形成一種持久作用的機制。政策多變，前後不貫，只會促成員工和下級主管人員追求眼前利益的短期行為。即所謂“政變，民多惑”。但保持政策的連續性，卻因種種原因而很難做到：

　　（1）政策的表述往往不容易做到十分規範和精確，這難免使人們發生解。

　　（2）正是組織所實施的逐級授權的政策，造成了權力的分散，從而導人們廣泛地參與政策的制定和對政策的解釋，這就肯定會出現曲解和歪曲策的現象。

　　（3）情況在不斷變化。而政策的制定大多只是針對當時、當地當事的特殊情況，當情況發生變化時，就不得不修改政策以適應變化了的況。這很容易帶來政策不穩定和不連貫的問題。可見，制定政策和保持政的連續性是一種比較困難的計劃工作。

　　（五）程式（Procedure）

　　程式也是一種計劃，它規定瞭如何處理那重覆發生的例行問題的標準方法。程式是指導如何採取行動，而不是指導何去思考問題。程式的實質是對所要進行的活動規定時間順序，因此，程也是一種工作步驟。制定程式的目的是減輕主管人員決策的負擔，明確各工作崗位的職責，提高管理活動的效率和質量。此外，程式通常還是一種過優化的計劃，它是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規範化。

　　程式是多種多樣的，幾乎可以這樣說，組織中所有重覆發生的管理活都應當有程式。例如在組織的上層主管部門應當有重大決策程式、預算審程式、會議程式等；在組織的中層職能管理部門，應當有各自的業務管理序；組織中有些工作是跨部門的，如新產品的開發研製工作，則應當有相的跨部門管理程式。一般來說，越是基層，所規定的程式也就越細，數量越多。例如製造企業的工藝路線就是一種程式，它明確規定某個零件的加順序、使用的設備、加工的方法等，它對於保證零件的質量起著關鍵的作用。

　　管理的程式化水平是管理水平的重要標誌，制定和貫徹各項管理工作程式是組織的一項基礎工作。

　　（六）規則（Rule）。

　　規則也是一種計劃，只不過是一種最簡單的計劃。它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許採取某種特定行動的規定。則常常與政策和程式相混淆，所以要特別註意區分。規則與政策的區別在規則在應用中不具有自由處置權，規則與程式的區別在於規則不規定時間序，可以把程式看成是一系列規則的總和。規則和程式，就其實質而言，在抑制思考。所以，有些組織只是在不希望它的員工運用自由處理權的情下才加以採用。

　　（七）規劃（Programme）。

　　規劃是為了實施既定方針所必需的目標、策、程式、規則、任務分配、執行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計劃。

　　規劃有大有小。大的有如國家的科學技術發展規劃；小的像企業中質量管小組的活動規劃等。規劃有長遠的和近期的。如我國國民經濟發展的五年劃，以及企業的職工培訓規劃等。規劃一般是粗線條的，綱要性的。

　　大的規劃往往派生有許多小的規劃，而每個小的派生規劃都會給總規帶來影響，它們相互依賴，互相影響。由於計劃工作的質量總是取決於它薄弱環節，所以，小規劃不當或不周的後果會影響整個規劃。甚至一個表看來不重要的程式或規則，如果考慮不當，也會使一個重要的規劃遭受失敗。

　　例如我國過去在基本建設中，曾提倡過一種“邊勘測、邊設計、邊施工”基本建設程式，其結果導致了許多基本建設規劃和工程實施的失敗或返工。

　　所以，使規劃工作的各個部分彼此協調，需要有特別嚴格精湛的管理技能它確實需要最嚴謹地應用系統思想和系統方法。

　　（八）預算（Budget）。

　　預算作為一種計劃，是以數字表示預期結果一種報告書。它也可稱之為“數字化”的計劃。例如企業中的財務收支預算也可稱之為“利潤計劃”或“財務收支計劃”。預算可以幫助組織或企業上層和各級管理部門的主管人員，從資金和現金收支的角度，全面。細緻瞭解企業經營管理活動的規模、重點和預期成果。例如，某企業的財務預包括：利稅計劃、流動資金計劃、財務收支計劃、財務收支明細計劃表和本計劃等。其中財務收支明細計劃表詳細地規划出企業各管理部門的主要支項目的金額數量。又例如，某企業財務收支明細計劃中科技開發費一項就具體規划出新產品的研製、老產品的完善化、科研、新工藝開發、日常費、描圖費和其他項目的預算金額。它事實上規定了新產品試製計劃、新品試驗計劃、產品完善化工作計劃、採用國際標準計劃、新工藝計劃、科工作的計劃等派生計劃的規模，同時也是這些派生計劃的綜合反映。

　　預算也是一種控制方法。對此我們將在第六篇中進行詳細討論。預算作的主要優點是它促使人們去詳細制定計劃，去平衡各種計劃：由於預算要用數字來表現，所以它能使計劃工作做得更細緻、更精確。

　　計劃還可以按職能進行分類。這裡的“職能”是指企業的職能，而不管理的五項職能。例如可以按職能將某個企業的經營計劃分為銷售計劃。產計劃。供應計劃、新產品開發計劃、財務計劃、人事計劃、後勤保障計等。這些職能計劃通常就是企業相應的職能部門編製和執行的計劃。從而職能分類的計劃體系，一般是與組織中按職能劃分管理部門的組織結構體並行的。

　　在一種職能計劃中，通常包含著宗旨、目標、戰略。政策、規則、程式規劃、預算這些計劃形式中的一種或多種。例如，企業的年度新產品研製劃中，一般要有對計劃所依據的企業宗旨、戰略和基本政策的說明，年度發目標的確定，研製項目的技術經濟指標和進度的規劃，項目預算資金的配，負責實施項目的部門和負責人的指定，以及考核規則和獎勵政策的規等內容。

　　將計劃按職能進行分類，有助於人們更加精確地確定主要作業領域之的相互依賴和相互影響關係，有助於估計某個職能計劃執行過程可能出現變化，以及對全部計劃的影響，並有助於將有限的資源更合理地在各職能劃間進行分配。

　　按計劃的期限或時間，可以將計劃分為短期計劃和長期計劃，以及介長短期計劃之間的中期計劃，顯而易見，短期計劃包括的計劃期限較短。惜的是，沒有一個分界線能告訴我們，超過多少時間的計劃是長期計劃以少於多少時間的計劃是短期計劃。我們只能從短期計劃與長期計劃的相互系中區分二者。或者說，計劃期的長短是一個相對的概念。

　　大量統計研究表明，長期計劃工作越來越受到企業的重視，那些有正長期計劃的公司，其成績普遍勝過沒有長期計劃或只有一些非正式長期計的公司。“人無遠慮，必有近憂”，一個企業如果在新產品開發、技術開發市場開發、人才開發方面沒有長期規劃的話，遲早會陷入困境，一個國家果在科學技術進步、教育和能源交通等基礎設施方面沒有一個長期規劃活，其經濟發展是不可能保持持久高速度的。

　　計劃的期限不僅可以作為計劃分類的依據，而且可以作為評價計劃工難易程度的標誌，因為長期計劃持續的時間長，使計劃的最後成敗難於確定。

　　任何計劃工作的程式，即工作步驟都是相似的，依次包括以下內容：量機會；制定目標；確定計劃工作的前提條件；擬訂可供選擇的方案；評各種備選方案；選擇方案；制定輔助計劃；通過預算使計劃數字化。如圖—3 所示。

　　（一）估量機會。對機會的估量，要在實際的計劃工作開始之前就著進行，它雖然不是計劃的一個組成部分，但卻是計劃工作的一個真正起點。

　　其內容包括：對未來可能出現變化和預示的機會進行初步分析，形成判斷根據自己的長處和短處搞清自己所處的地位；瞭解自己利用機會的能力；舉主要的不肯定因素，分析其發生的可能性和影響程度；在反覆斟酌的基上，定下決心，揚長避短。

　　（二）確定目標。計劃工作的第一步，是在估量機會的基礎上，為組及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標。在這一步上，要說明基本的方和要達到的目標，說明制定戰略、政策、規則、程式、規劃和預算的任務指出工作的重點。

　　（三）確定前提條件。計劃工作的第二步是確定一些關鍵性的計劃前條件，並使設計人員對此取得共識，所謂計劃工作的前提條件就是計劃工的假設條件，換言之，即計劃實施時的預期環境。負責計劃工作的人員對劃前提瞭解得愈細愈透徹，並能始終如一地運用它，則計劃工作也將做得協調。

　　按照組織的內外環境，可以將計劃工作的前提條件分為外部前提條件內部前提條件；還可以按可控程度，將計劃工作前提條件分為不可控的、分可控的和可控的三種前提條件。前述的外部前提條件多為不可控的和部可控的，而內部前提條件大多是可控的。不可控的前提條件越多，不肯定越大，就愈需要通過預測工作確定其發生的概率和影響程度的大小，本書七章將對此作詳細闡述。

　　（四）擬訂可供選擇的方案。計劃工作的第三步是調查和設想可供選的行動方案。通常，最顯眼的方案不一定就是最好的方案。在過去的計劃案上稍加修改和略加推演也不會得到最好的方案。這一步工作需要發揮創性。此外，方案也不是越多越好。即使我們可以採用數學方法和藉助電子算機的手段，還是要對候選方案的數量加以限制，以便把主要精力集中在少數最有希望的方案的分析方面。

　　（五）評價各種備選方案。計劃工作的第四步是按照前提和目標來權各種因素，比較各個方案的利弊，對各個方案進行評價。評價實質上是一價值判斷。它一方面取決於評價者所採用的標準；另一方面取決於評價者各個標準所賦予的權數。顯然，確定目標和確定計劃前提條件的工作質量直接影響到方案的評價。在評價方法方面，可以採用運籌學中較為成熟的陣評價法、層次分析法以及在條件許可的情況下採用多目標評價方法。

　　（六）選擇方案。計劃工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作基礎上作出的關鍵一步，也是決策的實質性階段——抉擇階段。可能遇到情況是，有時會發現同時有兩個可取的方案。在這種情況下，必須確定出先採取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，並作為後備方案。

　　（七）擬訂派生計劃。派生計劃就是總計划下的分計劃。總計劃要靠派生計劃來保證，派生計劃是總計劃的基礎。

　　（八）編製預算。計劃工作的最後一步是把計劃轉化為預算，使之數化。預算實質上是資源的分配計劃。預算工作做好了，可以成為彙總和綜平衡各類計劃的一種工具，也可以成為衡量計劃完成進度的重要標準，對這後一點，在本書第六篇中還要詳細討論。

　　計劃工作的方法很多，這裡僅簡要介紹三種常用的有效方法，即運籌方法；滾動計劃方法和計劃-規劃-預算方法。

　　（一）運籌學方法。計劃工作的最全面的分析方法之一，就是運籌學它是“管理科學”理論的基礎。就內容講，運籌學又是一種分析的、實驗和定量的科學方法，用於研究在物質條件（人、財、物）已定的情況下，了達到一定的目的，如何統籌兼顧整個活動所有各個環節之間的關係，為擇一個最好的方案提供數量上的依據，以便能為最經濟、最有效地使用人財、物做出綜合性的合理安排，取得最好的效果。

　　運籌學實際上起源於本世紀初葉的科學管理運動。像F.w.泰羅和F.B吉爾佈雷斯夫婦等人首創的時間和動作研究；H·甘特發明的“甘特圖”，及丹麥數學家厄蘭（A.K.Erlang）1917 年對丹麥首都哥本哈根市電話系統隊問題的研究等，應當看作是最早的“運籌學”。二次世界大戰中，為適戰爭的需要，發展出了現代運籌學的一個最成熟的分支——線性規劃。隨後隨著計算技術的進步和電腦的普及，像非線性規劃、動態規劃、整數規劃圖論、排隊論、對策論、庫存論。模擬等一系列重要分支也逐步發展和完起來。

　　在計劃工作中應用運籌學的一般程式，包括以下主要步驟：

　　1.建立問題的數學模型。首先根據研究目的對問題的範圍進行界定；定描述問題的主要變數和問題的約束條件，然後根據問題的性質確定採用一類運籌學方法，並按此方法將問題描述為一定的數學模型。為了使問題化和突出主要的影響因素，需要作各種必要的假定。

　　2.規定一個目標函數，作為對各種可能的行動方案進行比較的尺度。

　　3.確定模型中各參量的具體數值。

　　4.求解模型，找出使目標函數達到最大值（或最小值）的最優解。通常即使是求一很簡單的管理問題模型的最優解，也要編製電腦程式上機算。

　　50 年代和60 年代是運籌學研究和應用的鼎盛時期，但也有一些管理家對運籌學的作用提出懷疑。他們對運籌學的批評大多集中在兩個根本的題上：

　　（1）任何模型的應用都必須滿足一定的條件，在究竟是讓模型適合問還是讓問題適合模型這一點上，許多運籌學家實際上是在讓管理問題“削適履”。他們將原始問題加以抽象，直到數學難點或計算難點都被捨去為止從而使問題的解答失去實際應用價值。

　　（2）運籌學最終要得到問題的最優解而從管理實踐的角度來看，由於決策目標通常有多個，且各個目標間又存衝突，因此，最終的解決方案只能是一種折衷。只要能給出一個近似的、不用數學方法而單靠經驗和直覺所得出的足夠好的結果來就滿不錯了。管者實際需要的是這種“滿意解”，而不是附加了各種假定條件的“最優解”。

　　目前，批評者的觀點正促使運籌學家們改進運籌學的方法。電腦模擬技的發展和應用就是向著更加實用方向的一種巨大進步。不過，對於計劃工人員有一點需要提醒註意的是，認為某個問題在本質上就是定性的，在未定量分析的嘗試之前就武斷地認為不可能用數學模型來描述，同樣是有的，甚至是更有害的。

　　（二）滾動式計劃法。滾動式計劃方法是一種編製具有靈活性的、夠適應環境變化的長期計劃方法。其編製方法是：在已編製出的計劃的基上，每經過一段固定的時期（例如一年或一個季度等，這段固定的時期被為滾動期）便根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，從確保實現劃目標出發對原計划進行調整。每次調整時，保持原計劃期限不變，而將劃期限順序向前推進一個滾動期。圖4 是一個滾動式計劃編製過程的示圖。

　　由於長期計劃的計劃期較長，很難準確地預測到各種影響因素的變化因而很難確保長期計劃的成功實施。而採用滾動式計劃方法，就可以根據境條件變化和實際完成情況，定期地對計划進行修訂，使組織始終有一個為切合實際的長期計劃作指導，並使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地接在一起。

　　（三）計劃-規劃-預算方法。這是60 年代中期，美國國防部在編製防部預算時創造的方法。傳統的預算是分部門編製的，編製預算時，首先下級部門提交下年度的預算報告，然後由上級預算部門根據資源的數量經平衡後批准下達。下級部門在編製預算時，大多是在上年支出的基礎上增一筆數額，而上級部門在平衡預算時，通常採取不分青紅皂白一律“砍一刀的作法。這種傳統的預算方法的缺點是預算既脫離組織的目標，又不反映劃實施的實際情況，因為計劃是按項目實施的，而不是按職能部門實施的。

　　因此，傳統的預算方法難以做到按組織目標合理地分配資源。

　　計劃-規劃-預算方法完全是從目標出發編製預算的。計劃開始時，先由最高主管部門提出組織的總目標和戰略，並確定實現目標的項目。例美國國防部根據國家的戰略目標，確定武器系統的研製項目，這一步稱為劃；其次分別按每一個項目的實施階段時所需的資源數量進行測算和規劃併排出項目的優先次序；然後，在編製預算時，是從目標出發按優先次序項目的實際需要分配資源，當資源有限時，應保證排在前面的項目的需要最後，根據各部門在實施項目中的職責和承擔的工作量將預算落實到部門。

　　據報道，這種計劃方法在美國國防部及美國聯邦政府和一些州政府的部門推行，取得了較顯著的效果。

　　原理“通常指某一領域、部門或科學中具有普意義的基本規律”。據此，管理原理就是對管理過程基本規律的一種理論括，使之成為概念，用以指導日常的管理工作。對原理的運用應結合當時地的實際情況，計劃工作作為一種基本的管理職能活動，也有自己的規律自然也應有自己的原理。計劃工作的主要原理有：限定因素原理。許諾原理靈活性原理和改變航道原理。

　　一、限定因素原理。

　　所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現的因素，也就是說，在其他因不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標的實現程度。限因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠瞭解對達到目標起主要限製作的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案。限定因素原理時又被形象地稱作“木桶原理”。其含義是木桶能盛多少水，取決於桶壁最短的那塊木板條。限定因素原理表明，主管人員在制定計劃時，必須全找出影響計劃目標實現的主要限定因素或戰略因素，有針對性地採取得力施。

　　二、許諾原理。

　　在計劃工作中選擇合理的期限應當有某些規律可循。許諾原理可以表為：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而，許諾越大，現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。這一原理涉及計劃期限問題。一般來說，經濟上的考慮影響到計劃期限的選擇。由於計劃工作和所依據的預測工作是很費錢的，所以，如果在經濟上不合算的話，就不應把計劃期限定得太長。當然短期計劃也有風險，那麼合理的計劃期限如何定呢？關於合理的計劃期限的確定問題體現在“許諾原理”上，即合理計工作要確定一個未來的時期，這個時期的長短取決於實現決策中所許諾的務所必需的時間。例如，由於出現了意料之外的原材料大幅度漲價，某企為了保證實現年度生產經營計劃的利潤目標，需要補充制定一個增加銷售入的計劃，那麼這個計劃的期限至少要多長時間呢？這個計劃至少要在一中的什麼時間以前制定並實施才能確保實現呢、根據許諾原理，該計劃期主要取決於從增加訂貨到最後實現銷售收入的最短周期。對於該企業來說從接收訂單、簽訂合同到完成工程圖設計，一般要二個月的時間。進行生準備、投產、到出產品的生產周期一般也為二個月。商品通過鐵路發運，個發運過程的延續時間均為半個月左右，結算周期一般為一個月以上，而有逐漸延長的趨勢。因此，計劃期限應定為半年，也就是說，計劃工作的始時間至少要在六月底以前。這也是為什麼該企業每年要在六月底以前審年度計劃完成情況的原因。這項工作已成為一項慣例。

　　按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對於大多數情況來說完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求，此外，必須合理地確定計劃期限並且不應隨意縮短計劃期限，再有，每項計劃的許諾不能太多，因為許諾（務）越多，則計劃時間越長。如果主管人員實現許諾所需的時間長度比他能正確預見的未來期限還要長，如果他不能獲得足夠的資源，使計划具有夠的靈活性，那麼他就應當斷然地減少許諾，或是將他所許諾的期限縮短。

　　例如，他所許諾的如果是一項投資的話，他就應當採取加速折舊提存等措使投資的回收期限縮短，以減少風險。

　　三、靈活性原理。

　　計劃必須具有靈活性，即當出現意外情況時，有能力改變方向而不必太大的代價，靈活性原理可以表述為：計劃中體現的靈活性越大，由於未意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈活性原理就是制定計劃要留有餘地，至於執行計劃，則一般不應有靈活性。例如執行一個生產作計劃必須嚴格準確，否則就會發生組裝車間停工待料或在製品大量積壓的象。

　　對主管人員來說，靈活性原理是計劃工作中最重要的原理，在承擔的務重，而目標計劃期限長的情況下，靈活性便顯出它的作用。當然，靈活是有一定限度的，它的限制條件是：

　　（一）不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性。因為未來的肯定性是很難完全預料的，如果我們一味等待收集更多的信息，儘量地將來可能發生的問題考慮周全，當斷不斷，就會坐失良機，招致失敗。

　　（二）使計划具有靈活性是要付出代價的，甚至由此而得到的好處可補償不了它的費用支出，這就不符合計劃的效率性。

　　（三）有些情況往往根本無法使計划具有靈活性。即存在這種情況，個派生計劃的靈活性，可能導致全盤計劃的改動甚至有落空的危險。例如業銷售計劃在執行過程中遇到困難，可能實現不了既定的目標。如果允許靈活處置，則可能危及全年的利潤計劃，從而影響到新產品開發計劃、技改造計劃、供應計劃、工資增長計劃、財務收支計劃等許多方面，以致使業的主管人員經過反覆權衡之後，不得不動員一切力量來確保銷售計劃的成。

　　為了確保計劃本身具有靈活性，在制定計劃時，應量力而行，不留缺口但要留有餘地。本身具有靈活性的計劃又稱為“彈性計劃”，即能適應變的計劃。

　　四、改變航道原理。

　　計劃制定出來後，計劃工作者就要管理計劃，促使計劃的實施，而不被計劃所“管理”，不能被計劃框住。必要時可以根據當時的實際情況作要的檢查和修訂。

　　因為未來情況隨時都可能發生變化，制定出來的計劃就不能一成不變。

　　儘管在制定計劃時預見了未來可能發生的情況，並制定出相應的應變施，但正如前面所提到的，一來不可能面面俱到；二來情況是在不斷變化三是計劃往往趕不上變化，總有一些問題是不可能預見到的，所以要定期查計劃。如果情況已經發生變化，就要調整計劃或重新制定計劃，就像航家一樣，必須經常核對航線，一旦遇到障礙就可繞道而行。故改變航道原可以表述為：計劃的總目標不變，但實現目標的進程（即航道）可以因情的變化隨時改變。這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身有適應性，而改變航道原理是使計劃執行過程具有應變能力，為此，計劃作者就必須經常地檢查計劃，重新調整、修訂計劃，以此達到預期的目標。