计划工作

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计划工作(planning work/plan work)

　　计划工作是全部管理职能中最基本的一个职能，它与其他四个职能有密切的联系。因为计划工作既包括选定组织和部门的目标，又包括确定实这些目标的途径。主管人员围绕着计划规定的目标，去从事组织工作、人配备、指导与领导以及控制工作等活动，以达到预定的目标。为使组织中各种活动能够有节奏地进行，必须有严密的统一的计划。从提高组织的经效益来说，计划工作是十分重要的。

　　广义的和狭义的计划工作

　　计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。它使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。计划工作还是一种需要运用智慧和发挥创造力的过程，它要求高瞻远瞩地制定目标和战略，严密地规划，把决策建立在反复权衡的基础之上。

　　为了把计划工作做好，使编制的计划能够顺利实现，计划职能和其他职能一样，必须按基本原理、方法和技术去执行。实践表明，计划工作的许多失误，就是因为对这些基本的东西缺乏了解所致。

　　计划工作的任务，就是根据社会的需要以及组织的自身能力，确定出织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调和合理编排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益。

　　可以通俗扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面，即：做什（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to doit）何地做（Where to do it）？谁去做（Who to dolt）？和怎么做（How to dt）？简称为“5w1H”。这六个方面的具体含义如下： “做什么”：要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的核心任务和工作重点。例如，企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少，合理安排产品投入和产出的数量和进度，在保证按期、按质和量完成订货合同的前提下，使得生产能力得到尽可能充分的利用。

　　“为什么做”：要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。

　　实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。正如常所说的“要我做”和“我要做”的结果是大不一样的，其道理就在于此。

　　“何时做”：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。

　　“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

　　“谁去做”：计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如，开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门组织哪些人员参加鉴和审核等。

　　“怎么做”：制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。

　　实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，也就告诉实施计划的部门或人员，做成什么样，达到什么标准才算是完成了计划。

　　计划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。

　　（一）目的性。

　　每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组的总目标和一定时期目标的实现。计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。

　　（二）首位性。

　　计划工作相对于其他管理职能处于首位。把计划工作在首位的原因，不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理能，而且因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。计划工作的结果可能得出一个决策，即无需进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。例如，对于一个是否建立新工厂的计划研究工作，如果得出的结论新工厂在经济上是不合算的，那也就没有筹建、组织、领导和控制一系列新的问题了。

　　计划工作具有首位性的原因，还在于计划工作影响和贯穿于组织工作人员配备、指导和领导工作和控制工作中。图1 概略地描述了这种相关性。

　　计划工作对组织工作的影响是，可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构，设立新的职能部门或改变原有的职权关系。例如一个企业要开发一种重要的新产品，可能要为此专门成立一个项目小组，并实行一种矩阵式组织形式和职权关系。

　　计划工作对人员配备的影响可能是需要委任新的部门主管，调整和补充关键部门的人员以及培训员工等。而组织结构和员工构成的变化，必然会响到领导方式和激励方式。

　　计划工作和控制工作尤其是分不开的——它们是管理的一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持行动的既定方向。没有计划指导的控制是毫无意义的，计划是为控制工作提标准的。此外，控制职能的有效行使，往往需要根据情况的变化拟定新的计划或修改原订计划，而新的计划或修改过的计划又被作为连续进行的控制工作的基础。计划工作与控制工作的这种继续不断的关系，通常被称为计划控制一计划循环。

　　（三）普遍性。

　　虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员，无论总经理还是班组长都要从事计划工作。人们常说，主管人员的主要任务是决策，而决策本身就是计划工作的核心。如果将主管人员的决策权限制过严那就会束缚他们的手脚，使他们无法自由地处置那些本应由他们处置的问题。久而久之，他们就会失去计划工作的职能与职责，养成依赖上级的习惯。这样，他们也就丧失了主管人员的基本特征。

　　（四）效率性。

　　计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。通俗的语言来表达，就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”。显然计划工作的任务同经济学所追求的目标是一致的。计划工作的效率，是以现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。效率这个概念的一般含义是指投入和产出之间的比率，但在这个概念中，不仅包括人们通常了解的按资金、工时或成本表示的投入产出比率，如企业资金利润率、劳动产生和成本的利润率算，还包括组织成本个人和群体的动机和程度这一类主观的价值标准。所以，只有能够实现收入大于支出，并且顾及到国家、集体和个体三者利益的计划才是一个完美的计划，才能真正体现出计划的效率。

　　（五）创造性。

　　计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的决定，因而它是一个创造性的管理过程。计划有点似于一项产品或一项工程的设计，它是对管理活动的设计。正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。

　　综上所述，计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。当前，我国正面临着实现会主义现代化的宏伟目标，我国企业在对外开放的方针下正面临世界市场激烈竞争环境，形势要求我们迅速地提高宏观的和微观的管理水平，而加强计划工作，提高计划工作的科学性是全面提高管理水平的前提和关键。

　　计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可以按不同的标志行分类。主要分类标志有：按形式进行分类、按职能进行分类和按计划期进行分类。不同的分类方法有助于我们全面地了解计划的各种类型。在实中，由于一些主管人员认识不到计划的多样性，使得在编制计划时常常忽某些重要的计划方面，因而降低了计划的有效性。

　　按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨，目标、战略、政策、规则程序、规划和预算等几种类型。这几类计划的关系可描述为一个等级层次如图2 所示。

　　（一）宗旨（Purpose）。

　　各种有组织的集体经营活动，如果是有意义话，都至少应当有一个目的或使命。这种目的或使命，是社会对该组织的本要求，我们称之为宗旨。换句话说，宗旨即表明组织是干什么的，应该什么。例如，一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值的商品或务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才等等。

　　以企业为例，毋庸置疑，为了系统地阐明企业在一定时期应达到的目标就必须首先明确它的宗旨。对于这一点，虽然每一个企业都应当知道自己企业是干什么的，应该干什么，然而，有许多企业的经理却很难清楚地回这样的问题。这些企业的经理还没有体会到深入思考企业的宗旨，并将它确阐述出来用以指导日常的经营活动的重要意义。相反，当我们把眼光转一些取得了巨大成功的公司时，我们会发现，他们成功的原因首先在于有确的宗旨。例如，在电子计算机芯片行业中首屈一指的英特尔（Intel）公司就有着明确的宗旨：“英特尔公司的目标是在工艺技术和营业这两方面都为并被承认是最好的，是领先的，是第一流的。”著名的日本索尼（SONY公司的宗旨便是：“索尼是开拓者、永远向着那未知的世界探索。”表示尼公司绝不步别人后尘的意志。正是从这一宗旨出发，索尼公司把最大限地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命，从而在界上最早发明出家用录像机、首创电视的单枪三束彩色显像管，发明312英的电子计算机软盘，以及无需使用胶卷的小型磁带式照像机和微型立体声放机等等，并取得了巨大成功。

　　（二）目标（Objective）。

　　一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期达到的具体成果。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。

　　确定目标本身也是计划工作，其方法与制定其他形式的计划类似。我在下一章中还要专门讨论这个问题并将表明，从确定目标起，到目标分解直至最终形成一个目标网络，不但本身是一个严密的计划过程，而且构成织全部计划的基础。

　　（三）战略（Strategy）。

　　战略是为实现组织或企业长远目标所选择发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个纲。战略是指导全局和长远发展的方针，它不是要具体他说明企业如何实目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明方向重点和资源分配的优先次序。

　　战略这个词来自军事用语，原意是指为实现战争目标对战术的运用，具有对抗的含义。它总是针对竞争对手（在军队中是敌人）的优势和劣势以及正在和可能采取的行动而制定的。因此，凡是存在竞争，且竞争获胜决于优势地位，而优势地位的取得，又取决于长期的准备和持续努力的场合都需要制定战略。对于一个企业来说，制定战略的根本目的，是使公司尽能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此，可以这样说，企业战略就是最有效的方式，努力提高企业相对于其竞争对手的实力。不仅企业需要战略一个城市也有城市的发展战略，一个国家要有国家的发展战略。除了长期争需要战略以外，那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战略。

　　因为从实现长远目标的要求来看，选择方向，确定资源分配的优先次序要其余各种管理工作更加重要。

　　（四）政策（Policy）。

　　政策是组织在决策时或处理问题时用来指导沟通思想与行动方针的明文规定。作为明文规定的政策，通常列入计划之中而一项重大的政策，则往往单独发布。政策有助于将一些问题事先确定下来避免重复分析，并给其他派生的计划以一个全局性的概貌，从而使主管人能够控制住全局。制定政策还有助于主管人员把职权授予下级。

　　政策的种类是很多的。例如企业销售部门鼓励顾客用现金支付货款的惠政策；劳动工资部门对超额完成任务者给予奖励的政策；企业承包中的资总额与实现利税挂钩政策；国家对经济特区实行的吸引外资和进出口方的特殊政策等。

　　既然政策是决策时考虑问题的指南，所以它必须有斟酌决定的自由。策要规定范围和界限，但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策，而是励下级在规定的范围内自由处置问题，主动承担责任，是要将一定范围内决策权授予下级，这是政策与规则的主要区别。例如，上级主管部门对企更新改造项目的立项审批权一般都规定一个限额，这是一种政策。它把凡于规定限额的更新改造项目的立项审批权下放给企业，只是那些超过限额项目才报上级主管部门审批。

　　组织为了促使目标的实现，就要使其政策保持连续性和完整性，这样能使政策深入员工的思想，形成一种持久作用的机制。政策多变，前后不贯，只会促成员工和下级主管人员追求眼前利益的短期行为。即所谓“政变，民多惑”。但保持政策的连续性，却因种种原因而很难做到：

　　（1）政策的表述往往不容易做到十分规范和精确，这难免使人们发生解。

　　（2）正是组织所实施的逐级授权的政策，造成了权力的分散，从而导人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释，这就肯定会出现曲解和歪曲策的现象。

　　（3）情况在不断变化。而政策的制定大多只是针对当时、当地当事的特殊情况，当情况发生变化时，就不得不修改政策以适应变化了的况。这很容易带来政策不稳定和不连贯的问题。可见，制定政策和保持政的连续性是一种比较困难的计划工作。

　　（五）程序（Procedure）

　　程序也是一种计划，它规定了如何处理那重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动，而不是指导何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各工作岗位的职责，提高管理活动的效率和质量。此外，程序通常还是一种过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。

　　程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活都应当有程序。例如在组织的上层主管部门应当有重大决策程序、预算审程序、会议程序等；在组织的中层职能管理部门，应当有各自的业务管理序；组织中有些工作是跨部门的，如新产品的开发研制工作，则应当有相的跨部门管理程序。一般来说，越是基层，所规定的程序也就越细，数量越多。例如制造企业的工艺路线就是一种程序，它明确规定某个零件的加顺序、使用的设备、加工的方法等，它对于保证零件的质量起着关键的作用。

　　管理的程序化水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作程序是组织的一项基础工作。

　　（六）规则（Rule）。

　　规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。规则与政策的区别在规则在应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间序，可以把程序看成是一系列规则的总和。规则和程序，就其实质而言，在抑制思考。所以，有些组织只是在不希望它的员工运用自由处理权的情下才加以采用。

　　（七）规划（Programme）。

　　规划是为了实施既定方针所必需的目标、策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。

　　规划有大有小。大的有如国家的科学技术发展规划；小的像企业中质量管小组的活动规划等。规划有长远的和近期的。如我国国民经济发展的五年划，以及企业的职工培训规划等。规划一般是粗线条的，纲要性的。

　　大的规划往往派生有许多小的规划，而每个小的派生规划都会给总规带来影响，它们相互依赖，互相影响。由于计划工作的质量总是取决于它薄弱环节，所以，小规划不当或不周的后果会影响整个规划。甚至一个表看来不重要的程序或规则，如果考虑不当，也会使一个重要的规划遭受失败。

　　例如我国过去在基本建设中，曾提倡过一种“边勘测、边设计、边施工”基本建设程序，其结果导致了许多基本建设规划和工程实施的失败或返工。

　　所以，使规划工作的各个部分彼此协调，需要有特别严格精湛的管理技能它确实需要最严谨地应用系统思想和系统方法。

　　（八）预算（Budget）。

　　预算作为一种计划，是以数字表示预期结果一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。例如企业中的财务收支预算也可称之为“利润计划”或“财务收支计划”。预算可以帮助组织或企业上层和各级管理部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面。细致了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。例如，某企业的财务预包括：利税计划、流动资金计划、财务收支计划、财务收支明细计划表和本计划等。其中财务收支明细计划表详细地规划出企业各管理部门的主要支项目的金额数量。又例如，某企业财务收支明细计划中科技开发费一项就具体规划出新产品的研制、老产品的完善化、科研、新工艺开发、日常费、描图费和其他项目的预算金额。它事实上规定了新产品试制计划、新品试验计划、产品完善化工作计划、采用国际标准计划、新工艺计划、科工作的计划等派生计划的规模，同时也是这些派生计划的综合反映。

　　预算也是一种控制方法。对此我们将在第六篇中进行详细讨论。预算作的主要优点是它促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划：由于预算要用数字来表现，所以它能使计划工作做得更细致、更精确。

　　计划还可以按职能进行分类。这里的“职能”是指企业的职能，而不管理的五项职能。例如可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划。产计划。供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计等。这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。从而职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体并行的。

　　在一种职能计划中，通常包含着宗旨、目标、战略。政策、规则、程序规划、预算这些计划形式中的一种或多种。例如，企业的年度新产品研制划中，一般要有对计划所依据的企业宗旨、战略和基本政策的说明，年度发目标的确定，研制项目的技术经济指标和进度的规划，项目预算资金的配，负责实施项目的部门和负责人的指定，以及考核规则和奖励政策的规等内容。

　　将计划按职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之的相互依赖和相互影响关系，有助于估计某个职能计划执行过程可能出现变化，以及对全部计划的影响，并有助于将有限的资源更合理地在各职能划间进行分配。

　　按计划的期限或时间，可以将计划分为短期计划和长期计划，以及介长短期计划之间的中期计划，显而易见，短期计划包括的计划期限较短。惜的是，没有一个分界线能告诉我们，超过多少时间的计划是长期计划以少于多少时间的计划是短期计划。我们只能从短期计划与长期计划的相互系中区分二者。或者说，计划期的长短是一个相对的概念。

　　大量统计研究表明，长期计划工作越来越受到企业的重视，那些有正长期计划的公司，其成绩普遍胜过没有长期计划或只有一些非正式长期计的公司。“人无远虑，必有近忧”，一个企业如果在新产品开发、技术开发市场开发、人才开发方面没有长期规划的话，迟早会陷入困境，一个国家果在科学技术进步、教育和能源交通等基础设施方面没有一个长期规划活，其经济发展是不可能保持持久高速度的。

　　计划的期限不仅可以作为计划分类的依据，而且可以作为评价计划工难易程度的标志，因为长期计划持续的时间长，使计划的最后成败难于确定。

　　任何计划工作的程序，即工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评各种备选方案；选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。如图—3 所示。

　　（一）估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。

　　其内容包括：对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析，形成判断根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位；了解自己利用机会的能力；举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基上，定下决心，扬长避短。

　　（二）确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务指出工作的重点。

　　（三）确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前条件，并使设计人员对此取得共识，所谓计划工作的前提条件就是计划工的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得协调。

　　按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、分可控的和可控的三种前提条件。前述的外部前提条件多为不可控的和部可控的，而内部前提条件大多是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小，本书七章将对此作详细阐述。

　　（四）拟订可供选择的方案。计划工作的第三步是调查和设想可供选的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。这一步工作需要发挥创性。此外，方案也不是越多越好。即使我们可以采用数学方法和借助电子算机的手段，还是要对候选方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在少数最有希望的方案的分析方面。

　　（五）评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者各个标准所赋予的权数。显然，确定目标和确定计划前提条件的工作质量直接影响到方案的评价。在评价方法方面，可以采用运筹学中较为成熟的阵评价法、层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价方法。

　　（六）选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到情况是，有时会发现同时有两个可取的方案。在这种情况下，必须确定出先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。

　　（七）拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。

　　（八）编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准，对这后一点，在本书第六篇中还要详细讨论。

　　计划工作的方法很多，这里仅简要介绍三种常用的有效方法，即运筹方法；滚动计划方法和计划-规划-预算方法。

　　（一）运筹学方法。计划工作的最全面的分析方法之一，就是运筹学它是“管理科学”理论的基础。就内容讲，运筹学又是一种分析的、实验和定量的科学方法，用于研究在物质条件（人、财、物）已定的情况下，了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。

　　运筹学实际上起源于本世纪初叶的科学管理运动。像F.w.泰罗和F.B吉尔布雷斯夫妇等人首创的时间和动作研究；H·甘特发明的“甘特图”，及丹麦数学家厄兰（A.K.Erlang）1917 年对丹麦首都哥本哈根市电话系统队问题的研究等，应当看作是最早的“运筹学”。二次世界大战中，为适战争的需要，发展出了现代运筹学的一个最成熟的分支——线性规划。随后随着计算技术的进步和计算机的普及，像非线性规划、动态规划、整数规划图论、排队论、对策论、库存论。模拟等一系列重要分支也逐步发展和完起来。

　　在计划工作中应用运筹学的一般程序，包括以下主要步骤：

　　1.建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定；定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质确定采用一类运筹学方法，并按此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题化和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。

　　2.规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。

　　3.确定模型中各参量的具体数值。

　　4.求解模型，找出使目标函数达到最大值（或最小值）的最优解。通常即使是求一很简单的管理问题模型的最优解，也要编制计算机程序上机算。

　　50 年代和60 年代是运筹学研究和应用的鼎盛时期，但也有一些管理家对运筹学的作用提出怀疑。他们对运筹学的批评大多集中在两个根本的题上：

　　（1）任何模型的应用都必须满足一定的条件，在究竟是让模型适合问还是让问题适合模型这一点上，许多运筹学家实际上是在让管理问题“削适履”。他们将原始问题加以抽象，直到数学难点或计算难点都被舍去为止从而使问题的解答失去实际应用价值。

　　（2）运筹学最终要得到问题的最优解而从管理实践的角度来看，由于决策目标通常有多个，且各个目标间又存冲突，因此，最终的解决方案只能是一种折衷。只要能给出一个近似的、不用数学方法而单靠经验和直觉所得出的足够好的结果来就满不错了。管者实际需要的是这种“满意解”，而不是附加了各种假定条件的“最优解”。

　　目前，批评者的观点正促使运筹学家们改进运筹学的方法。计算机模拟技的发展和应用就是向着更加实用方向的一种巨大进步。不过，对于计划工人员有一点需要提醒注意的是，认为某个问题在本质上就是定性的，在未定量分析的尝试之前就武断地认为不可能用数学模型来描述，同样是有的，甚至是更有害的。

　　（二）滚动式计划法。滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将划期限顺序向前推进一个滚动期。图4 是一个滚动式计划编制过程的示图。

　　由于长期计划的计划期较长，很难准确地预测到各种影响因素的变化因而很难确保长期计划的成功实施。而采用滚动式计划方法，就可以根据境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地接在一起。

　　（三）计划-规划-预算方法。这是60 年代中期，美国国防部在编制防部预算时创造的方法。传统的预算是分部门编制的，编制预算时，首先下级部门提交下年度的预算报告，然后由上级预算部门根据资源的数量经平衡后批准下达。下级部门在编制预算时，大多是在上年支出的基础上增一笔数额，而上级部门在平衡预算时，通常采取不分青红皂白一律“砍一刀的作法。这种传统的预算方法的缺点是预算既脱离组织的目标，又不反映划实施的实际情况，因为计划是按项目实施的，而不是按职能部门实施的。

　　因此，传统的预算方法难以做到按组织目标合理地分配资源。

　　计划-规划-预算方法完全是从目标出发编制预算的。计划开始时，先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。例美国国防部根据国家的战略目标，确定武器系统的研制项目，这一步称为划；其次分别按每一个项目的实施阶段时所需的资源数量进行测算和规划并排出项目的优先次序；然后，在编制预算时，是从目标出发按优先次序项目的实际需要分配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。

　　据报道，这种计划方法在美国国防部及美国联邦政府和一些州政府的部门推行，取得了较显著的效果。

　　原理“通常指某一领域、部门或科学中具有普意义的基本规律”。据此，管理原理就是对管理过程基本规律的一种理论括，使之成为概念，用以指导日常的管理工作。对原理的运用应结合当时地的实际情况，计划工作作为一种基本的管理职能活动，也有自己的规律自然也应有自己的原理。计划工作的主要原理有：限定因素原理。许诺原理灵活性原理和改变航道原理。

　　一、限定因素原理。

　　所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理时又被形象地称作“木桶原理”。其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力施。

　　二、许诺原理。

　　在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限问题。一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。由于计划工作和所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应把计划期限定得太长。当然短期计划也有风险，那么合理的计划期限如何定呢？关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的务所必需的时间。例如，由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某企为了保证实现年度生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢？这个计划至少要在一中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢、根据许诺原理，该计划期主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最短周期。对于该企业来说从接收订单、签订合同到完成工程图设计，一般要二个月的时间。进行生准备、投产、到出产品的生产周期一般也为二个月。商品通过铁路发运，个发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上，而有逐渐延长的趋势。因此，计划期限应定为半年，也就是说，计划工作的始时间至少要在六月底以前。这也是为什么该企业每年要在六月底以前审年度计划完成情况的原因。这项工作已成为一项惯例。

　　按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说完成期限往往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短计划期限，再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（务）越多，则计划时间越长。如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。

　　例如，他所许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措使投资的回收期限缩短，以减少风险。

　　三、灵活性原理。

　　计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必太大的代价，灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的象。

　　对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活是有一定限度的，它的限制条件是：

　　（一）不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的肯定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。

　　（二）使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。

　　（三）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在这种情况，个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。例如业销售计划在执行过程中遇到困难，可能实现不了既定的目标。如果允许灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划、技改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等许多方面，以致使业的主管人员经过反复权衡之后，不得不动员一切力量来确保销售计划的成。

　　为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口但要留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变的计划。

　　四、改变航道原理。

　　计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不被计划所“管理”，不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作要的检查和修订。

　　因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。

　　尽管在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化三是计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，所以要定期查计划。如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划，就像航家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。故改变航道原可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划作者就必须经常地检查计划，重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。