木桶原理
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木桶原理(Cannikin Law)
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木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內容為：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一內容，可以有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。
對這個理論，初聽時你會覺得懷疑：最長的怎麼反而不如最短的？繼而就會是理解和贊同了：確實！木桶盛水的多少，起決定性作用的不是那塊最長的木板，而是那塊最短的木板。因為在水平狀態下，長的板子再長也沒有用，水的界面是與最短的木板平齊的。“決定木桶容量大小的竟然不是其中最長的那塊木板，而是其中最短的木板！”這似乎與常規思維格格不入，然而卻被證明為正確的論斷。
“木桶理論”可以啟發我們思考許多問題，比如企業團隊精神建設的重要性。在一個團隊里，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰鬥力，影響了這個團隊的綜合實力。也就是說，要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發揮團隊作用，充分體現團隊精神。
木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。說的是由多塊木板構成的木桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。
若僅僅作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別緻的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及範圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象徵一個企業、一個部門、一個班組，也可象徵某一個員工，而“木桶”的最大容量則象徵著整體的實力和競爭力。
當然，還有一個“反木桶原理”：木桶最長的一根木板決定了其特色與優勢，在一個小範圍內成為制高點；對組織而言，憑藉其鮮明的特色，就能跳出大集團的游戲規則，獨樹一幟建立自己的王國。在揚長避短中，把你的業績建立在自己的優勢資源上更合理一些。按照德魯克（Drucker）的話說，就是“Build your performance on strength, not weakness”。
演變一:一個木桶的儲水量，還取決於木桶的直徑大小
每個企業都是不同的一個木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶，其儲水量自然要大於其它木桶。也就是說，一個企業在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基礎扎實，有的基礎薄弱，有的資源面廣，有的資源面窄，這都對企業的最初的發展起到關鍵的作用。
演變二:在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決於木桶的形狀
學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大於方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。
因此，從做企業來說，企業的每一塊資源都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個核心目標而用力，作為總經理來說，偏頗任何一個部門都會對木桶的最後儲水量帶來影響。
有一句話說得好，結構決定力量，結構也決定著木桶儲水量。
演變三:木桶的最終儲水量，還取決於木桶的使用狀態和相互配合
每個木桶總會有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決於最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。
木桶的長久儲水量，還取決於木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。
一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。
如果把木桶比作企業競爭力的支持元素，那麼儲多少水就是企業的真正競爭力，但是，所有的這一切，都是建立在靜止的並且是理想的一種假設為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態，比如是下雨的天氣，所有木桶都在接收落下來的雨水，並且不管接住的雨水用於何處、如何使用等等。
其實，儲水本身是一個動態過程，做企業、做品牌，也並不僅僅是一個儲水的過程，不是儲水越多越好。其實最重要的還在於如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。
演變四:木桶理論的動態演變
首先，在儲水前要清楚這樣一個疑問，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶？按照木桶理論，必然是先有木桶，再有水，然後不斷調整，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的。然而在實踐上，也許是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有幾塊木板，而不是桶，然後通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源，賺到第一桶金，然後才做出第一個木桶。
其次，儲水量的多少是動態的，目標設定儲多少水，決定於做多少長的木板，而不是越多越好。多了是浪費投資，少了是不求進取。
儲水量的多少，有時並不是企業競爭的全部，市場競爭並不是所有木板都超過對手，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手，而以自己的集中優勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬。當敵眾我寡時，就需要集中一點優勢予以擊破。這就是相對競爭優勢。
演變五:木桶理論中水的使用演變
所有的儲水過程，還在於都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水。
一個木桶，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕鬆提取。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量。這就是板塊的明星效應：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力，如何發揮潛力及把它運用出來，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來。
從木桶本身來說，一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄，在裝提柄位置的木塊要特別經得起提拉，所謂提綱挈領就是此意。作為企業，必須要培養核心競爭優勢，以這一二點核心優勢能夠統領整個公司的發展。否則只是作為一個光溜溜的木桶，實在困難將它提起。
同樣，一隻太深的木桶，卻裝著太淺的水，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業追求的最終目標。
“演變六”木桶儲水多少同樣取決於各塊板之間的配合程度
木桶儲水的多少也取決於板與板之間的配合程度，即板與板之間的縫隙大小。在企業里每個員工都是一塊木板，而且每塊木板都會有自已的長處和短處，也就是說企業的每個員工要能包容別人的缺點，發揮自已的優點，相互協助，密切配合，只有這樣才會縮小相互配合的縫隙，達到最佳儲水量。
演變七，木桶儲水多少還取決於各塊木板的厚度
這一點非常重要，如果木板的厚度不夠。那麼，水桶的直徑越大，木板越長就越危險。我們可以將企業員工的技能看成是木板的長短，員工的品德看成是木板的厚度。這樣就很容易理解了，對於一個企業來說，企業的發展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工，更要看他擁有多少品才都較優秀的員工。如果沒有品德，那麼這個員工對於企業的損害程度與他的技能將成正比。
演變八，木桶儲水多少還取決於木桶底面的面積'
這一點也非常重要，如果一個水桶的底面面積不夠寬。就等於沒有了一個平臺，那麼就會讓員工束縛住了，失去了施展手腳的天地。 當桶底足夠大時員工們就可以發揮自己的特長，即使再短的板子也需要他必須的空間。
所以一個企業必須給員工一個大的桶底，一個大的平臺。才會讓員工慢慢的長高，才會有了發展的機會。
對一個企業來說，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞，必須立即想辦法補上。
如果把企業的管理水平比做三長兩短的一隻木桶，而把企業的生產率或者經營業績比做桶里裝的水，那影響這家企業的生產率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業的板就是各種資源，如研發、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業內部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。如果具體到人力資源管理的問題上來說，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的板則分別代表人力資源規劃、工作分析與職位設計、人員的招募甄選和雇用、發展培訓、績效管理、薪酬管理、企業文化等各方面內容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶，然後找到那塊最短的板，加高它！
但是，要想完全剋服最薄弱的環節是不可能的，一根鏈條總有最弱的環節，強弱本來就是相對而言的。問題在於你能承擔這個弱點到什麼程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了。
除了用人，木桶效應在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力等方面同樣有效。進一步說，每個企業都有它的薄弱環節。正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並制約著企業的發展。
因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。
一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。
根據權威的IDC公司預計，在美國，到2005年企業花在職工培訓的費用總額將達到114億美元，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓費用就達5億美元，並且將成倍增長。惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。
員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要註重對“短木板”--非明星員工的開發。
在實際工作中，管理者往往更註重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發。如果企業將過多的精力關註於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定。明星之所以是明星，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
有一個華訊公司員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興緻不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊的例子表明，註意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊里，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞臺上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但人家有一個好的團隊，其整體績效不比任何“高木板”差。
所以，在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
- 找出薄弱環節（短板），改進該環節。
- 再找出改進後的薄弱環節（新的短扳），再改進。。。。。
- 只要堅持做下去，企業會成長。
- “長”，“短”板不一定指人。可以是一個職能部門，或是一個產品。 要放開思維。
- 註意取長補短，效率較高。
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請問木桶理論在哪本書上
關於此理論的出處，現無法考證，就連理論提出者都無法確定，有的說是彼得·德魯克,有的說是彼得·聖吉，還望知者告之。。。
扯淡理論，人什麼能力要看你怎麼去用，你不可能把所有人的能力都搞到一樣，必定有一個是短的，還是中國的理論好，什麼材料用到什麼地方。
還是各盡其才吧長板找長板幹嘛非得和短板湊合還說三道四別人不嫌你就不錯哦了
這個問題不能單純的從人力資源方面考慮！同時應該考慮整個組織！誠然，團隊中的某個人的績效很差可以替換掉。但是如果對一個組織來說，一個部門的績效水平制約了整個企業的前進和發展，那麼我們會將這個部門剃掉或者將部門所有人員完全進行重組和更新嗎？答案是否定的！同時，木桶理論並不是要將短板的高度提升到和長板一樣，而是要掌握整體平衡性，在提高短板能力的同時不讓長板多出的能力浪費掉！企業和個人的發展需要整體的平衡性，企業才能合理、健康的發展！
發揮團隊每個人的優勢。 人的手指的長短，雖然不一，但是每個手指發揮的某些特征作用確實唯一的。 找到它的優點，並且最大化優點。 有這麼一句話“個子小的人，腦子聰明”，雖然不是絕對的。 個子小的人，在力氣方面，確實沒有個子大的人厲害，但是他有其他方面優於高個子的。
我覺得很對 我是學衛生管理專業的 在現實的工作中其實短板的作用很，並不是它發揮多大的作用，而是它對你工作的影響有多大。 如若組織中有一個人不負責任將使你的工作效率下降幾倍。
如果這個理論在人類之前出現,那麼人的手指就不會有長短啦!
雖然人的指頭在伸直是長短不一但不可否認在握起來是都在一個水平面上啊！ 不信你試試看哦！
演變八（徐幼東ISO風清揚)，木桶中對裝水起到同等且重要的作用且不可或缺的圍板，誰短了，誰能力不勝任，才影響和決定裝水的多少，如果是木桶上的一根裝飾木板，其長短不影響木桶裝水的能力，薄弱的關鍵要素影響組織的整體實力和競爭力。要想裝更多的水要用更高的圍板或更多的圍板。 演變九（徐幼東ISO風清揚),木板和水（團隊與目標）:當桶中裝上水後，木板吸水，木板收到水的激勵而膨脹，致使木板之間的間隙更小，木板因此結合更緊密，即木板被共同的目標-水激勵得緊密無間，進而做到滴水不漏的完美實現目標。 演變十（徐幼東ISO風清揚),完美的木桶，側板兩根長出接橫擔為提手，其他側板地位和作用絕對平等一致，都一樣重要，沒有多餘或次要的側板，通過桶箍緊密結合在一起，還有重要的承載的桶底，組成是完美的系統。 演變十一（徐幼東ISO風清揚),木桶掉底子和漏洞的啟示：木桶的圍板有漏洞，漏洞所處的位置影響到裝水的多少，但多少能裝上水，漏洞在桶底，水就會慢慢漏光光，漏洞的大小決定水漏的快慢，掉底子水就嘩啦一下子就泄光光。漏洞（不合格）的性質影響能輓救多少水，能減少多少損失；評價已經存在或潛在的漏洞或掉底子，確定並實施補漏洞或防漏洞防掉底子的糾正及預防措施，持續改進。 演變十二(CST216701三豐），木桶油漆的啟示：為何木桶要做油漆，作用有二：耐腐蝕性和密封性要求！ 三年壽命的木桶油漆後或可用6年，泄漏的木桶油漆後細微漏點被封堵，部分壓鑄件做噴丸處理就是這個意思！組織做人員培訓可提高企業壽命和經營質量！ 未雨綢茂，防患於未然，預防措施的適用是用低成本的改進獲得巨大的增值！ 演變十三（CST和XYD合演繹），木桶箍的啟示，沒有木桶箍，木桶會散，木桶就不能裝水，也像一個組織沒有管理和控制，組織無向心和凝聚力，組織就會失去戰鬥力，就不能完成目標是一個道理。 演變十四（CST和XYD合演繹），木桶長期不裝水或暴曬，就會幹縮產生縫隙，失去裝水的能力，啟示組織應有合適的環境適時使用人才。方仲永五歲賦詩，然父利其然，游離鄉裡，十二三時不能稱前時之聞。又七年，“泯然眾人矣。” 演變十五（CST和XYD合演繹），木桶長期盛水不倒，必然腐臭，啟示組織應在管理、技術、工藝方面不斷創新，方有生命力和可持續發展源泉，所謂流水不腐，戶樞不蠹即此理也。
扯淡理論，人什麼能力要看你怎麼去用，你不可能把所有人的能力都搞到一樣，必定有一個是短的，還是中國的理論好，什麼材料用到什麼地方。
誠然,每個人&每個部門都需各司其職,各盡所能,才能使各木板變長,效益最大化!但,縱使你是一塊好料,要是發揮不好或沒責任心,"金鋼板"變成"朽木"大有人在,你說這水桶還能裝多少啊!(不過想想水桶是要有短板,不然還沒機會去尋高就呢!)
我覺得挺好，想想不無道理。 不要什麼都拿中國的傳統文化來壓人，中國講的是兼容並包，為什麼能容能包，就是因為我們自己本身就有著深厚的文化積澱，這不是一兩個理論就能夠代替的。
不能純拿來主義，也不能閉門造車吧。。中國的文化有好的一面，差的一面大家基本也能看得很清楚。 相信近代史大家認真讀過，呵呵。 不要把好的東西拒之門外。
發揮團隊每個人的優勢。 人的手指的長短，雖然不一，但是每個手指發揮的某些特征作用確實唯一的。 找到它的優點，並且最大化優點。 有這麼一句話“個子小的人，腦子聰明”，雖然不是絕對的。 個子小的人，在力氣方面，確實沒有個子大的人厲害，但是他有其他方面優於高個子的。
同意
老百姓說：可以偏一點裝水，水可以裝的多一點。老百姓還說：誰家做桶用一塊短木板？有病啊？短的做矮桶，長的做高通。教授們，不要再把無謂的比如拿來當課件了，現實的例子多的是啊。
其實每一個企業管理者在使用管理手段的時候，用的肯定是多種管理手法並用，方能見奇效，否則適得其反。木桶原理也是這樣道理，上面有位仁兄說得很有道理，有人是釘子，有人是木板，也還要木匠，可以理解為釘子是一個木桶，木板是一個木桶，木匠也是一個木桶，然後他們在一起同樣也是一個木桶。至於他們如何運用，最終還是要看使用這個木桶的最終目的。
每一個管理理論都是一種思路與啟發。人的壽命就類似於短板，有的抽煙的人最後受害於呼吸系統疾病，其呼吸系統就是短板，而吸煙又進一步損害了短板，壽命就縮短了；但另一些人可能呼吸系統是長板，90多歲了還在吞雲吐霧。一個生產線/流水線中工作效率最低的人可能就是短板，它影響了生產線的整體效率。
從不同的視角來看木桶原理，真的很有啟發。真正的見識是心智的塑造，是海納百川的胸襟氣度，而不是依葫蘆畫瓢拿來就用的工具。學東西要學其思想精髓！因此，我認為說其“爛而無用”者，其本身思維就很僵化。誰讓你一根筋死板硬套啦！
這篇文章引起的討論很好！ 本人過去，也受木桶理論的害不淺。 木桶原理的基礎是科學系統論，強調系統中各個因素的作用；但沒有註意關鍵因素的決定性影響，也就是主要矛盾。將一個將軍與一個普通士兵的作用同日而語是可笑的，所謂：千軍易得，一將難求。這就也許就是反木桶理論吧。
木桶原理是邏輯原理的一個形象表述 簡單而直觀 人無完人 能無完能 用心琢磨 各取所需 各盡所能 揚長避短 作為一個社會合理利用 減少浪費為宗旨 知其寸有所長 尺有所短
演變九：木桶裝水由最短的板決定多少，改變觀念，木桶裝雪、冰塊等塊狀物品就不是由最短的板決定了！一個企業、一個人乾這個不行，改行或許改變做法就會有柳暗花明又一村! 大家認為有道理麽？
個人覺得木桶原理, 要分兩種情況討論: 1. 事情不順利. 比如說一個團體或公司, 效益低下, 這時就應該找到那塊短板, 拉長它, 整體效益才能提高; 又比如說個人, 本來憑藉某些優異條件能取得更大成就, 但就被一兩塊短板阻礙著, 就要考慮用木桶原理來解決問題了. 2. 事情順利. 得用反木桶原理. 比如說一些公司吧, 效益真的就是靠著那麼一兩個能人創造的, 沒有這幾個人, 很難保證公司的下個季度或下個月的收入, 他們就像懶螞蟻原理中的懶螞蟻, 運籌帷幄, 發揮著至關重要的作用, 這時候你用木桶原理(當然有可能是為了增大儲水量)就不及推行英雄主義, 帶來的效益遠比補板強的多. 又比如說個人, 順利情況, 更要充分發揮優勢方面, 做到第一, 在光環效應下, 即使存在短板, 都變得不重要了.
別太在乎自己短板，而要把自己的長處變更長。。從成功走向成功。。。如果真的要修補短板，要看看自己要修補短板所要花費的時間。。短板其實也是自己的優勢，而難的是把短板看成是優勢，發揮成優勢。。
其實中國的管理學問很博大精深，為什麼老是自己家的東西就沒有看明白，反而偏偏去乞求人的呢？自己身邊的資源就沒有充分利用，怎麼又能用好別人身邊的呢？不要看見遠處，死了老本~~~
為什麼用木桶打水，為什麼不用鐵桶，現在都不用桶了，都用自來水了。自來水定律你知道嗎？就是打通各關係管道，水自然都來了。此定律很適合我國國情。
看起觀點 ，怎麼掌握人員還需要很多的智慧不是每一個成功的人士都是靠這些理論而成功，相仿都是推翻原始的理論在加以改進 也就是我說的參考 ！
我想補充的是木桶能裝多少水和裝了多少水的差異。 在南方因為水資源比較多，不需要太大的桶就可以了。而且桶都是滿的。
在北方需要儲存比較多的水，所以桶也比較大，但是並不一定是滿的。
所以你有多少才能，就拿多少報酬其實是錯誤的。有好的機會的朋友，想跳的就跳吧。
木桶理論是形象的比喻所有的人/組織等都各優勢和劣勢，影響這個人或者組織向更高層次發展的是最短的那個，就如您說的木匠，好的會比差的做的好，做的多。如果這些木匠被雇佣到同一個木工廠工作，整體的生產量能會受治於做的最差的人。並且，不管你怎麼挑剔，辭掉這個最差的人，還會有個最差的出現，他還是制約發展的因素。 你說的‘有的人是木板，有的人是釘子，有的人是木匠將木板釘在一起，有的人木桶底部，有的人加水。。。其實還是木桶原理，指明每個人的優勢不一樣。管理者要做的都是發揮整個團體的最大優勢我同意你的看法，也是因為大家都同意所以才有了反木桶定理和新木桶定理吧
哈哈，這位仁兄說的非常有見地，現如今的蒙牛已經失去了誠信了，痛哉啊。
古人早已總結的東西，可惜都被廢掉了。現在還得洋為中用，無奈也唏噓。企業管理與經濟文化，歸根結底是對思想世界實物化的切實反饋、反應。汲取本質與精華的能力，人人都有，只是懶得使用。
前面談到的木桶取決某一個因素。我個人認為，都是比較片面了，因為一個木桶，不管其大小，而每塊板都有它的用處，如就一個桶來說，兩塊長板所起到的作用，不是因為它長，也不是因為它美，那是要看它所在的位置，如木工師傅沒有把它放在直徑的兩個單點的任何位置，它都是不能用的。還有板與板之間的關係，及鏈接板的那些人們看不見的釘子，和外面的兩個鐵箍，它們都是這個集體的附出者。
演變八（徐幼東ISO風清揚)，木桶中對裝水起到同等且重要的作用且不可或缺的圍板，誰短了，誰能力不勝任，才影響和決定裝水的多少，如果是木桶上的一根裝飾木板，其長短不影響木桶裝水的能力，薄弱的關鍵要素影響組織的整體實力和競爭力。要想裝更多的水要用更高的圍板或更多的圍板。 演變九（徐幼東ISO風清揚),木板和水（團隊與目標）:當桶中裝上水後，木板吸水，木板收到水的激勵而膨脹，致使木板之間的間隙更小，木板因此結合更緊密，即木板被共同的目標-水激勵得緊密無間，進而做到滴水不漏的完美實現目標。 演變十（徐幼東ISO風清揚),完美的木桶，側板兩根長出接橫擔為提手，其他側板地位和作用絕對平等一致，都一樣重要，沒有多餘或次要的側板，通過桶箍緊密結合在一起，還有重要的承載的桶底，組成是完美的系統。 演變十一（徐幼東ISO風清揚),木桶掉底子和漏洞的啟示：木桶的圍板有漏洞，漏洞所處的位置影響到裝水的多少，但多少能裝上水，漏洞在桶底，水就會慢慢漏光光，漏洞的大小決定水漏的快慢，掉底子水就嘩啦一下子就泄光光。漏洞（不合格）的性質影響能輓救多少水，能減少多少損失；評價已經存在或潛在的漏洞或掉底子，確定並實施補漏洞或防漏洞防掉底子的糾正及預防措施，持續改進。 演變十二(CST216701三豐），木桶油漆的啟示：為何木桶要做油漆，作用有二：耐腐蝕性和密封性要求！ 三年壽命的木桶油漆後或可用6年，泄漏的木桶油漆後細微漏點被封堵，部分壓鑄件做噴丸處理就是這個意思！組織做人員培訓可提高企業壽命和經營質量！ 未雨綢茂，防患於未然，預防措施的適用是用低成本的改進獲得巨大的增值！ 演變十三（CST和XYD合演繹），木桶箍的啟示，沒有木桶箍，木桶會散，木桶就不能裝水，也像一個組織沒有管理和控制，組織無向心和凝聚力，組織就會失去戰鬥力，就不能完成目標是一個道理。 演變十四（CST和XYD合演繹），木桶長期不裝水或暴曬，就會幹縮產生縫隙，失去裝水的能力，啟示組織應有合適的環境適時使用人才。方仲永五歲賦詩，然父利其然，游離鄉裡，十二三時不能稱前時之聞。又七年，“泯然眾人矣。” 演變十五（CST和XYD合演繹），木桶長期盛水不倒，必然腐臭，啟示組織應在管理、技術、工藝方面不斷創新，方有生命力和可持續發展源泉，所謂流水不腐，戶樞不蠹即此理也。
木桶的實際情況！一個團隊如何做，如何成長，沒有管理的呵護，幾塊朽木而已。
木桶理論實際上就是人對於人與人、人與物、物與物之間的一種態度，只要人人按照工作流程和要求，認真履行崗位工作職責，做好各自的本質工作，滿足團隊的績效發展要求，就一定能使組織的整體工作得到進步和發展。
正所謂好事不出門,壞事傳千城,一個人的缺點,會使自己的優點被掩蓋或打折.
要註意取長補短,改正缺點並將其改善成優點.
這是喬丹的成功法則,也是ROCKYBOY的信念
我認為短板不一定是人員，有時規章制度，規範規律性等也可能是短板，這作為現場人員知也無法反映，就算反映也無法接受，
是的，有道理
演變九：木桶裝水由最短的板決定多少，改變觀念，木桶裝雪、冰塊等塊狀物品就不是由最短的板決定了！一個企業、一個人乾這個不行，改行或許改變做法就會有柳暗花明又一村! 大家認為有道理麽？
相當有道理啊！
吃飽了撐的吧 看看那些企業的創始人有幾個是讀過MBA的，有幾個是高材生，有幾個知道這些所謂的管理理論的
沒讀過，不知道，不代表別人沒有在運用。許多聰明人是無師自通的，是自己從實踐中摸索出來的，，也許他用了也不知道是什麼原理，實踐比理論更重要，知道不一定用到，用到不一定知道。還有高材生也就代表你在象牙塔多呆了幾年，你認為別人在社會大學就不會去學習不會去思考了，不學習也絕對取得不了這些成就，總之一句話學習不在於形式，而在於自身。
還是各盡其才吧長板找長板幹嘛非得和短板湊合還說三道四別人不嫌你就不錯哦了
中國的國人，要是全是長板，為什麼還位列不了世界第一，難道是低調的嗎？？？
沒讀過，不知道，不代表別人沒有在運用。許多聰明人是無師自通的，是自己從實踐中摸索出來的，，也許他用了也不知道是什麼原理，實踐比理論更重要，知道不一定用到，用到不一定知道。還有高材生也就代表你在象牙塔多呆了幾年，你認為別人在社會大學就不會去學習不會去思考了，不學習也絕對取得不了這些成就，總之一句話學習不在於形式，而在於自身。
嗯
其實吧，小弟在做化學的實驗報告偶然路過，好像這個理論真能用在化學反應速率上。比如假設個體反應速率不同，最慢的一個個體的的確確會拖累總的反應時間；如果所有個體相同就不會有這個問題了。對於這個理論，大多數老外也知道，但是和我們一樣都不知道出處來自於哪裡，的確很頭疼，因為報告引用都不知道寫什麼。對這吧，我感覺有用就好，理論一直在那裡，效果倒是因情況而定，批判是好的但也不能一竿子打死
側著裝，長板不就可以裝的更多了。其實長板和短板共同限制和激烈著公司，人的發展是有界限的，當長板無法更長時，增加木桶的寬度和短板的長度收益會更高
扯淡理論，人什麼能力要看你怎麼去用，你不可能把所有人的能力都搞到一樣，必定有一個是短的，還是中國的理論好，什麼材料用到什麼地方。
一隻球隊只有所有位置上的球員都比對手強，才能沒有弱點，總是嬴得比賽。所以頂級球隊總是買買買，這就是木桶理論的實踐。 相對來說競技體育對於木桶理論的體現更加明顯。試想，如果對方最慢的馬都快過你最快的馬，田忌也沒法取勝。 公司管理也是一樣的，騰訊阿裡華為這種公司裡面往往是高手雲集，各個崗位大咖無數。
扯淡理論，人什麼能力要看你怎麼去用，你不可能把所有人的能力都搞到一樣，必定有一個是短的，還是中國的理論好，什麼材料用到什麼地方。
一隻球隊只有所有位置上的球員都比對手強，才能沒有弱點，總是嬴得比賽。所以頂級球隊總是買買買，這就是木桶理論的實踐。 相對來說競技體育對於木桶理論的體現更加明顯。試想，如果對方最慢的馬都快過你最快的馬，田忌也沒法取勝。 公司管理也是一樣的，騰訊阿裡華為這種公司裡面往往是高手雲集，各個崗位大咖無數。 這個理論對於個人也是有意義的，一個人能達到什麼高度，不是看單一方面的素質。智商、情商、技術能力、交際能力、學習能力等等。楊修之所以被曹操殺死，還不是因為致命短板
企業要想要發展壯大，不能光從外部引入“長木板”，更要註重企業內部“中、短木板”的培養與重用。
麻煩MBA智庫給出該原理的出處和原文。太不嚴謹了
關於此理論的出處，現無法考證，還望有知道的人告之
智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。
有道理 不管長短 會運用才是王道！
有句成語叫墨守成規，人不一樣，有的時候短板只要不影響大局，反而成為優點，維納斯不就是有缺憾嗎
請問木桶理論在哪本書上