布利丹效應

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布利丹效應、布里丹效應、布里丹之驢、布里丹選擇、布里丹困境

　　14世紀，法國經院哲學家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。”由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。後來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現象稱為“布利丹效應”。

　　有這麼一則現代管理寓言，說有一企業家，隨著事業發展，手下人手日增，人多嘴雜主意多，逢事必爭個不分高下。企業家不知聽誰的好，根本無法形成決策，企業運行陷入癱瘓。企業家懷疑自己無能，不敢見人，整日閉門看報學經。這日，見報上介紹一個新產品，名曰"決策機"，立即買來一臺，並嚴格按照使用說明進行操作。這一來，凡有需決策之事，他進小黑屋叮叮噹當按幾下機器，便回身答覆"行"或"不行"。手下人不明就裡，直誇老闆變得果斷英明。一日，企業慶功，企業家酒後吐真言，英明者乃"決策機"也。手下大喜，既如此，我們何不把這個英明的鋼鐵家伙拆開來研究透了，仿製了來賣？說乾就乾，切割機開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終於被切開，核心部件露出真面目——硬幣一枚，一面寫著YES(行)，另一面寫著NO(不行)。

　　有家汽車生產廠，為適應市場需要，決定開發新車型，可是在先開發哪一種新車型問題上卻舉棋不定。就在徘徊之中，另一家汽車生產廠卻槍先研製開發出了同類型的汽車，並很快通過了定型鑒定投入了生產。而這家汽車廠決定動手時，市場早被人家占領了。最終因沒有一個拳頭產品能占領市場而步履維艱。^[1]

　 1、魚與熊掌不可兼得。我們經常會面臨兩難的選擇，選擇A，擔心失去B；選擇B，卻又擔心失去A。正是這種舉棋不定的心理，讓我們失去了最佳的決策時機。

　 2、一山看著一山高。我們爬上了一個山頭，本來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個山頭，卻發現還是原來的山最高。

　 3、選擇只要適合，不追求最好。

　 4、制定的目標要有可行性，並不斷修正原目標。

• 1、採用穩健的決策方式。

• 2、要養成獨立思考的習慣。

• 3、嚴格執行一種決策紀律。

• 4、不要總是試圖獲取最多利益。

• 5、在不利環境中不能逆勢而動。

　　布利丹效應在管理企業中經常存在的。如果一個管理者在面臨兩難選擇時，舉棋不定或者不知所措，那麼最終結果可能是：輕者企業錯失發展機會，重者企業關門停業。因此，一個管理者能否成功，很大程度上就取決於能否在兩難選擇的困境中，做出及時正確的選擇。

　　一般說來，管理者遇到事關企業命運的選擇困境，常常發生在確定企業發展方向和塑造企業文化的時候。

　　確定企業發展方向的兩難選擇主要是和企業的外部競爭策略和價值主張有關。

　　1.做對事還是把事做對

　　管理者常常會為這樣的兩難選擇而犯難，要麼是原封不動地執行原定目標，但結果對企業的貢獻又是有限，要麼是另定一個極具潛力的新目標，但結果又需員工的極大努力去實現，此時究竟該如何呢?

　　杜拉克最近在哈佛商業評論上再次指出：管理者用最高效率做一件最不該做的事，是最無價值的事。杜拉克根據擔任企業顧問65年的經驗，又一次強調做對事的重要性，這是因為現代企業是在一個市場和科技變化更快的環境中經營，目前正確的目標可能經過幾個月後就必須調整，因此，企業根據環境變動及時調整目標就顯得更為重要。

　　華納總裁西曼爾2001年臨危受命於雅虎時，發現他的問題不在執行不力，而在經營重點的迷失，在寬頻技術出現以後，雅虎卻仍舊使用原來的設備，結果市場受到經營重點準確的對手酷狗侵蝕，對此西曼爾及時調整經營重點，投入巨資引進最新科技，結果雅虎很快就扭虧為盈。

　　2.要產品還是要市場

　　一般管理者都很在意市場占有率和營業收入這兩個指標，因此，也就非常關註市場和產品這兩個方面。那麼是用現有產品維持市場，還是改進產品擴大市場呢?或者說是繼續和現有客戶做生意，還是尋找新客戶呢?如此管理者必須面對的兩難境地，如果選擇錯誤將會造成公司商譽的損害和資金的浪費。

　　著名的大眾公司曾因過分註重市場占有率而忽視市場調整，結果付出了慘重代價。該公司的甲殼蟲車號稱歷史上最暢銷的車，該車從1930年投產到停產歷經幾十年，然而在70年代末期，當日本的豐田、本田公司推出新款式、低價格的新車時，該車的風光已盡，銷售每況愈下，然而公司對此反應卻極為遲鈍，等到公司發現該車的生產成本難以收回時，為時已晚，回天乏力了。

　　3.要收入還是要利潤

　　美國麻省理工學院的斯拉格教授認為：企業發展的關鍵之一，不過是要決定提供的產品中哪些東西要收費，哪些東西可免費。這裡斯拉格實際上道出了賺錢和成長兩者之間選擇的重要性。為賺錢管理者當然可以制定一個高利潤目標，但如此營業收入就難以增長，相反為成長也可以制定一個低利潤目標，但如此營業收入卻可快速增長。那麼面對利潤和收入這兩塊誘人的餡餅，管理者應先啃哪塊呢?對此管理者應依據企業所處的不同階段作出不同選擇。一般說來，成長中的企業應側重於市場，為此可犧牲一定利潤吸引更多客戶，以便實現企業的迅速成長，而成熟後的企業則應側重於利潤，以此滿足生存所需的支出和保持競爭所需的投資。

　　亞馬遜的貝佐斯在創辦網上書店之初，深知公司成敗的關鍵在於能否迅速吸引大量的客戶，因為一旦傳統老字型大小書店也涉及網路服務，公司可能就發展受限勝負難定了，於是貝佐斯採用先發制人之術，將經營重點放在營業收入而非利潤上，依*投資公司的資助，市場迅速壯大，待到市場穩固之時，貝佐斯又運用市場控制力，提高定單價格獲取超額利潤，結果2003年亞馬遜獲利就達3500萬美元，營業收入達52億美元之巨。

　　塑造企業文化的兩難選擇主要與企業內部價值創造有關，具體往往涉及到企業的工作規範和實務。

　　1.任務重要還是關係重要

　　在企業文化的培植過程中，管理者首先遇到的問題是：是人重要還是完成任務重要?對此問題其實很難有一個簡單答案，它取決於企業的整體態度，而這種整體態度相當程度上又是由管理者長期塑造形成的，而一旦形成則非一朝一夕所能改變。

　　花旗銀行的奇才韋爾最拿手的，就是併購與其文化背景完全不同的企業，他在管理中堅持以人為本，要求各級員工之間要培養深厚的友誼和高度的忠誠，結果企業形成了一個心勁一致的經營團隊。相反，惠普公司的菲奧里納在管理中強調任務為首，要求員工做事要講效率重效果，結果企業成為一個高度分權講求人人平等的組織。儘管以上兩位對人和任務兩者的選擇相異，但他們都取得了驕人的業績。相對來說，菲奧里納重視任務的管理模式有利於改變家長式的統治文化，而韋爾以人為本的模式則有利於整合不同背景的企業。

　　2.要變動還是要穩定

　　管理者經常會遇到如此左右為難的局面，一方面為了企業內部運作的連續，需要保持相對穩定；另一方面為了適應企業外部市場的變化，又需要保持相應變動。那麼兩者之間如何選擇呢？對此問題可以依不同產業性質而定，有些產業變化較快，如信息和娛樂業，因而需要保持更多的變動，而有些產業變化較慢，如汽車製造和金融業，因而需要保持更多的穩定，其實就變動和穩定兩者而言，管理者面臨著真正兩難的選擇是：如何在兩者之間保持一個適當的平衡，也就是如何做到既要解決當務之急又不能*之過急。

　　寶劍公司的賈格爾1998年入主時，發現這個全球包裝品牌的帝國由於長期的養尊處優，企業文化老化，組織缺乏彈性，官僚氣息濃厚，因此，賈格爾發誓要在公司進行一場革命。他大力支持提出改革方案的員工，極力提拔打破常規的員工，以此希望增加公司經營的靈活性，然而欲速則不達，他用命令方式要求員工創新，促使許多人為創新而創新，結果引起了不必要的混亂，導致了效率的進一步下降。最終大刀闊斧的改革只維持了一年即告夭折。

　　3.緊急優先還是重要優先

　　很多管理者日常工作的最重要部分，就是忙於應付各種緊急事務，而不是處理重要事務。更為不幸的是，他們幾乎都把緊急事務當作重要事務，結果每天都處於焦頭爛額疲於奔命的狀態，其實管理者的重要職責應該是：以優先順序作為設計組織和執行策略的基礎，制定出一套辦事規則，通過自己的以身作則，一以貫之。

　　富士通的穆利德在2000年接管其北美零售部時，該廠已虧損幾年，如此若不能開發新客源創造新財源，結果只會進一步惡化。儘管面臨著增加營業收入的巨大壓力，穆利德還是果斷的調整策略，要求員工專註於重要工作而非緊急工作，結果不出一年公司就從對手那裡搶回不少市場，不出兩年營業收入就增長了40％。

　　應該說管理中的布里丹之驢困境是一種無法避免的客觀存在，但如果管理者經常陷入這種令人頭疼心煩的困境之中，往往說明事情已經失控。其實，一個聰明的管理者常常是事先就主動地去探索和思考可能出現的各種兩難困境，以便能夠及時正確地做出選擇，提高企業的環境適應性和組織靈敏度，以使企業立足於不敗之地。

　　決策者避免布利丹效應的對策：果斷選擇後全力打拼。企業必須果斷地抓住時機，確定新的行進方向，集中所有資源不遺餘力地向新方向進發，這是一位優秀決策者應有的前瞻性能力。

　　"看清了再做"越來越成為一種理想狀態，而不會在現實決策中出現，因為當你看得非常清楚的時候，所有的競爭對手都可能看得很清楚了，那麼這個戰略方向就不可能孕育著"大贏"的機會了。因此，大致看清楚一個方向的時候，企業就必須全力進取，才能夠有所突破。

　　實際上，在沒有全力進入新方向之前，沒有人可以準確地看清前行的道路，為了抓住機會，企業必須做出果斷的決策。有時候，企業甚至需要進行一場"豪賭"，這是企業最高決策者必須承擔的一項責任。在這個過程中，最怕的是"淺嘗輒止，四面出擊"。"淺嘗輒止"，很可能在快要挖到井水的時候放棄，而並不能探索出真正的道路來。"四面出擊"，只會分散有限的精力和資源，而不可能找到未來的增長點。

　　大賭有贏也有輸，這是必然的現象。但如果長時間猶豫不決，代價可能更大。格魯夫在回憶英特爾轉型時談到："路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數公司的死亡，並不是由於選錯路徑，而是由於三心二意，在優柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險的莫過於原地不動。"選擇可能是錯的，但是不選擇的代價可能更高。嚴重地說，後者無異於一種慢性自殺。隨著競爭的損耗，企業的資源越耗越薄，選擇的空間越來越少，看起來選擇多元化的企業像是保留了"東方不亮西方亮"的權力，但實際上喪失的是在任何一點獲得突破的可能性。