達維多定律

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達維多定律,英特爾公司副總裁威廉.H.達維多(William H Davidow)提出。

　　一家企業要在市場中總是占據主導地位，那麼就要做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己現有的產品。

　　達維多定律是以曾任職於英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉.H.達維多(William H Davidow)的名字命名的。達維多(Davidow,1992)認為，任何企業在本產業中必須第一個淘汰自己的產品。一家企業如果要在市場上占據主導地位，就必須第一個開發出新一代產品。如果被動地以第二或者第三家企業將新產品推進市場，那麼獲得的利益遠不如第一家企業作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產品能夠自動獲得50％的市場份額。儘管可能當時的產品還不盡完善。比如英特爾公司的微處理器並不總是性能最好、速度最快的，但是英特爾公司始終是新一代產品的開發者和倡導者。英特爾公司在1995年為了避開IBM公司的PowerPC RISC系列產品的挑戰，曾經故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術生命。1995年4月26日，許多新聞媒體都報道了英特爾公司犧牲486，支撐奔騰586的戰略。“這一決定反映了英特爾公司的一個長期戰略，即運用達維多定律的方法，要比競爭對手搶先一步生產出速度更快、體積更小的微處理器……然後通過一邊消減舊晶元的供應，一邊降低新晶元的價格，使得電腦製造商和電腦用戶不得不聽其擺佈。英特爾公司通過使用這種戰略，把許多競爭對手遠遠拋在了後面，因為這些競爭對手在此時生產出的產品尚未能達到英特爾公司制定的新標準。”

　　達維多定律告訴我們：只有不斷創造新產品，及時淘汰老產品，使成功的新產品儘快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握制定游戲規則的權利。要做到這一點，其前提是要在技術上永遠領先。企業只能依靠創新所帶來的短期優勢來獲得高額的“創新”利潤，而不是試圖維持原有的技術或產品優勢，才能獲得更大發展。

　　美國的太陽微系統公司(SUN)也是一家以不斷淘汰自己產品和不斷創新取勝的公司。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰略。自從1982年創立以來，公司通過一系列的火速創新以及雷厲風行的企業運作機制逐漸發展壯大。目前，該公司的年銷售額已達50億美元。在高性能工程工作站這一生產領域，產品的換代周期一般是3-5年，而太陽微系統為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微系統公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其產品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品。太陽微系統公司是首先嘗到了“自我淘汰”的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中占據主動。

　　在“自吃幼崽”規則盛行的矽谷，太陽微系統公司絕不是惟一一家認識到只有不斷淘汰自己的產品才能獲得長遠發展的公司。相比之下，太陽微系統公司的與眾不同之處是它將認識付諸實踐的能力。而這種能力，反過來也是由企業競爭戰略的核心認識所決定的：在電腦這一發展節奏快、學科交叉的高科技領域，沒有人能在所有相關的技術方面都占盡優勢。所以，太陽微系統公司只把精力放在自己最具優勢的項目上--為高性能工作平臺設計軟、硬體--而把其他的工作乾凈利落地轉讓給那些專業廠家，他們往往能在某些方面做得更加出色。太陽微系統公司自己幾乎不生產任何東西，集成電路板、驅動器、記憶儲存晶元、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數關鍵項目上的法則所產生的效果之一就是極大地提高了企業的生產能力。太陽微系統公司的13000名員工，平均每個員工創造30萬美元的銷售額，這一指標是IBM公司的兩倍。正是這種核心競爭戰略，使得太陽微系統公司能集中自己的大多數精力在新產品的開發上，大大加強了自己的競爭力。

　　為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微系統公司採用了另一條與眾不同的法則：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微系統將以更大的動力、更快的速度創新以確保自己的優勢地位。

　　海爾為我們提供了在傳統行業家電市場上，優勢企業通過不斷創新而保持自己優勢地位的案例。

　　海爾彩電從創立之日起，就創造了許多讓人“想不到”的產品：

　　--拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”。這種彩電開機時，精彩的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關機時，如戲臺落幕，從兩側向中間合攏關閉，讓電視開關具有舞臺的藝術性。它的最大好處還在於：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的傷害；關機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的衝擊，可以延長顯像管壽命近一倍，所以又有人稱其為“長壽彩電”。這種彩電問世後，一向以工業設計和數字技術居國際一流而自豪的德國人也贊嘆不已。

　　--可以升級的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數字”彩電。過去的彩電都是將電視機的功能固定在一塊線路板上，而海爾令人意想不到的採用了與電腦相同的模塊化設計，不但可以使各個功能模塊實現互動式雙向信息交流，而且還可以隨著技術的更新發展和人們的需求來更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。

　　--家庭影院彩電，海爾稱之為“AV戰神”。這一款彩電首次實現了真正的AV立體聲系統，營造出可與專業音響媲美的全空間多維環繞立體效果，剛一齣場，在北京、武漢等地日銷量就達數百台。等等。

　　在一個市場細分的年代，“想不到”的產品其實也就是個性化的產品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是海爾人創新的方向。正是因為把握了這個方向，海爾才保持了自己的持續領先地位。

　　類似的事例，我們還能從微軟公司的Windows 戰略中窺視出其軌跡。微軟公司和其他軟體開發公司採取了類似的戰略，他們不是一次向消費者提供盡善盡美的產品，而是逐步改進產品使其身升級換代。管理學家把這種戰略稱為“版本升級法則”（versioning）。比如，windows95本身就不是一個成熟的產品，而微軟公司竭力推薦，在完成大批量生產之後，又推出了windows97和其他後繼版本。 　　為了在軟體行業取得領導地位，微軟公司奉行所謂的“開拓並適應不斷演變的大規模市場”的戰略。科索馬羅（Michael A. Cusumano）和塞爾比（Richard W. Selby）在《微軟的秘密》（Microsoft Secrets）一書中歸納如下：

• 儘早進入不斷演變的大規模市場，或以能夠成為行業標準的“好”產品促進新市場的形成。

• 不斷改進新產品，定期淘汰舊產品。

• 推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產品成為或繼續成為行業標準。

• 充分發揮作為新產品和關聯產品的標準供應商的優勢。

• 整合、拓寬並簡化產品以進入新的大規模市場。

　　具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創新的機會是一個成功企業應必備的條件。這些企業時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。

　　因此，每個企業都試圖成為該行業的領袖，正如AT＆T的WorldNet副總裁埃維斯林所說：“我們試圖在這個市場中唱主角，如果有人想吞噬我們的收益，那我們將把他們吞噬掉。”其結果必然是，企業都利用達維多定律有意識地淘汰產品，企業的出路只有兩個，不是迅速發展，就是破產倒閉。

　　正如查爾斯·漢普登－特納和阿爾方斯·特龍佩納斯在《國際競爭力──創造財富的價值體系》一書中指出：坦誠面對自己潛意識的信念，會使我們進一步瞭解自己的優缺點以及內在的特點，同時也更能瞭解競爭者的強弱之處。為了搶占主導地位，創造財富，他們給出了7種增值過程，而第一個就是制定規則和發現例外。也就是說，如果一個企業試圖在某個領域占有一席之地，那麼，它首先要做的事情就是：掌握行業標準，制訂游戲規則。

　　如何獲得主導地位呢？天上是不會掉下來餡餅的。要想成為一方霸主，必須有霸主的氣魄和素質。知識經濟時代的霸主，與以往的霸主不可同日而語。農業經濟社會是以土地和勞動力為基礎， “勞動是財富之父，土地是財富之母。”工業經濟時代是以大量自然資源和礦藏原料的冶煉、加工和製造為基礎，以大量消耗原材料和能源為特征。而知識經濟時代，一切都以知識為基礎，所有財富的核心都是知識，所有經濟行為都依賴於知識的存在。隨著社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素，勞動力成本的作用越來越低，對產業主體的素質要求越來越高，白領比例不斷上升，藍領比例不斷下降，並且白領人數遠遠超過藍領人數。最近30年來，美國企業生產一直呈上升趨勢，始終保持全球領先，其工人人數占勞動人口的比例卻呈遞減趨勢，由過去的33％降低到17％，據估計2010年工人人數將只有12％， 2020年進一步降低到2％。