雷尼爾效應

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雷尼爾效應(Rainier Effect)

　　雷尼爾效應：為了美好的景色而犧牲更高的收入機會。

　　美國西雅圖華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方於是順從了教授們的意願，取消了這項計劃。教授們為什麼會反對呢?原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什麼校方又會如此尊重教授們的意見呢?原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以願意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的教職，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位於太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋佈，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一的雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的海倫火山。

　　他們為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱為"雷尼爾效應"。

　　這表明，華盛頓大學教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由良好的自然環境補償的。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20%的程度，教授們就會流向其它大學。

　　同樣，企業能否吸引和留住人才，將成為一個企業成敗的關鍵。美麗的西雅圖風光可以留住華盛頓大學的教授們,企業也可以用“美麗的風光"來吸引和留住人才。這裡的“美麗風光”更多的是良好的人際關係和健康的文化氛圍。

　　以前.我們常常把“人才濟濟”或“人才凋零”簡單歸因於工資、住房、福利等物質待遇的好壞。其實，從更大範圍進行深入思考，可以發現，某個單位、某項工作吸引力的大小，取決於它所能提供的條件與人們內在需求之間的吻合程度。

　　人的需求結構具有多樣性和層次性。物質待遇是最基本的需求，而安全、發展、精神等需要處在更高層次上。在現代社會中，單純薪金強的變化不一定能夠提高員工的積極性，要綜合考慮薪資結構的變化，包括對個人自我需要最優化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度，個人自我實現度，而這些也正是企業的美麗風光。

　　其次要尋找薪金量的變化中的替代品，如用企業文化的認同來替代單純的薪酬變化，一個企業是否有良好的人際關係與親和的文化氛圍是至關重要的，良好的人際關係有利於溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助於凝聚人心，培養團隊精神和力量。

　　出色的企業家納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領導著其公司。這家公司規定:公司的員工有為期一周的帶薪休假:公司對好的建議、出色的工作給予鼓勵；公司還開辦了一個內部幼兒園。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業是因為她的企業不只是追求利潤，而且很關心自已的員工。像納爾遜這樣的出色的企業家都明白，健康向上的企業文化將成為公司成功的基石，是企業能否留住人才的關鍵。

　　如果公司沒有一種屬於自己的文化氛圍，營造一個“企業為我家”的軟環境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好的入際關係與親和的文化氛圍是企業文化重要內涵的體現，而通過始終愛護人、尊重人、承認人們的勞動和做出的成績,構建企業上下左右良好的溝通系統，讓人才瞭解和參與企業的決策與管理，並切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業文化建設的“本”，才能從根本上穩定人心、留住人才。

　　首先，“雷尼爾效應”依賴於民主化和人性化的溝通方式。"溝通的熱情是明天的氣油”，推克塞蓋拉i這樣聲稱。這位飲譽法國的“廣告之子”把溝通視為疆場上的戰馬，溝通和聽取對他來說是先進企業的發動機。

　　在日本,企業是權力主義的天下，雇員對上級表示不滿或公開反對上級的意見是罕見的。為了讓不同的行為都可以得到接受，為員工尋找一條發泄情感的出路，形成了日本企業獨具風格的彼此溝通方式。企業常為員工在遠離工作地點的郊外安排高爾夫球賽在這種時候職工們覺得他們能隨意提問題，提出一些在辦公室里沒說出來的異議,並期待得到上司的同情。公司舉行酒會或聚餐會時也是這樣，職工可以在稍有醉意的幌子下指出上司的錯誤，並提出一些平時不便說出的意見。除了通過正式的聚會活動來實現企業與員工之間的溝通以外，企業領導者還經常直接深入工人中間聽取意見。東芝公司董事長士光敏夫就是一位不擺架子經常和工人聊天以慈祥關切態度而受到歡迎的人。士光敏夫就任公司董事長時，正值東芝公司的經營陷入困難時期，為了全面掌握生產情況,士光敏夫經常不帶秘書，一個人前往各工廠聽工人的意見，更妙的是,他常提一瓶清酒去慰勞員工，和他們共飲,並親自詢問他們的困難。他的舉動得到全公司上下一致的好感，上任後不久,收支情況就大為改觀，2年內就把一個虧損纍纍、日暮途窮的公司重新支撐起來，並最終使東芝成為日本優秀的企業。士光敏夫也獲得了“最有人情味的先生”稱號。

　　其次，“雷尼爾效應”可以體現在為員工營造平等、寬鬆的工作氛圍上。創建和諧、寬鬆、積極向上、具有強大精神凝聚力的企業文化，是現代企業必備的素質同時也是人才成長.留住和發展的不可缺少的環境。

　　在微軟公司，每個辦公室樓門前都有停車場，這些停車場是沒什麼等級劃分的，不管是比爾，還是一般職工,誰先來誰就先選擇地方停，只有先來後到，沒有什麼職位高低。但是,即使如此，比爾也從來沒有因找不到停車的地方而苦惱過，這是因為每天他比任何人來得都早。

　　微軟公司的辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要的材料是玻璃和鋼材。辦公大樓的地面上鋪著地毯,房頂上安裝著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內看不到一座鐘錶，大家憑良心上下班，加班多少也是自報的。據職工們自己分析;公司不設鐘錶是針對“軟體”開發行業的特點,進入工作狀態後,有鐘錶提示往往會打斷和破壞開發設計思路，不利於產品研究開發的連續性。

　　微軟公司總部位於西雅圖市，該市的氣候是經常陰天晴天很少。只要一齣太陽,風和日麗,員工們就可自由自在地在外面散散心。可以到樓前的草地上坐著或躺著曬太陽，也可以彈吉他、吹口琴，也可以聽錄音機 ,還可以在各種球場上打打球。比爾自己這時候也是如此，他最喜歡在華盛頓湖邊或湖中游蕩，生活方式與其在大學里類似。 每周星期五的晚上舉行狂歡舞會是微軟公司的傳統，比爾會在舞會上和大家一起又唱又跳。比爾一直想把這個舞會辦得更正式一點，以緩解經過繁重拼搏或矛盾形成的壓力和緊張，增強企業職工的凝聚力和向心力，達到增進理解和友誼的目的。

　　再次，“雷尼爾效應”傳達了管理者對員工的體貼和關心。企業的成功，離不開全體員工的支持，企業必須像對待自己的親人一樣去真誠地關切他們。而對於員工來說 ,他們心裡是明亮的，什麼樣的企業值得他們去為之努力和奉獻,他們絕對是心中有數的。企業只有以關心、誠心和愛心,才能換取員工對企業的“鐵心”。因此，作為管理者,在考慮利潤因素的同時,還必須自始至終把人放在第一位，關心員工並幫助他們樹立自尊的信心和勇氣，確保認同感和忠誠，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工。

　　惠普有關心和尊重個人及承認個人成就的傳統。惠普相信,只要給員工提供良好的工作環境並相信他們，他們就能做好工作。惠普很早就實行了長期雇佣政策。20世紀70年代初期，美國經濟處於蕭條困境。1975年惠普的訂貨量下降,營業額減少按常規要解雇10%的員工。但公司仍堅持長期雇佣原則,未裁任何人,而以減少工作時間和下調工資的辦法來渡過難關。半年後,訂貨量逐漸上升，一切又恢復了正常。惠普因長期穩定地擁有高質量員工而受益匪淺。

　　1997年aSCO被評為美國《工業周刊》100家管理最佳公司列第一位;1999年aSCO被評為100家網上最受歡迎的公司第一名;2000年，《財富》雜誌將該公司列為美國100佳工作場所的第四名。這個公司有一個非常有特色的服務就是緊急醫療幫助,在全球所有國家的員工都能共用這種服務。這個系統可以給員工提供一個全球全天候的安全保障，員工可以獲得一家全球醫療服務機構的24小時緊急服務。這些服務甚至超出了醫療範圍,包括急病和社會不安定因素、人身意外等構成的危險，員工所遇的任何問題都能夠只通過打一個對方付費電話就能獲得幫助。

　　第四，“雷尼爾效應”還體現在員工積极參与企業管理的支持上。市場競爭從錶面看是經濟資源、產品質量和市場占有率的競爭，而實質上是知識技術和企業智慧的競爭。企業只有尊重人才,人盡其才才能激活人才的創新潛能,激發人才的創新欲望,激勵人才的創新精神。不久前享譽國際的人力資源管理顧問公司——華信惠悅集團公佈的首個亞太區人力資本指數研究報告顯示,員工的創意、才能以及於隊合作情神對公司保持莞爭優勞全關重要，其股東價值也會相應提升。

　　為培養員工對企業管理的關心精神和參與意識，美國比奇飛機公司20世紀80年代中期建立了“勞動生產率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為"勞動生產率會議"代表。當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，並與該代表共同填寫建議表。以1以二到“勞動生產率會議”後，由領班、一名會議代表和一名會議的幹部組成的小組負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產率並確實可行，則提建議者可得到——筆初審合格獎金。接看出“勞動生產率會議”對上述建議進行復 審,覆審通過後即按該建議產生效果大小給提議員工頒發獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。

　　美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克·威爾士接任總裁後認為“工人們對自己的工作比老闆清楚得多，經理們最好不要橫加干涉”。為此,他實行了“全員決策”制度,使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展,消除了公司中官僚主義的弊端,減少了繁瑣程式。實行“全員決策”，公司在經濟不景氣的情況下仍有很大的發展。他本人被譽為全美最優秀的企業家之一。

　　最後，"雷尼爾效應”包含了領導者的容異之心。容異就是禮賢下士,虛懷若谷;善納別人的不同意見善納逆耳忠言，只有這樣，才能廣開言路。

　　60年代中期，在日本本田汽車公司的技術研究所里，曾為汽車內燃機採用“水冷”還是“氣冷”問題形成了兩派針鋒相對的觀點,爭論異常激烈。董事長本田是“氣冷”的支持者，因此當時研製的NB60小汽車所使用的全是“氣冷”式發動機。1968年，法國舉行了一次跑車冠軍賽。一名開著本田公司“氣冷”式賽車比賽的選手不幸身亡。當時,這輛賽車在跑到第二圈時因速度過快而失控與牆壁相撞,導致油箱爆炸車手被活活燒死。事發後，“氣冷"式小汽車銷售量大減,公司的生意跌至最低點。在本田技術研究所里,幾名主要技術人員一氣之下準備辭職。面對著開發“氣冷"式汽車失敗所出現的困境，虛懷若谷的本田認識到事態的嚴重性 承認了錯誤。他重新調整計劃，對那幾個反對過自己並且想辭職的主要技術人員委以重任，使公司迅速走出了低谷。

• 潘誠 - “雷尼爾效應”與企業留人