企業文化建設

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　　企業文化——或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規範的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規範員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。

　　企業文化是以人為本的管理哲學。現代企業越來越重視人在企業發展中的重要作用，所以，打造獨具特色的企業文化，牢牢把握企業文化建設的著力點，對增強企業的向心力和凝聚力具有十分重要的意義。

　　1.重視企業戰略文化

　　企業要實現可持續發展，必須有一個長遠的發展目標和發展規劃。企業今後朝什麼方向發展、如何發展等問題都應讓全體員工儘快瞭解。發展戰略只有得到全體員工的認同，才能發揮出應有的導向作用，才能成為全體員工的行動綱領。在企業文化建設中，要充分利用網路等載體，採取靈活多樣的形式，搞好企業發展戰略的宣傳和落實。通過積極開展企業戰略文化建設，進一步理清工作思路，明確企業的發展方向，激發員工的工作熱情。

　　2.建設企業人本文化

　　人才是企業發展的寶貴資源。在新形勢下，企業需要一大批不同層次、不同專業的人才。企業必須把人才隊伍建設作為企業文化建設的一部分，通過在企業內部營造尊重人、塑造人的文化氛圍，增強員工的歸屬感，激發員工的積極性和創造性。隨著科技的不斷發展，更新員工知識結構的課題也擺在了企業的面前。企業應努力營造良好的學習氛圍，搭建人才成長的平臺，使全體員工增強主人翁意識，與企業同呼吸、共成長。要通過對員工進行目標教育，使他們把個人目標同企業發展目標緊密結合在一起，自覺參與到企業的各項工作中。

　　3. 規範企業制度文化

　　企業文化與企業制度之間是相互支撐、相互輔助的關係，制度文化是企業文化的重要組成部分。在制度文化建設中，要突出創新、嚴於落實，建立科學的企業決策機制和人力資源開發機制，制定完善的企業運行規則和經營管理制度，構建精幹高效的組織架構，使各項工作銜接緊密，保證企業目標順利實現。員工參與民主管理的程度越高，越有利於調動他們的積極性。企業建立開放的溝通制度，可以及時瞭解員工的思想動態。同時，要強化監督，規範管理行為，營造和諧的文化氛圍，促進企業管理水平的提高。

　　4.打造企業團隊文化

　　企業發展目標的實現，離不開員工之間的相互協作。只有通過培養團隊精神，企業才能不斷創造新業績，在激烈的市場競爭中立於不敗之地。企業文化建設的重要任務，就是在企業內部營造有利於企業發展的良好氛圍，使領導與領導、領導與員工、員工與員工之間精誠合作，促進企業目標順利實現。同時，要恰當處理企業外部各方面的關係，儘可能地減少摩擦和矛盾，爭取方方面面的理解和支持。

　　5.增強企業創新意識

　　創新可以為企業文化註入活力，提升企業文化建設水平。要通過創新企業文化，促進企業不斷發展。企業文化創新的關鍵是對企業舊的經營哲學、管理理念等進行創新，讓企業文化建設邁上一個新臺階。要創造可以容忍不同思維的環境。如果創新只許成功不許失敗，那麼企業也很難保持旺盛的創造力和生命力。作為市場競爭主體，企業應具備與現代市場經濟相適應的能力，企業文化建設也應反映市場經濟的要求。市場競爭形成了新的競爭理念和模式，在企業文化建設過程中，必須充分理解這種理念和模式，以確保企業持續健康發展。

　　1、註重企業文化的形式而忽略了內涵

　　在中國企業文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵。企業文化活動和企業CI形象設計都是企業文化表層的表現方式。企業文化是將企業在創業和發展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業適應市場的策略和處理企業內部矛盾衝突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創業者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創業過程中創業者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，所以不能形成文化推動力，對企業的發展產生不了深遠的影響。

　　2、將企業文化等同於企業精神而脫離企業管理實踐

　　有些企業家認為，企業文化就是要塑造企業精神或企業的聖經，而與企業管理沒有多大關係。這種理解是很片面的。企業文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業組織和事業性組織都屬於實體性組織，它們不同於教會的信念共同體，它們是要依據生產經營狀況和一定的業績來進行評價的，精神因素對企業內部的凝聚力、企業生產效率及企業發展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發揮作用的，它是滲透於企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，並協同起作用的。企業的經營理念和企業的價值觀是貫穿在企業經營活動和企業管理的每一個環節和整個過程中的，並與企業環境變化相適應的，因此不能脫離企業管理。

　　3、忽視了企業文化的創新和個性化

　　企業文化是某一特定文化背景下該企業獨具特色的管理模式，是企業的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業的企業文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境作出反應的策略和處理內部衝突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業文化是在某一文化背景下，將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

　　一、企業文化建設的一般原則

1.必須堅持社會主義方向。企業是為提高人民的物資文化生活而存在，這是社會主義國家中企業存在的最基本的價值觀。企業在從事商品生產和商品流通的過程中，必須促進生產發展，滿足社會日益增長的物質和文化生活的需要。企業進行文化建設應把這作為它的經營思想和宗旨，使之具有明確的社會主義特征。

2.強化以人為中心。文化以人群為載體，人是文化生成的第一要素。企業文化中的人不僅僅是指企業家、管理者，應該包括企業的全體職工。企業文化建設中要強調關心人、尊重人、理解人和信任人。企業團體意識的形成，首先是企業的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮鬥目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰鬥力的整體。

3.表裡一致，切忌形式主義。企業文化屬意識形態的範疇，但它又要通過企業或職工的行為和外部形態表現出來，這就容易形成表裡不一致的現象。建設企業文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念和哲學思想，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設好企業文化，而且是對企業文化概念的歪曲。

4.註重個異性。個異性是企業文化的一個重要特征。文化本來就是在本身組織發展的歷史過程中形成的。每個企業都有自己的歷史傳統和經營特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。企業有了自己的特色，而且被顧客所公認，才能在企業之林中獨樹一幟，才有競爭的優勢。

5.不能忽視經濟性。企業是一個經濟組織，企業文化是一個微觀經濟組織文化，應具有經濟性。所謂經濟性，是指企業文化必須為企業的經濟活動服務，要有利於提高企業生產力和經濟效益，有利於企業的生存和發展。前面討論的關於企業文化的各項內容中，雖然並不涉及“經濟”二字，但建設和實施這些內容，最終目的都不會離開企業經濟目標的實現和謀求企業的生存和發展。所以，企業文化建設實際是一個企業戰略問題，稱文化戰略。

　　6．繼承傳統文化的精華

　　馬克思主義認為：“人們自己創造自己的歷史，但他們並不是隨心所欲地創造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創造。”（《馬克思恩格斯選集》第1捲，第603頁）中國企業文化建設也是這樣，它應該是在傳統文化的基礎上進行增值工發，否則企業文化就會失去存在的基礎，也就沒有生命力。增值開發就是對傳統文化進行借鑒，去其糟粕，取其精華。我國傳統文化中的民本思想、平等思想、務實思想等都是值得增值開發的內容。中國民本思想自古以來就相當強烈，併在一定程度上制約著專制行為。社會主義企業中，勞動者是企業的主人，企業文化建設自然要以民本思想為重要的思想來源，並通過這一思想的開發利用，使職工群眾產生強烈的主人翁意識，自覺地參與企業的民主管理。中國民族堅持人的平等性，認為“人皆為堯舜”，這正是過去中國革命的思想基礎。這種思想的增值開發並用於現代企業的文化建設，將為企業職工提供平等競爭的機會，有利於倡導按勞分配，同工同酬的運行機制。務實精神要求人們實事求是、謙虛謹慎、戒驕戒躁、刻苦努力、奮發向上。對此如能發揚光大，必將形成艱苦創業、勇於創新的企業精神。大慶“三老四嚴”的“鐵人精神”就是這種民族精神增值開發的結果。

　　二、培育共同價值的觀念

　　作為企業文化核心是企業價值觀念的培養，是企業文化建設的一項基礎工作。企業組織中的每個成員都有自己的價值觀念，但由於他們的資歷不同、生活環境不一樣、受教育的程度也不相同等原因，使得他們的價值觀念千差萬別。企業價值觀念的培育是通過教育、倡導和模範人物的宣感測召等方式，使企業職工揚棄傳統落後的價值觀念，樹立正確的、有利於企業生存發展的價值觀念，並形成共識，成為全體職工思想和行為的準則。

　　企業價值觀念的培育是一個由服從，經過認同，最後達到內化的過程。服從是在培育的初期，通過某種外部作用（如人生觀教育）使企業中的成員被動地接受某種價值觀念，並以此來約束自己的思想和行為；認同是受外界影響（如模範人物的感召）而自覺地接受某種價值觀念，但對這一觀念未能真正地理解和接受；內化不僅是自願地接受某種價值觀念，而且對它的正確性有真正的理解，並按照這一價值觀念自覺地約束自己的思想和行為。

　　企業價值觀念的培育是一個長期的過程。在這個過程中，企業組織中個體成員價值觀念的轉變還可能由於環境因素的影響而出現反覆，這更增加了價值觀念培育的複雜性。價值觀念的培育，需要企業領導深入細緻的思想工作，善於把高度抽象的思維邏輯變成員工可以接受的基本觀點。這其中，思想政治工作十分重要，它能喚起職工對自己生活和工作意義的深思，對自己事業的信念和追求。

　　由於企業價值觀念是由多個要素構成的價值體系，因此在培育中要註意多元要素的組合，即既要考慮國家、企業價值目標的實現，又要照顧職工需求的滿足。但首先考慮的還應是國家和民族的利益。日本松下公司的七條價值觀念中，第一條就是“工業報國”，我國老一代企業家盧作學（民生輸船公司創始人）倡導的“民生精神”，就是基於“服務社會，便利人群，開發產業，富裕國家”這一為國為民的價值觀念。

　　三、構塑企業精神

　　企業精神構塑是在企業領導者的倡導下，根據企業的特點、任務和發展走向，使建立在企業價值觀念基礎上的內在的信念和追求，通過企業群體行為和外部表象而外化，形成企業的精神狀態。

　 企業精神與企業價值觀是既有區別，又密切相關的兩個概念，價值觀是企業精神的前提，企業精神是價值觀的集中體現。價值觀具有分散性和內隱性，如存在的價值、工作價值、質量價值等，它是人們的信念和追求。但企業精神則不同，它比較外露，容易被人們所感覺。企業價值觀和企業精神共同構成了企業文化的核心。

　　流通企業精神構塑，首先要根據商品流通的行業特點，確定和強化企業的個性與經營優勢，通過這種確定和強化喚起職工的認同感，增強職工奮發向上的信心和決心，形成企業的向心力、凝聚力和發展動力；二是以營銷服務為中心，引導和培育企業職工創名牌、爭一流、上水平的意識和顧客第一、服務至上的經營風尚，使企業在市場競爭中立於不敗之地；三是大力提倡團結協作精神，使企業形成一個精誠合作的群體，建立和諧的人際關係；四是發揚民主，貫徹以人為本，造就尊重人、關心人、理解人的文化氛圍，激勵職工參與意識，使他們把自己與企業視為一體，積極為企業的興旺發達獻計獻策；五是提煉升華，將企業精神歸納為簡練明確、富有感召力的文字表達，便於職工理解和銘記在心，對外形成特色加強印象。

　　企業精神的形成具有人為性，這就需要企業的領導者根據企業的廠情、任務、發展走向有意識地倡導，親手培育而成。在構塑企業精神的過程中，特別應將個別的、分散的好人好事從整體上進行概括、提煉、推廣和培育，使之形成具有代表性的企業精神。北京王府井百貨大樓的“一團火”精神就是以普通售貨員張秉貴的事跡為代表概括提練而成。

　　四、確立正確的經營哲學

　　作為企業經營管理方法論原則的企業經營哲學，是企業一切行為的邏輯起點。因此，確立正確的經營哲學，是企業文化建設的一項重要任務。

　　商品流通企業確立經營哲學，雖有某些共同的方法論要素，如“服務為本”、“用戶第一”等，但各企業由於人、財、物的狀況不同、所處的環境不同，每個企業選擇具有本企業特色的經營哲學是可能的。確立企業哲學，需要經營者對本企業的經營狀況和特點進行全面的調查，運用某些哲學觀念分析研究企業的發展目標和實現途徑，在此基礎上形成自己的經營理念，並將其深透到員工的思想深處，變成員工處理經營問題的共同思維方式。企業經營哲學通常應在代表企業精神的文字中體現，這不僅有利於內部滲透，而且也便於顧客識別。例如，北京王府井百貨大樓“一團火”精神的表敘，既反映了企業員工奉獻服務的精神實質，也體現出企業強調通過內部員工之間、企業與顧客之間、本企業與其他企業之間建立平等互助、團結友愛的新型人際關係，堅持全心全意為人民服務的辦店宗旨和經營方針，以此贏得顧客和市場，促進企業發展。

　　經營哲學的確立，關鍵是要有創新意識，創建有個異性的經營思想和方法。英國盈利能力最強的零售集團——馬獅百貨公司的經營哲學，就是創立了“沒有工廠的製造商”，按自己的要求讓別人生產產品，並打上自己的“聖米高”牌商標，取得了成功。武商集團的創新策略是，把商品經營、資產經營和資本經營融為一體，跳出傳統經營方式的束縛，在全國零售行業中創造了利潤總額四連貫的佳績。

　　五、企業形象設計

　　商品流通企業進行形象設計，首先是提供貨真價實的商品，在品種、檔次、價格、款式、包裝等方面應有自己的特色；其次是提供優質服務，要通過營業人員的營銷行為文化給顧客留下深刻的印象；第三是設計優美舒適的購物環境，這一方面有利於優質服務水平能充分發揮，重要的是刺激顧客的購買欲望和產生強烈的好感；第四是店鋪門面設計，店面裝飾應體現行業特點，招牌應做到新穎、醒目、反映經營特色，有利於引客進店和給顧客留下深刻印象，櫥窗設計應與店鋪建築物協調，形成店面的整體美。

　　企業形象設計一般經過形象調查、形象定位和形象傳播三個階段。形象調查是瞭解公眾對本企業的認識、態度與印象等方面的情況，為企業形象設計提供信息。形象定位是在形象調查的基礎上，根據企業的實際狀況，用知名度和美譽度的高低程度對企業形象進行定位。形象傳播是以廣告或公關方式，將企業形象的有關信息向社會傳播，讓更多的顧客認識和接受，從而提高企業形象。

　　1.企業文化建設的方法應該是具體的、可操作的。

　　2.企業文化建設的效果應該是可以衡量的。

　　3.企業文化建設的參加者應該是全員的。

　　企業管理者是企業文化建設的重要角色，管理者行為決定文化形式，並對文化產生重要影響。通過與員工溝通，即通過言談及文字闡釋企業的核心價值觀，有助於建立共識，塑造具有競爭力的企業文化。企業管理者在文化建設中擔任的角色主要是：

　　1．設計者。企業管理者對企業的理念和行為具有他人無可替代的重要影響。文化理念的形成離不開企業管理者的提煉、總結和歸納，企業管理者在萌發構想、提煉升華、形成方案等過程中起到總設計師的作用。

　　2．倡導者。建設企業文化，首先要求企業管理者成為企業文化的積極倡導者而不應滿足於一般性號召，應不止是通過發文告和開會向員工倡導，而是要利用一切機會，通過一切手段去倡導和灌輸企業文化。要讓員工在工作、學習和生活的各個領域，都能熟知並認同本企業文化，把握它的內涵和實質，懂得它的過去、現在和未來願景。

　　3．指導者。企業管理者應當與團隊和員工保持密切聯繫，能隨時發現團隊和員工在企業文化建設中存在的困惑和問題。能從一點苗頭、一種取向、一種個別思想現象中發現企業文化發展變化的動向，從而及時採取指導性對策，引導團體和員工沿著預定的目標進取。

　　4．變革者。當企業管理者發現環境的變化要求企業更新價值觀念、思維方式和行為方式時，必須自覺、主動、積極地推動企業文化的變革，使企業文化不斷創新與發展，確保企業文化與外部環境要求以及自身發展要求保持一致。

　　5．示範者。建設企業文化，要求管理者成為員工的示範者，成為認同的對象、模仿的榜樣。同時也要求員工對本企業的價值理念信守不渝，誠心誠意的地貫徹執行。凡是號召員工做的，管理者首先要做到，處處、事事帶好頭。事事做員工表率。既不以善小而不為，也不以惡小而為之。

　　6．培育者，建設企業文化，要求管理者成為本企業文化的培育者。要捨得教育投資，捨得在員工文化培訓方面投入。為企業文化骨幹的成長提供儘可能優越的條件，如讓他們參與有關的決策，使他們獲得參與各類文化活動的機會等，以擴大他們的文化視野，提高他們文化素質。

　　國內實施企業文化戰略成功的企業當首推海爾。2004 年是海爾集團創業 20 周年，海爾實現全球營業額突破 1000 億元，是創業初期的 29000 多倍，成為中國第一個千億級規模的自主品牌。海爾躋身世界品牌百強，實現了三大跨越：從製造產品到製造需求，從製造需求到制定標準，從投資建廠到國際合作工廠。三大跨越得益於不斷創新和不斷提升文化競爭力。

　　海爾總裁張瑞敏認為，企業的活動都受著企業的群眾意識，即企業經營理念的制約。理念決定著企業的發展方向。因此，從 1984 年開始，張瑞敏開始註意繼承我國的優良傳統文化，借鑒歐美跨國公司及日本企業經營管理科學，結合海爾的實際，有意識地收集、提煉和歸納企業經營新思想、新理念，從而形成了具有與世界最新管理思想又具有中國傳統文化色彩的獨特的海爾理念體系。海爾文化好比三個同心圓的三個層次，最裡面的層次，是企業文化的觀念層，它包括企業的競爭、企業的理念，企業的目標；中間的層次，是企業的制度、規範層，外面的層次是企業文化的物質層，它包括廠容廠貌、工作服飾、文體活動這些指標等等。觀念層是企業文化的核心，影響和決定製度、規範層，而制度、規範又保證了企業戰略目標的實現。海爾的品牌意識、用人理念、市場理念和技術創新理念構成其觀念層的主要理念。

　　一、品牌意識

　　海爾樹立強烈的品牌意識。海爾樹立有質量才有品牌和有市場都有品牌的意識，“用戶永遠是對的”這一理念促進了海爾品牌的創立和發展；樹立有創新都有自主品牌的意識，提出了“在否定別人之前先否定自己”；樹立參與全球競爭才會有世界名牌的意識，提出“國門之內無名牌”爭創世界品牌。

　　(1)“有缺陷的產品就是廢品”。海爾是最後搭上生產冰箱的末班車的，排在冰箱行業第 42 家。對於起步晚的海爾要成為整個行業的龍頭，張瑞敏決定把創名牌冰箱作為突破口。到廠不久，他從用戶來信中發現，近期生產的冰箱有質量問題。經檢查倉庫里還有 76 台這樣不合格的冰箱。於是，張瑞敏召集全體職工查看這 76 台冰箱，流著眼淚掄起錘砸了自己生產不合格的冰箱。這一砸，砸醒了全體員工，使“生產不合格的產品就是不合格的員工”的觀念一下子就樹起來了；這一砸，也砸出了員工的責任心，“要乾就乾最好的”變成了全體員工的心愿和行動；這一砸，也砸出“精細化、零缺陷”的質量意識，使質量管理有了堅實的基礎，也砸出了中國電冰箱歷史上的第一塊金牌。從此，“有缺陷的產品就是廢品”，就成了海爾第一個理念。

　　(2)先賣信譽後賣產品。“一個企業的產品，僅有知名度和信譽度遠遠不夠，還必須要有美譽度，能隨時滿足用戶的各種要求，使消費者有口皆碑。” 張瑞敏提出了“先賣信譽後賣產品”的品牌理念。福州市有位用戶的海爾冰箱出了故障，給青島廠部打電話，指望能在半個月內來人維修。但是令這位用戶想不到的是，維修人員連夜乘飛機第二天就趕到了用戶家。用戶半信半疑，坐飛機來修冰箱，來回的差旅費與冰箱售價差不多，這樣做合算嗎?海爾維修人員說：“我們賣的是信譽而不是產品。”用戶感動地在維修單上寫下了這樣的話：“我要告訴所有的人，我買的是海爾冰箱”。正是這種優質服務，賦予了海爾品牌商業價值的文化內涵，樹立了海爾的良好美譽，擴大了海爾產品的市場上占有份額。

　　(3)不斷否定自己。海爾人認為：在市場競爭中，與其別人打倒自己的產品，不如先打倒自己。不斷地否定自己的過去觀念，才能在市場上立於不敗之地。在技術創新方面，他們與堅持中科院國家塑料工程研究中心、廣科院研究所和北京航天航空大學聯合進行技術開發，並與國外多個國家大公司技術研究中心建立了交流、合作協作，在海外設立了十個信息站與六個設計分部。從此，海爾平均每一天都有一件新產品問世，平均每一天有二項科研成果申報。

　　二、用人理念

　　海爾打造可以創造世界名牌的人。海爾集團認為，優秀的產品是優秀的人乾出來的。只有發揮員工的積極性創造性，才能創出知名品牌，才能使企業保持旺盛的生命力和競爭力。海爾為每一個員工提供公平展示才能和平等競爭的舞臺，因為海爾深刻認識到企業的發展壯大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三還是人，提出了“人人是人才”，“賽馬不相馬”，把每個員工都有視為企業發展的可用之才。張瑞敏指出，作為一個企業領導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，要用人之長，並給他們發揮才能的條件，“你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。人人尊重知識，尊重人才，人人學習知識、爭當人才，是推動海爾集團不斷創新，在競爭中獲勝的源泉。

　　(1)每一個員工都是企業——這條大河的活水源頭。海爾人認為：“如果把企業比作一條大河，每個員工都是這條大河的源頭。員工的積極性應像噴泉一樣，噴涌而出，而不是靠壓或抽出來的”。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產出高質量的產品，提供優質的服務，用戶必然願意買企業的產品，涓涓小河必然匯入大河。從這個角度來說，員工的錢是用戶人給的，不是企業給的，只有為用戶服務，才能得到這個回報。他們設立了“合理化建議獎”，要求每個員工達到“日清日高”的工作目標質量要求外，每個員工一年內須有三條合理化建議被採納。他們設立了“合理化建議獎”，鼓勵員工對企業生產經營管理提出意見和建議，發揮員工的主人翁作用，大大激發了員工參政議政的積極性。

　　(2)創立“賽馬不相馬”的機制，搭起“人人是人才”的舞臺。為適應集團快速發展對人才的需要，海爾建立了一整套完善的人才培養、使用制度，這是一個有利於每個人最大限度地發揮自己特長的機制，使每個人都能找到適合於發展自己價值的位置。這個機制的形象比喻就是“賽馬而不是相馬”，建立一個可以出人才的機制，給每一個人相同的競爭機會，給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權力參加競賽，關鍵看個人的能力。海爾對全體員工，實行“三工並存，動態轉換”制度。在全員工合同制的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工和試用員工三個等級，實行差別待遇，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換。對管理人員、專業人員、工人三類人員，設計了三種職業生涯，每一種都有升遷的方向，不拘一格地選拔人才。對管理人員實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”的制度，把傳統的對管理人員“相馬”式的考察委任制改為“賽馬”式的競爭聘任制。打破年齡、資歷、學歷、幹部、工人等界限，公開空缺崗的任職條件、工作目標和招聘程式，平等競爭，把一流的人才選拔到管理崗位上來。

　　三、市場理念

　　(1)只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。海爾認為，企業面臨產品積壓，錶面上看是供過於求，實際上是用戶的潛在要求沒有滿足。因此，他們提出“只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場”的理念。他們不是消極地等著市場複蘇，而是以不斷開發出滿足用戶多種需要的產品來保持市場銷售的旺勢。如國內市場上海爾的“小王子”冰箱非常火爆，就是設計人員發現了小孩喜歡在白色的冰箱門上貼上卡通畫而設計的。後來，根據消費者要求，推出一系列“畫王子”，迎合了相當多消費者的心理，市場銷售的非常好。

　　(2)“創造市場，引導消費”。海爾認為，市場永遠不會現成地送給你，你也不可能完全適應、完全達到市場的要求，必須自己想方設法去創造一個新的市場。實施“標新立異”的市場銷售戰略，不斷捕捉比競爭對手更好的市場切入點，在現有的市場爭取更多的份額，去創造新的市場，開拓新天地。海爾“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“用戶的難題就是我們的課題”等理念，在“標新立異”思路的啟發下，千方百計地開創新的市場，超前發現消費者需求市場並提前占領市場，取得了市場競爭的主動權。

　　(3)“先難後易，創國際市場”。德國冰箱被稱為世界第一，海爾就選擇德國這突破口，用整整二年的時間，使冰箱通過了德國的認證。目前，海爾品牌產品已先後進入美、德、法、日等經濟發達國家，電冰箱是亞洲出口德國、美國第一，洗衣機出口日本第一，空調器出口歐共體第一。這樣在大規模出口發達國家的影響下，出口發展中國家的市場問題也迎刃而解，客戶主動找上門來，爭奪海爾產品的經銷權。由於堅持“先難後易”的原則，海爾出口多是世界上西方發達國家，因而在出現東南亞金融危機情況下，海爾受的影響比較小。

　　四、技術創新理念

　　海爾體會到，技術創新最重要的是要有市場效果，追求最大的市場滿意度，這是檢驗技術創新成功與否的唯一標準。在指導思想上，海爾始終堅持把市場作為創新的起落點，凡是市場需要的必須做好，凡是對手能做到的必須做得更好，形成了獨有的技術與市場結合的成功經驗。此外，整合科技資源，集聚國內外優秀人才為我所用，是海爾不斷提升創新能力，打造世界名牌的重要途徑。海爾在整合企業內外部技術資源的基礎上，建立了海外技術網路、國內技術創新網路和高科技研發公司。