張瑞敏

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張瑞敏——海爾集團創始人

　　張瑞敏，全球50大管理思想家之一，1949年生，山東萊州人。現任海爾集團董事局名譽主席。

　　張瑞敏是海爾集團創始人。1984年創業以來，張瑞敏帶領海爾從一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠發展成為物聯網時代世界引領的生態型企業。2020年海爾全球營收超3000億元、利稅總額超400億元，旗下海爾智家榮居世界500強。

　　張瑞敏是海爾品牌的締造者。海爾連續12年蟬聯全球家電第一品牌。在此基礎上海爾創立了物聯網生態品牌，連續三年蟬聯全球品牌百強榜唯一生態品牌。

　　張瑞敏是海爾體系的設計者。2021年9月17日，張瑞敏和EFMD主席科尼埃爾聯合簽署首張人單合一管理創新體系國際認證證書，標志著中國企業創造了首個管理模式國際標準，並開創了中國企業從接受國際標準認證到輸出國際標準認證的新時代。

　　張瑞敏堅持以“人的價值最大化”為宗旨，倡導並推動持續創業創新的海爾文化，讓每個員工都有機會成為自主人的創客，在為用戶創造價值中實現自身價值，為實現共同發展共同富裕做出有益探索。

　　張瑞敏創立的人單合一模式和生態品牌範式使中國企業管理模式走近世界舞臺中央，引領了物聯網時代全球企業的大轉型。

　　張瑞敏連續當選中共第16屆、17屆、18屆中央委員會候補委員，先後獲授黨中央和國務院頒發的“改革先鋒”獎章、“最美奮鬥者”榮譽稱號。

　　2021年11月5日，張瑞敏主動辭任董事局主席和首席執行官，受邀擔任海爾集團董事局名譽主席，由此首創了生態型企業傳承新機制。

　　1949年生，山東萊州人。中國科技大學工商管理碩士，曾任海爾集團總裁。

　　1984年3月，任青島市家用電器工業公司副總經理，成為青島電冰箱總廠（海爾集團前身）引進國外生產技術的項目負責人。

　　1984年12月16日，出任海爾的前身青島電冰箱總廠（海爾集團前身）廠長，制定了海爾第一個發展戰略——名牌戰略。

　　1985年，果斷決策，砸毀76台有缺陷的冰箱。這就是在中國企業乃至世界企業留下濃墨重彩一筆的“砸冰箱”。

　　1988年12月，帶領海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質量金牌。

　　1990年，帶領海爾先後獲得國家頒發的企業管理“金馬獎”、“國家質量管理獎”。

　　1991年12月，成立海爾集團，任總裁，並制定了海爾第二個發展戰略——多元化戰略。

　　1992年，開始建設中國家電業第一個工業園，青島海爾工業園。

　　1993年，主導了青島海爾股票上市。

　　1995年，帶領海爾以“吃休克魚的方式”兼併原紅星電器；獲中國科技大學工商管理碩士學位。

　　1998年，應邀到美國哈佛大學講課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家；“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學院案例庫；制定海爾第三個發展戰略——國際化戰略。

　　1999年，出任海爾集團董事局主席；4月30日，走出國門，在美國南卡州建立生產基地。

　　2000年5月，改任海爾集團首席執行官，成為中國家電業第一位CEO ；出席第三十屆達沃斯經濟論壇，歸國後撰寫題為《“新經濟”之我見》的文章，開始系統思考新經濟下企業管理；應邀到瑞士洛桑國際管理學院（IMD）演講。

　　2002年，由中影集團、山東電影製片廠聯合投拍的，以張瑞敏為人物原型的影片《首席執行官》上映。

　　2008年，率先推行零庫存下的即需即供戰略，砸掉倉庫，使海爾在當時的金融危機中未受到較大影響。

　　2009年，應邀參加“第18屆中外管理官產學懇談會”，與日本京瓷公司創始人稻盛和夫探討企業永續經營管理真諦。

　　2010年，在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特、加里·哈默交流人單合一雙贏模式以及自主經營體創新。

　　2012年，制定海爾第五個發展戰略——網路化戰略。

　　2013年8月，獲邀出席美國管理學會（AOM）第73屆年會並做主題演講，是本屆年會演講嘉賓中唯一的企業。

　　2014年，以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學院全球論壇；美國權威的商業媒體《戰略與經營》（Strategy+Business）發佈專題報道《記中國哲學家——海爾CEO張瑞敏》。

　　2015年，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上作主題演講，系統闡述人單合一2.0——共創共贏生態圈模式。

　　2015年11月，張瑞敏應邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮，張瑞敏被授予Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”，是唯一一位且第一位獲得此獎項的中國企業家。與此同時，張瑞敏還入選了“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

　　2016年 ，在第86屆耶魯CEO峰會上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎項，成為本年度唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。

　　2016年11月24日，在2016國是論壇上，張瑞敏做了題目為《互聯網時代海爾的轉型探索與實踐》的主旨演講，重點闡述了海爾在互聯網時代，由大型企業向互聯網企業轉型的實踐及體會。

　　2017年3月，入選美國《財富》雜誌發佈的2017年度“全球最偉大50位領袖”。

　　2018年12月18日，黨中央、國務院授予張瑞敏同志作為註重企業管理創新的優秀企業家，榮獲“改革先鋒”稱號，獲授改革先鋒獎章。

　　2019年，海爾以“物聯網生態”品牌進入BrandZ全球品牌百強榜單，成為全球首個也是唯一物聯網生態品牌。8月28日，俄羅斯韃靼斯坦共和國海爾工業園暨洗衣機工廠開業，應俄韃靼斯坦共和國領導人邀請，張瑞敏出席本次啟動儀式並致辭，29日應邀在俄羅斯喀山大學發表主題演講。

　　2019年10月19日，入選2019福布斯年度商業人物之跨國經營商業領袖名單。

　　2019年11月18日，Thinkers50在倫敦發佈的2019年最新榜單，海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏成功入選，並連續三次登榜，排名已由上一屆的26位，上升至15位。

　　2019年11月23日，海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏上榜中國企業形象十大影響力人物榜單。

　　2019年12月26日，制定海爾第六個發展戰略---生態品牌戰略。

　　2020年4月13日，《財富》（中文版）發佈2020年中國最具影響力的50位商界領袖榜單，海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏入選。

　　2020年9月27日，2020中國管理科學大會暨第七屆管理科學獎頒獎典禮舉行，海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏被授予該會議最高榮譽“管理科學特殊貢獻崇敬獎”，成為該獎首位企業家得獎主。

　　2021年3月，在第六屆中國製造強國論壇上，榮獲“物聯網引領者·中國製造終身成就獎”。

　　2021年6月29日，全球領先的洞察與咨詢公司凱度首次頒發了BrandZ™歷史上的首個個人榮譽，張瑞敏榮膺“BrandZ™最具價值全球品牌——物聯網生態品牌創立者” 稱號。

　　2021年11月5日，在海爾集團第八屆職工代表大會上，72歲的海爾創始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名，辭任董事局主席。

　　1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。28年創業創新，張瑞敏始終以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策引航海爾，持續發展。

　　到2012年為止，張瑞敏先後應邀到哈佛大學、南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、日本神戶大學、香港科技大學、西班牙IESE商學院等做演講，交流企業兼併、財務管理、企業文化等方面內容。世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表，“競爭戰略之父”邁克爾·波特評價其為“傑出的戰略思想家”。

　　2014年，海爾集團全球營業額2007億元。根據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發佈2014年全球大型家用電器調查數據顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯全球第一，並首次突破兩位數的市場份額增長。

　　2015年11月5日至6日，作為唯一受邀發言的中國企業家，張瑞敏參與了在維也納舉辦的彼得·德魯克全球論壇，並參加圓桌論壇活動。開幕式上，彼得·德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布（Richard Straub）隆重介紹張瑞敏為“歐洲所熟知的中國最著名的CEO”。11月9日，張瑞敏應邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮，榮獲Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)併入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

　　2016年6月8日，在美國紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld（傑弗里 桑尼菲爾德）評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者，他汲取中西方商業實踐的精華，創造了他自己獨特的模式。

　　在海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收並蓄、創新發展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關註和高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業家。

　　海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏準了時代的節拍。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統管理的桎梏，提出併在海爾實踐互聯網時代的商業模式——人單合一雙贏模式，讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值；通過搭建機會公平、結果公平的機制平臺，推進員工自主經營，讓每個人成為自己的CEO。西方管理界和實踐領域對海爾和張瑞敏的創新給予了較高評價,認為海爾推進的創新模式是超前的。

　　創業30多年，張瑞敏帶領海爾從一家瀕臨倒閉的集體小廠成長為享譽世界的知名家電品牌，並率先在全球創立生態品牌。張瑞敏將經營管理企業的心得升華，形成了系統的管理思想體系——人單合一。因其對管理模式的不斷創新國內外管理界給予了高度關註和贊譽。

　　觀念：抓住改革開放的機遇，以”要麼不幹,要乾就要爭第一”的觀念，為用戶提供當時最渴望的高質量產品的體驗。

　　張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要麼不幹要乾就要爭第一的觀念，以為用戶提供當時最渴望的高質量產品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業非常多，但以這種觀念去乾的並不多，很多人覺得原來設備差，引進很好的設備，產品比原來要好得多，市場又供不應求，賣就行了。但張瑞敏不這麼想，他當時的目標就是為用戶提供最想得到的，高質量的產品。

　　差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動，創出一條以提高人的素質而非僅靠引進設備、技術生產高質量產品的差異化路徑。

　　張瑞敏認為，要實現戰略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是：引進國外先進的設備和技術，全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76台不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質量意識。

　　海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關註度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經營體一脈相承。

　　經典創業故事：

　　砸冰箱

　　1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。

　　於是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76台！當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把76台冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！

　　聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難！況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的！如此“糟踐”，大家“心疼”啊！當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

　　但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必須實行強制，必須要有震撼作用！因而，張瑞敏選擇了不變初衷！

　　結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識！從此，在家電行業，海爾人砸毀76台有缺陷冰箱的故事就傳開了！至於那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。

　　觀念：抓住南巡講話的機遇，以製造多元化高質量產品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質量的產品和服務

　　這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業兼併和工業園的建設。當時，海爾兼併了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業，有的甚至是跨所有制兼併。通過兼併，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。

　　差異化的路徑：通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼併18家企業。創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼併道路。

　　這一階段，張瑞敏實現目標的差異化路徑就是被哈佛商學院採用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼併了18家企業，創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼併道路。張瑞敏提出一個口號：“多換思想少換人，不換思想就換人”，註重的就是提高人的素質，改變人的觀念。這和很多企業的兼併完全不一樣。當時海爾提出要多元化發展時，受到外界很多質疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在於專業化還是多元化，本質在於能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質量產品和服務的體系。如果沒有，專業化和多元化都沒用。這個時期很多企業意識到質量的重要性了，忙於補質量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經提出星級服務了，後來便有了海爾最有名的服務體系。

　　海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。

　　經典創業故事：

　　海爾文化激活“休克魚”

　　1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，後來由於經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。

　　此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作？如何發展？於是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗於何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”

　　海爾經受住了這個文化兼併成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨後，張瑞敏又到紅星全體中層以上幹部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。

　　三個月之後，企業扭虧為盈，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一製造商。

　　1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

　　觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創牌而非僅出口創匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰略倒逼自己。

　　這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創牌，而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為用戶提供價值。

　　差異化路徑：通過南卡設廠及購併義大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高素質成為國際化人才，以推進國際化戰略實施的道路。

　　這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業做定牌，而不是創牌。

　　當時海爾採取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購併義大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最後肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設廠肯定沒有成本的優勢，但今天來看當時的決策是對的。併購義大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，義大利工廠在海爾“三位一體”戰略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是義大利工廠生產的。

　　海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了製造工廠18個，營銷中心17家，研發中心9家，形成集研發、製造、營銷“三位一體”的戰略佈局。從管理角度看，張瑞敏創新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。

　　海爾為何在美國建廠？

　　1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。

　　一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在於技術領先，劣勢在於人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜誌以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。

　　可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險；但是不到美國建廠是否就沒有風險？！”海爾人要在風險中抓機遇。

　　當然，敢於冒風險不等於沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：

　　在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬台，而實際上達到29萬台，就可達到建廠的盈虧平衡點。

　　在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析後認為事實並非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今後運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國製造”的標簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。

　　如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。

　　隨著中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。

　　觀念：抓互聯網時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球用戶提供白電引領的體驗。

　　這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯網時代的機遇。從滿足大規模製造轉變為滿足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創造用戶的角度和創造用戶滿意體驗的角度，目標是為全球用戶提供白電引領的體驗。

　　差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，並建立社區店，配以建成的三專店體系，創立一條從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。

　　當行業都在打價格戰時，張瑞敏率先在家電業推進零庫存下的即需即供戰略，建立社區店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。

　　在營銷體繫上，第三個戰略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社區店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現從以企業為中心到以用戶個性化需求為中心的轉型道路。

　　海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發中心，這些研發中心和原來的9個研發中心完全不一樣，是平臺型的研發中心。原來研發中心指的是自己有多麼高能力的研發人員，自己的研發機構就有多麼高的能力。海爾的研發中心是看能整合到什麼樣的能力，就代表研發中心有什麼樣的能力，所以這五大研發中心完全是平臺型的，以此形成世界就是我的研發部的開放式創新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和紐西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。

　　從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經成為世界多家商學院研究的對象。

　　經典創業故事：

　　張瑞敏砸倉庫

　　2008年，由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。儘管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從製造業向服務業轉型。

　　2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。

　　張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎麼辦？停下來倒逼企業內部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。

　　國慶節之後，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。

　　2012年12月26日，海爾創業28周年之際，張瑞敏宣佈海爾進入第五個戰略階段，其戰略主題為網路化戰略，開始推進企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”轉型，海爾從出產品的企業變成了出創客的平臺。張瑞敏說，海爾要搭建一個讓人人都有機會成為CEO的平臺。

　　張瑞敏再登頂級商學院

　　2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團董事局名譽主席、海爾集團創始人張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐所做的貢獻。

　　時間向後回撥一天，西班牙IESE的學術報告廳內，張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下，走進學術報告廳。隨著演講開始，一場關於互聯網時代企業管理思想的碰撞由此展開！

　　在瞭解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯網時代企業管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的消息後，來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現場。“由於海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業推廣獲取的成功，這一管理創新模式也在歐洲引起極大關註。原本計劃300個到場聽講名額，結果有600餘人申請，這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。

　　在瑞士IMD商學院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關註。“張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業具體運轉流程中的？”“您說海爾的轉型是在應對第三次工業革命的挑戰，這是否意味著海爾成功轉型後的經驗，可以讓全球企業來借鑒？”……現場的企業家和學生爭相提問。

　　IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新，就是一場互聯網時代管理思想解放運動。從傳統走向現代，從封閉走向開放，從守舊走向創新，海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。

　　2015年11月5日—9日，張首席踏上歐洲“求索之旅”，應邀出席德魯克全球論壇、全球最具影響力的Thinkers50頒獎典禮[2] ，並與"管理哲學之父"查爾斯·漢迪、“管理領域偉大的離經叛道者”亨利·明茨伯格、《逆向創新》作者維傑伊·戈文達拉揚等多位國際知名管理學者進行了交流。《管理百年》作者、Thinkers50創始人斯圖爾特·克雷納評價：以前中國沒有現代企業的管理思想，但是現在有了。海爾的管理真的具有啟發意義和創新精神，過去我們從西方的企業尋求靈感，現在我們放眼全球，海爾就是在管理創新上最傑出的企業之一。

　　企業轉型是時代的要求

　　在2016國是論壇上，作為主旨演講環節的唯一企業代表，張瑞敏首先闡釋了互聯網時代中，大企業轉型的原因。張瑞敏認為，傳統的企業管理理論模式不僅是過時了，更是被顛覆了。對時代而言，用戶需要的是個性化需求，但傳統的流水線只能提供大規模製造，這就要求企業必須從大規模製造變成大規模定製。同時，過去是信息不對稱，而現在信息不對稱的主動權到了用戶手裡，在張瑞敏看來，這就要求企業去中間化、去中介化。這種思維也徹底顛覆了以科層製為代表的傳統管理模式，換句話說，大企業轉型很重要的原因是時代的要求。

　　2019年底，海爾集團開啟第六個戰略階段——生態品牌戰略。這意味著，海爾已經不再是傳統意義上的家電品牌了。如今的海爾已經打通了行業界限，建立起多個“生態方”共創共贏的鏈接 。

　　三翼鳥是海爾智家旗下全球首個場景品牌，為用戶提供陽臺、廚房、客廳、浴室、卧室、全屋空氣等智慧家庭全場景解決方案,開闢了從賣產品到賣場景的新賽道。在三翼鳥廚房煥新場景方案中，海爾食聯網與北京菜適口烤鴨店進行了聯合開發，為用戶提供從鴨胚到菜譜，以及從預處理到一鍵烤制的完整烤鴨工序，冰箱則成為購買存儲鴨胚、選擇菜譜、聯動烤制的指揮中心。用戶需要做的只是將烤鴨胚從冰箱中取出，無需化凍直接放進海爾食聯蒸烤箱中，一鍵選擇北京烤鴨菜譜就可以開始烤制 。

　　2019年12月17日，位於青島國際特別創新區的海爾衣聯網001號店正式開業。這是海爾衣聯網的首家全場景智慧體驗中心，圍繞服裝全生命周期的場景體驗，海爾衣聯網001號店打造了服裝量體定製、成衣購買、衣物穿搭、專業洗護的一站式服務，一亮相便成為全新的智慧生活新地標。區別於傳統門店，海爾衣聯網001號店打造了多生態服務模式，實現用戶流量的疊加同時實現了門店盈利疊加。門店定期開展穿衣搭配、美妝沙龍、皮具護理等社群的交互活動，為用戶提供更完善的增值服務，提升用戶粘性，同時也為門店精準引流 。

　　作為一家新型的體驗門店，用戶是否買賬是檢驗門店模式的重要指標。在海爾衣聯網001號店的智慧門店系統後臺，可以看到這1年來001號店迎來20000多個用戶，日均客流量近百個，在疫情影響下不少線下店面臨寒冬的時候，海爾衣聯網001號店逆市上揚，叫好也叫座。

　　張瑞敏之所以在國際上享有盛譽，不僅是因為他傳奇般地把一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展為年營業額逾千億元的全球化公司，而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個又一個創新的商業模式和經典管理案例，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法，到每個人都面向市場的市場鏈管理，再到互聯網時代的“人單合一雙贏”模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。

　　基本理念：

　　1.“斜坡球體”理念——企業在市場上的位置猶如斜坡上的小球，目標是上升力，管理是止動力。

　　2.以人為本，實行自主管理，不是對上級負責而是對市場負責，形成市場鏈關係。

　　3.什麼叫不簡單？把公認簡單的事天天做好，就是不簡單。

　　什麼叫不容易？把公認容易的事認真做好，就是不容易。

　　4.抓反覆，反覆抓。

　　5.管理是動態的，它在觀念創新中上升，在基礎管理中止滑。

　　6.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式來，再推而廣之。

　　方法：

　　OEC概念：Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday（每人、每事、每天）；ControlandClear（控制和清理）三字之字頭，為OEC。即全方位地對每人每天做的每一件事進行控制和清理，稱之為“日事日畢，日清日高”管理法，即OEC模式管理法。

　　OEC內容：總賬不漏項，人人都經營，事事都創新，管事憑效果，管人憑考核。

　　OEC框架：

　　企業發展方向的目標系統——管理精細化到位；

　　日清控制系統——流程式控制制能力到位；

　　有效激勵機制——考核激勵到位。

　　OEC風格：嚴、細、實、恆

　　6S大腳印：在整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六個方面的自我檢查站。通過檢查、表彰的反覆抓、抓反覆，實現自主管理是把要我乾變成我要乾，人人成為自我經營的人。

　　管理故事：

　　十年磨一劍

　　1994年，國家經貿委企業司和經濟效益縱深行記者在考察海爾集團後，撰寫了《一種值得借鑒推廣的強化內部管理模式——關於青島海爾集團“OEC”管理模式的調查》一文。當時國務院的三位副總理審閱後，分別作了重要批示，要求在全國企業中推廣海爾的OEC管理法。

　　十年磨一劍！海爾1984年創業以來，一直堅持推行OEC管理，並最終使之成為了市場競爭中的一把利劍！

　　OEC管理法是英文的縮寫[O-Overall（全方位）；E-Everyone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；C-Control（控制）andClear（清理）]，即每天對每人每件事進行全方位地控制和清理。OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高”。

　　OEC管理法的實施，體現了海爾人做事的一條理念，即：什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單；什麼叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那麼，70天之後就能提高一倍。

　　OEC管理法在海爾有一個形象的比喻，就是“斜坡球體論”。海爾認為：企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

　　OEC管理法中“日事日畢、日清日高”的精髓不變，但其形式是不斷變化的。比如：在海爾創業之初，主要是用人工點數、填表等方式以“天”為單位日清；隨著信息化的發展，用掃描取數、用電腦統計，“每天”變成了“每時、每刻、每秒”，即時信息化日清。

　　實現大企業的規模、小企業的機制的統一。大小都不是美，能大能小才是美。

　　使外部市場目標轉化成內部目標；內部目標轉化成每位員工的目標；把市場鏈的經濟社會效果轉化為每位員工的收入。

　　使市場外部競爭效應內部化，建立內部市場鏈，實現企業機制與市場機制的整合。

　　員工工資多少與受罰多少不由上面說了算，而是由市場說了算。

　　方法:

　　以海爾文化與OEC管理模式為基礎，一手抓全球供應鏈，一手抓全球用戶資源。

　　以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，實現“三個零”（零距離、零庫存、零營運資本）。

　　SST機制：每位員工由“對上級負責”轉變為“對市場負責”，實現“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機制。“索酬”是從市場鏈下游服務中取得回報；“索賠”是市場鏈下游向上游因失誤造成的損失導致“違約”的索賠；“跳閘”是指出現不索賠、不索酬的故障，第三方就要跳閘。

　　每個人都有自己的一個市場目標，沒市場目標就沒有存在價值。

　　以市場鏈工資把員工價值觀鎖定在用戶需求上，去創造新市場。

　　管理故事：

　　妙用“資源存摺”

　　在海爾某工廠的噴漆車間，噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新數據的“資源存摺”，上面顯示了當天他的油漆用量超出了額定用量多少千克，摺合成金額，虧損了6.75元，按10%兌現，當天他欠企業0.675元。後來，他通過創新，在不影響質量的前提下減少了油漆的用量，不但抵扣了之前的損失，還得到了分享。

　　原來，員工的“資源存摺”和“銀行存摺”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數了。

　　很是簡單明瞭！企業就是給員工提供資源，至於怎樣利用這些資源，並讓資源增值，則完全依靠員工的自主、創新經營，而且這種自主、創新經營後的市場效果是與員工收入直接掛鉤的！

　　推行“資源存摺”以後，最淺顯的一個道理就是：盈也自己，虧也自己。把員工所用的資源與產出相聯繫，把外部市場的壓力轉化為內部市場壓力，解決了企業規模化經營之後如何保持持續創新能力的矛盾，在新經濟下給每個員工提供個性化創新的空間。

　　2005年9月20日，張瑞敏在海爾全球經理人大會上首次提出“人單合一”。

　　人單合一，“人”是員工，“單”錶面是訂單，本質是用戶資源。錶面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創造的價值“合”在一起。雙贏，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。

　　海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國企業管理現代化創新成果獎”，該獎項被譽為中國企業管理創新的“奧斯卡”。

　　管理成果：生態鏈小微群概念、人單合一計分卡、鏈群合約等

　　1. 生態鏈小微群

　　鏈群，即生態鏈上的小微群，是海爾自發涌現出來的一種組織創新形式。鏈群是解決了過去海爾小微之間以及小微與外部合作方的並聯協同問題，構建了開放、共贏的生態。鏈群由小微節點自發鏈接而成，其與企業之間不是傳統意義上的彙報關係、委托關係或上下級關係，而是平等互利的契約關係。“鏈群合約”則是為了實現對鏈群各節點的有效激勵、約束和協調，並使得各個鏈群團隊在快速滿足用戶需求、實現用戶體驗迭代這一共同目標的指引下互相監督、高效協作的一種契約設計。

　　2. 人單合一計分卡

　　人單合一計分卡是由海爾集團在物聯網時代首創的，承接了人單合一模式和用戶付薪理念，是從組織變革和生態成果兩方面考評鏈群績效，推動海爾轉型的操作體系抓手和評價工具。人單合一計分卡體現了海爾集團顛覆傳統組織形態和引爆用戶體驗的戰略方向指引。

　　人單合一計分卡的評價體系分為縱橫兩個維度和一個鏈接機制。縱軸四個刻度，分別是自組織、自驅動、自增值、自進化；橫軸三個刻度，分別是高端品牌、場景品牌和生態品牌。橫軸三個刻度分別對應這“三生”----生態圈、生態收入、生態品牌。這是物聯網時代最核心的商業特征。縱橫軸之間靠一個增值分享機制有機鏈接，並動態優化。人單合一計分卡的兩個軸，縱軸顛覆了傳統的組織，目標是在鏈群合約的驅動下，實現鏈群的自涌現，橫軸顛覆了傳統的市場，目標是實現生態的自擴展、物種的自涌現。

　　管理髮展學界最大的國際組織、全球三大認證機構之一的EFMD認為，人單合一計分卡是物聯網時代的戰略管理工具。

　　3. 共贏增值表

　　共贏增值表海爾轉型成為物聯網時代的財務工具。美國管理會計師協會總裁兼首席執行官傑弗里•湯姆森表示，共贏增值表結合了財務數據與非財務數據，能夠更好的對企業和用戶價值進行評估。無論是上市公司還是科創企業，都應該提供出“第四張表”。

　　共贏增值表內涵豐富，主要有六大構成要素：即用戶資源、資源方、生態平臺價值總量、收入、成本和邊際收益。報表包括了整個生態平臺核心的財務數據和非財務數據，目的是以用戶為中心，動態監測、評估和驅動價值創造的整個過程，準確地衡量了生態平臺的價值增值並展示了價值增值如何在用戶、小微鏈群、資源方和海爾集團等攸關各方所構成的生態平臺之間進行分配共用。共贏增值表首先衡量的是小微是否擁有用戶資源，用戶資源不等於用戶流量，而是全流程參與設計、有最佳用戶體驗、參與迭代升級、形成生態圈的用戶。其次是生態平臺上的資源方，其可以根據用戶交互需求動態優化升級的資源方多寡來衡量生態平臺的競爭力。收入在傳統硬體收入的基礎上引入生態收入，在收入的實現上，需更多關註的是生態收入持續增長且比重持續增加，這說明小微通過持續的用戶交互獲取更多資源、吸引攸關方共創。此外，共贏增值表中有一個關鍵指標——用戶增值分享，用以衡量小微是否搭建吸引各攸關方蜂擁而至的生態平臺，並實現各攸關方的價值共贏共用，這會倒逼小微必須顛覆傳統的業務模式，不斷探索創新、差異化的商業模式。

　　基本理念：鏈群合約是信息化的多方對賭契約，對賭契約簽訂、預案落實和預案完成後的增值分享，都將通過線上系統完成，各利益攸關方通過人單合一智能合約應用程式軟體搶高單、搶分享、搶出爆款。

　　方式：鏈群合約作為一種智能合約，是自驅動而不是他驅動，是自組織而不是他組織；智能合約樣板的創建和複製，通過增值分享形成開放生態；對賭的目標一定是事前明確出的目標。鏈群智能合約還有員工信用等級評價體系，員工搶單成果了，一旦單完成不好或者創造價值少，信用等級就會降低，而價值創造多、信用評價高的員工，則有機會獲得更好的單。

　　1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

　　2、管理就是行動。

　　3、管理就是樹立榜樣。

　　4、高層管理不等於高高在上。

　　5、管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。

　　6、幹部怕的就是不知道自己怕什麼。

　　7、沒思路的領導不想互動，沒控制力的領導不敢互動。

　　8、幹部怎樣對待問題？要100%地落實責任，即“見數也見人”的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。

　　9、幹部怎樣對員工？創造一個充滿活力的氛圍。

　　10、幹部怎樣對市場？創與闖。既要創新、創造；又要有闖勁、衝勁。

　　11、幹部怎樣對待管理？悟性和韌性。

　　12、幹部的目標：做超級領導，即你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

　　13、幹部是事業成敗的關鍵。

　　14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

　　15、終端的問題就是領導的問題。

　　16、看不出問題是最大的問題。

　　17、重覆出現的問題是作風上的問題。

　　18、部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。

　　19、觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。

　　20、管事先管人，管人帶作風。

　　21、漸進就是守舊。所以經營理念創新，就要反漸進，必須一步到位。

　　22、不只做一顆螺絲釘，要經營一部機器。

　　23、特殊論就是給問題放行。

　　24、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦；“想想看”是沒有預算的閉門造車。

　　25、開發的是市場而不是產品。

　　26、市場目標的確定不是以個人能力為限，而是以用戶滿意度為準。

　　27、對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。

　　28、帶動全球經濟增長的火車頭減速並不意味著所有的車廂都減速。

　　29、零增長不等於零需求。

　　30、有效供給才能創造出市場。

　　31、海爾人只有創業沒有守業。

　　32、海爾國際化戰略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

　　33、企業競爭力的實現取決於創新的細胞——SBU。

　　34、企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。

　　35、一個企業的競爭力是看一個企業的員工是增值的資產還是負債。

　　36、要以秒為計算單位。

　　37、客戶的要求不等於客戶的需求。

　　38、造勢產品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

　　39、企業一旦站立到創新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續創新。

　　40、要持續造勢，就要把企業做成一條流動的河。源頭是創新的SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業忠誠的用戶。

　　41、把每位員工經營成創新的SBU並不斷經營出高素質的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

　　42、成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

　　43、SBU具體的體現就是速度和創新。

　　44、經營企業就是要經營人，經營人首先要尊重人。

　　45、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

　　46、挑戰目標首先要挑戰自我。

　　47、工作要簡化，不要簡單化。

　　48、求人不如求己。

　　49、“想干與不想乾”是有沒有責任感問題，是“德”的問題；“會幹與不會幹”是“才”的問題，但是不會幹是被動的，是按照別人的要求去乾；“能幹與不能幹”是創新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。

　　50、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不幹工作的員工，責任不在員工身上，而在於管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作。

　　51、決勝在終端。

　　52、流程再造就是先要再造人。

　　53、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

　　54、不是因為有些事情難以做到，我們才失去了鬥志，而是因為我們失去了鬥志，那些事情才難以做到。

　　55、我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

　　56、企業發展的空間無限大，企業與用戶的距離無限小。

　　57、有價值的定單是企業發展的永恆的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單。

　　58、質量無止境，企業無邊界，名牌無國界。

　　59、“一站到位”的服務，“一票到底”的流程。

　　60、員工齊心，管理用心，對用戶真心。

　　61、企業生命之樹的土壤是用戶。

　　62、企業做到極致，滿足用戶需求，無有他奇，只是本然。

　　63、要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

　　64、質量不打折、服務不打折、信譽不打折。

　　65、質量一次就做對。

　　66、有缺陷的產品就是廢品。

　　67、在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。

　　68、管理的關鍵不在於知而在於行。

　　69、沒有定單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。

　　70、盤活資產首先要盤活人。

　　71、在別人否定自己之前先自我否定。

　　72、只有自己才能打倒自己。

　　73、突破自我，突破思維定勢，突破昨天。

　　74、智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質更重要。

　　75、創新的目標是創造有價值的定單；創新的本質是創造性的破壞，破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖；創新的途徑是創造性的模仿和借鑒，即借力。

　　76、監控就是愛護，委任就是信任。

　　77、觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標，並用創新的辦法實現它。

　　78、每個中高級管理人員只有自己先找到市場才能找到市場中競爭的方向。

　　79、不能用職能管理的手推職能管理的山。

　　80、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

　　81、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字，事先無人負責的簽字。用戶的簽字才是有效的簽字。

　　82、只有真正實現了問題清零和買斷損失，才能賣出有價值的定單。

　　83、要效果，不要藉口。

　　84、沒有思路就沒有出路。

　　85、舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。

　　86、管理無小事。

　　87、物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。

　　88、什麼是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什麼不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。

　　89、圖難於其易，為大於其細。

　　90、把不可能變成可能。

　　91、昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

　　92、要做到實事求是，有兩點很重要：其一是能不能實事求是，即思維方式的改變問題；其二是敢不敢實事求是，即思想境界的提高問題。

　　93、解決無效管理，首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心；其次，要有創新是無止境的觀念，創新的空間存在於每個地方、每個人、每件事上。

　　94、一切結論產生在調查研究之後；在調查研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。

　　95、抓管理肯定要數，但如果就數抓數，最後連數也得不到，或者只抓到一個假數。抓好提高人的素質工作，數自然會產生；不抓人的工作，數就會越來越差，不能見數不見人。

　　96、以人為本的管理就是管理人員的創新精神。

　　97、真正的人才是在尋找實現自我的機遇。

　　98、市場是每個人的上級。

　　1、什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什麼叫做不容易？大家公認的、非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。

　　2、堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

　　3、企業說到底就是人，管理說到底就是借力。

　　4、作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。

　　5、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

　　6、企業家只有兩隻眼睛不行，必須要有笫三隻眼睛。要用一隻眼睛盯住內部管理，最大限度地調動員工積極性；另一隻眼睛盯住市場變化，策劃創新行為；第三隻眼睛用來盯住國家巨集觀調控政策，以便抓住機遇，超前發展。

　　7、要給用戶意想不到的驚喜。

　　8、事前反覆研究，慎之又慎；一旦做出決策，必須堅決執行，不容含糊。

　　9、在新經濟時代，什麼是克敵制勝的法寶？第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

　　10、市場比作一塊蛋糕。我們不過分地在現有市場搶占份額，而是去另創造一個市場，即另做一個蛋糕——另做一個蛋糕獨享。

　　11、與狼共舞，必須自己成為狼，而且變成“超級狼”。

　　12、有缺陷的產品等於廢品。

　　13、我們不是“居安思危”，而是“居危思進”。

　　14、每一個人都是責、權、利的中心，“人人是經理，人人是老闆”把每個人的潛能釋放出來。

　　15、我能在冬天的嚴酷環境中生存下來，可能我會在春天是最漂亮的。

　　16、永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。

　　17、賣信譽，而不是賣產品。

　　18、能者上，庸者下，平者讓。誰砸企業的牌子，企業就砸誰的飯碗。

　　19、抓反覆、反覆抓，抓重點、抓提高。

　　20、核心競爭力是什麼？我認為是在市場上可以嬴得用戶忠誠度的能力。

　　21、在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰。

　　22、部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部下的素質，是你的責任，

　　23、說了，不等於做了；做了，不等於做到位了。

　　24、對員工忠誠，員工反過來就會對你忠誠；對員工負責，員工反過來就會對你負責。

　　25、上下同欲者，勝。

　　26、在互聯網時代，企業生存的關鍵是速度。

　　27、下棋找高手。

　　28、生產一代，研製一代，構思一代。

　　29、有記者問：“你在企業中應當是什麼角色？”張瑞敏答：“第一，應是設計師；第二，應是牧師。”

　　30、盤活企業，首先盤活人。如果每個人的潛能發揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

　　31、所有成功的企業必須有非常強烈的企業文化，用這個企業文化把所有人凝聚在一起。上百年的企業，不知道有多少東西都變化了，惟獨它的企業精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業文化就是企業精神，企業精神就是企業靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業就永遠存在。

　　32、“日事日畢，日清日高”的OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒（1%）的提高。（日事日畢，解決基礎管理問題；日清日高，解決速度問題）。

　　33、人人是人才，賽馬不相馬，給每一個願意幹事的人才以發揮才幹的舞臺。

　　34、打價值戰，而不打價格戰。

　　35、否定自我，創造市場。即趕在別人之前否定自己。

　　36、領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具有洞察力和趨勢分析能力。

　　37、市場永遠不變的法則，就是永遠在變。“變易，不易，筒易”《易經》上這樣說。

　　38、只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

　　39、永遠比對手快一步。

　　40、我想引用美國曆史上唯一位連任四屆總統的羅斯福的名言來回答你：“我們唯一害怕的只是我們自己”。

　　41、高標準，精細化，零缺陷。

　　42、企業強大難，保持長盛不衰更難；重要的不是個別人，一部分人，而是全體人員，即每一個細胞都充滿活力才行。

　　43、“鯰魚效應”——即通過內部競爭機制，把每個人的活力激活起來。（挪威民間傳說：漁民捕沙丁魚通常很難活著返港。偶爾一次發現有一艘船的沙丁魚全活著返回。秘密原來裡面有一條鯰魚，它的存在使沙丁魚們驚恐萬狀，左沖右突，結果反而都保全了性命）。

　　44、人無我有，人有我優，人優我奇。

　　45、顧客的難題，就是我們開發的課題。

　　46、沒有十全十美的產品，但有百分之百的服務。

　　47、求才，識才，容才，用才，培才，育才，護才，將才，“八才”。企業必須關心人、理解人、尊重人、愛護人，即把人當作“人”而非“非人”。

　　48、管理無小事，“天下難事，必作於易；天下大事，必作於細。”（老子所言）可謂“成也細節，敗也細節”。

　　49、斜坡球體理論：企業在市場所處位置，如同斜坡上的一個球體，需要強化內部基礎管理，才能產生強有力的止動力。否則，球體肯定會向下滾動。

　　50、領導在與不在，企業照樣良性運轉。