商業模式創新

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

商業模式創新（Business Model Innovation）

　　泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。

　　商業模式創新作為一種新的創新形態，其重要性已經不亞於技術創新等。近幾年，商業模式創新在我國商業界也成為流行辭彙。

　　商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關係或者動力機制的變化^[1]。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。

　　由於商業模式構成要素的具體形態表現、相互間關係及作用機制的組合幾乎是無限的，因此，商業模式創新企業也有無數種。但可以通過對典型商業模式創新企業的案例考察，看出商業模式創新的三個構成條件。

　　商業模式創新企業幾個共同特征，或者說構成商業模式創新的必要條件：

　　1、提供全新的產品或服務、開創新的產業領域，或以前所未有的方式提供已有的產品或服務。如Grameen Bank面向窮人提供的小額貸款產品服務，開闢全新的產業領域，是前所未有的。亞馬遜賣的書和其他零售書店沒什麼不同，但它賣的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服務，但它提供的方式，也不同已有的全服務航空公司。

　　2、其商業模式至少有多個要素明顯不同於其他企業，而非少量的差異。如Grameen Bank不同於傳統商業銀行，主要以貧窮婦女為主要目標客戶、貸款額度小、不需要擔保和抵押等。亞馬遜相比傳統書店，其產品選擇範圍廣、通過網路銷售、在倉庫配貨運送等。西南航空也在多方面，如提供點對點基本航空服務、不設頭等倉、只使用一種機型、利用大城市不擁擠機場等，不同於其他航空公司。

　　3、有良好的業績表現，體現在成本、贏利能力、獨特競爭優勢等方面。如Grameen Bank雖然不以贏利為主要目的，但它一直是贏利的。亞馬遜在一些傳統績效指標方面良好的表現，也表明瞭它商業模式的優勢，如短短幾年就成為世界上最大的書店。數倍於競爭對手的存貨周轉速度給它帶來獨特的優勢，消費者購物用信用卡支付時，通常在24小時內到帳，而亞馬遜付給供貨商的時間通常是收貨後的45天，這意味它可以利用客戶的錢長達一個半月。西南航空公司的利潤率連續多年高於其全服務模式的同行。如今，美國、歐洲、加拿大等國內中短途民用航空市場，一半已逐步為像西南航空那樣採用低成本商業模式的航空公司占據。

　　創新概念可追溯到熊彼特，他提出創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。具體有5種形態：開發出新產品、推出新的生產方法、開闢新市場、獲得新原料來源、採用新的產業組織形態。相對於這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：

　　1、商業模式創新更註重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多註重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同於許多技術創新。用一種技術可能有多種用途，技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來乾什麼，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面因素，與技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。

　　2、商業模式創新表現的更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業模式多個要素同時大的變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨產品、工藝或者組織的創新，反之，則未必足以構成商業模式創新。如開發出新產品或者新的生產工藝，就是通常認為的技術創新。技術創新，通常是對有形實物產品的生產來說的。但如今是服務為主導的時代，如美國2006年服務業比重高達68.1%，對傳統製造企業來說，服務也遠比以前重要。因此，商業模式創新也常體現為服務創新，表現為服務內容及方式，及組織形態等多方面的創新變化。

　　3、從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那麼它可能開創了一個全新的可贏利產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。傳統的創新形態，能帶來企業局部內部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業在較短期時期模仿。商業模式創新，雖然也表現為企業效率提高、成本降低，由於它更為系統和根本，涉及多個要素的同時變化，因此，它也更難以被競爭者模仿，常給企業帶來戰略性的競爭優勢，而且優勢常可以持續數年。

　　商業模式創新就是對企業以上的基本經營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式（revenue model innovation），改變企業模式（enterprise model）改變產業模式（industry model innovation）和改變技術模式（technology-driven innovation）。

　　1.改變收入模式就是改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業從確定用戶的新需求入手。這並非是市場營銷範疇中的尋找用戶新需求，而是從更巨集觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任務或要實現的目標是什麼（consumer‘s job-to-be-done）。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產品，而是一個解決方案（solution）。一旦確認了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，並可依次進行商業模式創新。

　　國際知名電鑽企業喜利得公司（Hilti）就從此角度找到用戶新需求，並重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建築行業提供各類高端工業電鑽著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鑽成為低利標準產品（commodity）。於是，喜利得通過專註於用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鑽，而是在正確的時間和地點獲得處於最佳狀態的電鑽。然而，用戶缺乏對大量複雜電鑽的綜合管理能力，經常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鑽，並向用戶提供電鑽的庫存、維修和保養等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業模式，從硬體製造商變為服務提供商，並把製造向第三方轉移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧（Dow Corning），Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業模式創新。

　　2.改變企業模式就是改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色，也就是說，改變其價值定義中 “造”和“買”（make or buy）的搭配，一部分由自身創造（make），其他由合作者提供（buy）。一般而言，企業的這種變化是通過垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）來實現。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統，進入移動平臺領域，從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業無利可尋，即出售此業務，併進入IT服務和咨詢業，同時擴展它的軟體部門，一舉改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由硬變軟。甲骨文（Oracle），禮來（Eli Lilly），香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是採取這種思路進行商業模式創新。

　　3.改變產業模式是最激進的一種商業模式創新，它要求一個企業重新定義本產業，進入或創造一個新產業。如IBM通過推動智能星球計劃（Smart Planet Initiative）和雲計算。它重新整合資源，進入新領域並創造新產業，如商業運營外包服務（business process outsourcing）和綜合商業變革服務（business transformation services）等，力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業模式創新向產業鏈後方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務（Business Infrastructure Services），並向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，並大力進入雲計算領域，成為提供相關平臺、軟體和服務的領袖。其他如高盛（Goldman Sachs），富士（Fuji）和印度大企業集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業模式創新。

　　4.第四種方法是改變技術模式。正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業可以通過引進激進型技術來主導自身的商業模式創新，如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。當今，最具潛力的技術是雲計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業進行商業模式創新的契機。另一項重大的技術革新是3-D列印技術。如果一旦成熟並能商業化，它將幫助諸多企業進行深度商業模式創新。如汽車企業可用此技術替代傳統生產線來列印零件，甚至可採用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，併在靠近用戶的場所將所需汽車列印出來！

　　當然，無論採取何種方式，商業模式創新需要企業對自身的經營方式、用戶需求、產業特征及巨集觀技術環境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業模式創新的前提條件，也是最困難之處。

　　Osterwalder(2004、2007)指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關係、關鍵活動、關鍵資源、伙伴承諾、收人流和成本結構等因素來激發商業模式創新。也就是說，企業經營的每一個環節的創新都有可能成為一個成功的商業模式。筆者研究發現，一般商業模式創新可以從戰略定位創新、資源能力創新、商業生態環境創新以及這三種創新方式結合產生的混合商業模式創新這四個維度進行，如圖l所示。

圖1:商業模式創新的四維模型

　　(一)戰略定位創新

　　戰略定位創新主要是圍繞企業的價值主張、目標客戶及顧客關係方面的創新，具體指企業選擇什麼樣的顧客、為顧客提供什麼樣的產品或服務、希望與顧客建立什麼樣的關係，其產品和服務能向顧客提供什麼樣的價值等方面的創新。在激烈的市場競爭中，沒有哪一種產品或服務能夠滿足所有的消費者，戰略定位創新可以幫助我們發現有效的市場機會，提高企業的競爭力。

　　在戰略定位創新中，企業首先要明白自己的目標客戶是誰，其次是如何讓企業提供的產品或服務在更大程度上滿足目標客戶的需求，在前兩者都確定的基礎上，再分析選擇何種客戶關係。合適的客戶關係也可以使企業的價值主張更好地滿足目標客戶。

　　美國西南航空公司抓住了那些大航空公司熱衷於遠程航運而對短程航運不屑一顧的市場空隙，只在美國的中等城市和各大城市的次要機場之間提供短程、廉價的點對點空運服務，最終發展成為美國四大航空公司之一。日本Laforet原宿個性百貨商店打破傳統百貨商店的經營模式——每層經營不同年齡段不同風格服飾，專註打造以少男少女為對象的時裝商城，最終成為最受時尚年輕人和海外游客歡迎的百貨公司。王老吉創新性地將自己的產品定位於“飲料+藥飲”這一市場空隙，為廣大顧客提供可以“防上火”的飲料，正是這種不同於以往飲料行業只在產品口味上不斷創新的競爭模式，最終使王老吉成為“中國飲料第一罐”。

　　(二)資源能力創新

　　資源能力創新是指企業對其所擁有的資源進行整合和運用能力的創新，主要是圍繞企業的關鍵活動，建立和運轉商業模式所需要的關鍵資源的開發和配置、成本及收入源方面的創新。所謂關鍵活動是指影響其核心競爭力的企業行為；關鍵資源指能夠讓企業創造並提供價值的資源，主要指那些其他企業不能夠代替的物質資產、無形資產、人力資本等。

　　在確定了企業的目標客戶、價值主張及顧客關係之後，企業可以進一步進行資源能力的創新。戰略定位是企業進行資源能力創新的基礎，而且資源能力創新的四個方面也是相互影響的。一方面，企業要分析在價值鏈條上自己擁有或希望擁有哪些別人不能代替的關鍵能力，根據這些能力進行資源的開發與配置；另一方面，如果企業擁有某項關鍵資源如專利權，也可以針對其關鍵資源制定相關的活動；對關鍵能力和關鍵資源的創新也必將引起收入源及成本的變化。

　　豐田以最終用戶需求為起點的精益生產模式，改變了20世紀7O年代以製造商為起點的商業模式，通過有效的成本管理模式創新，大大提高了企業的經營管理效率。20世紀9O年代，當通用發現傳統製造行業的利潤越來越小時，他們改變行業中以提供產品為其關鍵活動的商業模式，創新l生地提出以利潤和客戶為中心的“出售解決方案”模式。在傳統的經營模式中，企業的關鍵活動是為客戶提供能夠滿足其需求的機械設備，但在“出售解決方案”模式中企業的關鍵活動是為客戶提供一套完整的解決方案，而那些器械設備則成為這一方案的附屬品。有資料顯示，通用的這一模式令通用在一些區域的銷售利潤率超過30％。另一方面，通用還積極擴展它的利潤源，他們建立了通用電氣資本公司。在2O世紀80年代中後期，通用電氣資本年凈收入達到1 8％，遠遠超出通用其他部門4％的平均值。

　　(三)商業生態環境創新

　　商業生態環境創新是指企業將其周圍的環境看作一個整體，打造出一個可持續發展的共贏的商業環境。商業生態環境創新主要圍繞企業的合作伙伴進行創新，包括供應商、經銷商及其他市場中介，在必要的情況下，還包括其競爭對手。市場是千變萬化的，顧客的需求也在不斷變化，單個企業無法完全完成這一任務，企業需要聯盟，需要合作來達到共贏。

　　企業戰略定位及內部資源能力都是企業建立商業生態環境的基礎。沒有良好的戰略定位及內部資源能力，企業將失去挑選優秀外部合作者的機會以及與他們議價的籌碼。一個可持續發展的共贏的商業環境也將為企業未來發展及運營能力提供保證。

　　20世紀80年代，美國最大的連鎖零售企業沃爾瑪和全球最大的日化用品製造商寶潔爭執不斷，他們相互威脅與抨擊，各種口水戰及筆墨官司從未間斷。由於爭執給雙發都帶來了損失，後來他們開始反思，最終促成了他們建立了一種全新的供應商一零售商關係，把產銷間的敵對關係轉變成了雙方均能獲利的合作關係。寶}吉開發並給沃爾瑪安裝了一套“持續補貨系統”，該系統使寶潔可以實時監控其產品在沃爾瑪的銷售及存貨情況，然後協同沃爾瑪共同完成相關銷售預測、訂單預測以及持續補貨的計劃。這種全新的協同商務模式為雙方帶來了豐厚的回報。根據貝恩公司調查顯示，2004年寶潔514億美元的銷售額中有8％來自於沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元的銷售額中有3．5％歸功於寶潔。另一個建立共贏的商業生態環境的是戴爾。戴爾公司自己既沒有品牌又沒有技術，它憑什麼在短短的二十幾年的時間，從一個大學沒畢業的學生創建的企業一躍成為電腦行業的佼佼者?就是因為它獨特的銷售渠道模式。但是，在其獨特的銷售模式背後是戴爾建立的共贏的商業生態模式，它在全球建立了一個以自己的網路直銷平臺為中心、眾多供應商環繞其周圍的商業生態經營模式。

　　(四)混合商業模式創新

　　混合商業模式創新是一種戰略定位創新、資源能力創新和商業生態環境創新相互結合的方式。根據筆者的研究，企業的商業模式創新一般都是混合式的，因為企業商業模式的構成要素戰略定位、內部資源、外部資源環境之間是相互依賴、相互作用的，每一部分的創新都會引起另一部分相應的變化。而且，這種由戰略定位創新、資源能力創新和商業能力創新兩兩相結合甚至同時進行的創新方式，都會為企業經營業績帶來巨大的改善。

　　蘋果公司的巨大成功，不單單在其獨特的產品設計，還源於其精準的戰略創新。他們看中了終端內容服務這一市場的巨大潛力，因此，它將其戰略從純粹的出售電子產品轉變為以終端為基礎的綜合性內容服務提供商。從其“iPod+iTune”到後來的“Iphone+App”都充分體現了這一戰略創新。在資源能力創新方面，蘋果突出表現在能夠為客戶提供充分滿足其需求的產品這一關鍵活動上。蘋果每一次推出新產品，都超出了人們對常規產品的想象，其獨特的設計以及對新技術的採用都超出消費者的預期。例如，消費者所熟知的重力感應系統、多點觸摸技術以及視網膜屏幕的現實技術都是率先在蘋果的產品上使用的。另一方面，蘋果的成功也得益於其共贏的商業生態模式。2008年3月，蘋果公司發佈開發包SDK下載，以便第三方服務開發商針對Iphone開發出更多優秀的軟體，為第三方開發商提供了一個又方便又高效的平臺，也為自己創造了良好的商業生態環境。

　　總之，商業模式創新既可以是三個維度中某一維度的創新，也可以是其中的兩點甚至三點相結合的創新。正如Morris等(2005)提出的，有效的商業模式這一新鮮事物能夠導致卓越的超值價值(supervalue1，商業模式創新將成為企業家追求超值價值的有效工具。