成本結構

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成本結構（cost structure）

　　成本結構亦稱成本構成，產品成本中各項費用（例如，人力、原料、土地、機器設備、信息、通路、技術、能源、資金、政商關係、管理素質等)所占的比例或各成本項目占總成本的比重。當某種生產因素成本占企業總成本比重愈高，該生產因素便成為企業主要風險。

　　成本結構可以反映產品的生產特點，從各個費用所占比例看，有的大量耗費人工，有的大量耗用材料，有的大量耗費動力，有的大量占用設備引起折舊費用上升等。成本結構在很大程度上還受技術發展、生產類型和生產規模的影響。

　　分析產品的成本結構，可以尋找進一步降低成本途徑。研究產品成本結構，首先應對各個成本項目的上年實際數、本年計劃數、本年實際數的增減變動情況進行觀察，瞭解其增變動額和變動率；其次應將本期實際成本的結構同上年實際成本的結構和計劃成本的結構進行對比，結合各個項目成本的增減情況，瞭解成本結構的變動情況；再次應結合其他有關資料如產品各類、工藝技術、消耗定額、勞動生產率、設備利用率等方面的變化情況，進一步分析各個項目成本發生增減及成本結構發生變化的原因。

　　惠普的CEO馬克·赫德說“我們正在努力使成本結構更低”，說的是他作為CEO加盟惠普第一年所做的一項主要工作。他又說“公司仍然必須削減成本結構，從而更能贏利和增長”，說的是他兩年後對惠普的成本結構還不滿意。

　　惠普的競爭對手——聯想的高級副總裁兼大中華區總裁陳紹鵬說：“聯想的成本結構還不合理。為了提高運營效率，這是聯想做出的艱難決定。”他指的是，聯想上個月宣佈的全球裁減1,400名員工。

　　魏江雷，惠普品牌市場部總監，也談成本結構。他說，惠普2005年對內部部門重新做了一些整合，優化架構、優化成本結構。

　　經理人掛在嘴邊的成本結構，有兩層含義。其一，是企業經營總成本的構成，以及這些構成部分占總成本的比例。

　　比如，2006財年，惠普的總成本為850.98億美元，其構成部分和比例是：產品成本（552.48億美元，64.92%）、服務成本（139.30 億美元，16.37%）、融資利息（2.49億美元，0.29%）、研究與開發（35.91億美元，4.22%）、銷售行政及管理費（112.66億美元，13.24%）、分期償還所收購的無形資產（6.04億美元，0.71%）、重組費用（1.58億美元，0.19%）、補償給被收購企業的研究開發費（0.52億美元，0.06%）。

　　這是按照成本的經濟用途劃分的構成部分。成本的構成，還可以依據不同的分類標準來劃分。比如可以按照成本的對象，分成不同產品或服務占用的成本。

　　其二，是總成本占銷售收入的比例。2006財年，惠普的銷售收入為916.58億美元，這個比例則是92.84%。

　　分析成本結構可以幫助經理人看清楚，在他管理的團隊、業務、公司中，哪部分花的錢多了，哪部分少了。

　　如果你是馬克·赫德，就需要看一看，產品成本超過了總成本的六成，是不是有點多了？能否提高生產效率，降低產品成本？銷售行政及管理費位居第三位，是研究開發費的三倍，是不是有點多了？研究開發費是不是有點少了？

　　它幫助經理人看清楚，實現100塊錢（或者1塊錢）的銷售收入，需要投入多少錢的成本費用。比如惠普每實現100美元的銷售收入，就得投入93美元，每1美元銷售需要花費93美分來獲得。

　　它幫助經理人看清楚，自己與競爭對手有沒有差距，差距在哪裡。雖然從銷售收入看，惠普2006財年一舉超過了它的競爭對手IBM，取代它成為世界上最大的信息技術公司，但是從成本結構看，它與IBM還有一定的差距。

　　比如，IBM的研究開發費用占總成本的7.27%，幾乎是惠普的兩倍；IBM每實現1美元的銷售收入，花費85美分，比惠普少花8美分。

　　這正是馬克·赫德“仍然必須削減成本結構”的原因。