成本管理模式

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成本管理模式(Activity-Based Cost)

　　成本管理模式是一種成本管理技術的集成,它是運用一系列的成本管理方法從全局、系統的視角來降低企業成本,並保障企業核心競爭力的培育和提升,從而達到促使企業持續發展的目的。

　　成本信息精度不高

　　在現代製造環境下,直接人工成本比例下降,間接費用大幅度上升。20世紀70年代前,間接費用僅為直接人工成本的50%～60%,而今天大多數公司的間接費用為直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占產品成本的20%～30%,而今天不到10%。顯然,仍然沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配製造費用,必將導致成本信息失真,使得產量高、複雜程度低的產品成本偏高,而產量低、複雜程度高的產品成本偏低,從而導致成本控制失效、經營決策失誤。

　　成本信息不夠廣

　　“傳統成本管理關註的是企業內部生產經營活動的價值耗費,而對企業外部環境的分析則很少考慮,從而表現出與戰略管理極強的不適應性。”[2]隨著技術的進步,生產的標準化將大大縮減產品製造成本在企業整體運營成本中的比重,產品的研發成本、售後服務成本及日常管理活動所引起的成本占企業整體運營成本的比重將不斷上升。戰略管理強調的是知己知彼,也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關註自己,又要瞭解別人。既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況,並協調好與他們的關係,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。

　　缺少對競爭對手成本鏈的分析

　　不論企業採取何種經營戰略,其長期、持續成本的降低是企業持續競爭力的重要來源。因此,對競爭對手成本分析應是分析競爭對手的重要組成部分。傳統成本管理只註重生產階段的成本降低,而忽略了價值鏈的分析,尤其忽略了對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本並與之進行比較,根據企業的不同戰略,確定揚長避短的策略,爭取成本優勢。在進行競爭對手價值鏈分析時,財務管理人員應製作本企業與主要競爭對手的價值鏈成本分析比較表,找出與競爭對手在作業活動上的差異,選擇適合企業自身的競爭戰略,由於傳統成本管理模式在新的經濟環境中存在不適應性,使得其在企業發展過程中會存在諸多弊端。

　　生產組織的巨大變革

　　隨著生活水平的不斷提高,消費者的行為變得更具有選擇性,需要生產者提供更加多樣化和更具鮮明個性的產品,從而使傳統的以追求規模經濟為目標的大批量生產方式轉變為能對顧客多樣化的需求迅速做出反應的“柔性製造系統”和“批量定製”的生產組織方式。

　　日趨激烈的競爭環境

　　隨著運輸和信息交流的高速發展,企業進入了一個全球性的市場,無論是大、小公司都受到全球競爭的影響而更加關註產品質量和生產效率。為了控製成本,提高生產率和計量產品的盈利性,企業需要及時、相關和全面的成本信息。

　　高科技的發展及其在生產中的應用

　　高科技發展的主要特征是在電子技術革命的基礎上形成的生產高度電腦化、自動化,包括數控機床、機器人、電腦輔助設計、電腦輔助製造的廣泛應用,以至電腦一體化製造系統的形成,它從產品訂貨開始,直到設計、製造、銷售等所有階段,各種自動化系統綜合成一個整體,由電腦統一進行調控。現代企業藉助高科技的力量,通過彈性的生產方式,實現了產品生產的高效率和靈活性,從而大大促進了企業勞動生產率和經濟效益的提高。

　　適時制生產系統和全面質量管理的推廣

　　適時生產系統採取由後向前拉動式的生產系統,即以最終滿足顧客需求為起點,由後向前進行逐步推移來全面安排生產,它需要企業供、產、銷的各個環節儘可能實現“零存貨”。傳統的質量管理的重點放在依靠專業人員的事後監控和補救上,全面質量管理則不同,它以實現“零缺陷”作為質量管理的出發點,把重點放在操作工人在每一加工程式上連續性的自我管理監控上,一旦加工操作發現問題,立即採取措施,儘快進行糾正,以實現缺陷在生產第一線的瞬時自動控制,保證企業整個生產過程中“零缺陷”的實現,此類製造技術需要企業具備完善的成本預算系統。

　　現代成本管理模式應該是戰略成本管理。其基本內容是關註成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位。主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因,構成了一個相互聯繫、密不可分的體系。

　　價值鏈分析

　　價值鏈由一系列可以導致一個最終產品或服務的作業形成,是一個企業用以設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品內部過程或作業的集合。以一個獨立的企業作為參照物來對企業的價值鏈進行劃分,價值鏈可分為企業內部價值鏈和行業價值鏈兩類。企業內部價值鏈包括企業整體的價值鏈、各業務單元(如各分廠和車間)之間的價值鏈、各業務單元內部的價值鏈。各單元價值鏈活動是相互影響的,因此,某一價值鏈活動的成本將受到另一價值鏈活動的影響;行業價值鏈在企業價值鏈活動中,一個價值鏈活動與其他價值鏈活動彼此間的關聯稱為聯結。這種聯結除了企業內部的關係外,也包括與供應商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯結。為尋求競爭優勢,企業必須從更廣的角度——產業角度來展開價值鏈分析。產業價值鏈是指從最初原材料到最終產品到達消費者手中的整個過程。企業的生產過程可占據整個產業價值鏈,同時企業還可以根據各自不同的戰略需要,沿著值鏈向前或向後進行整合。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析衍生出來的企業發展戰略會對企業的成本管理模式產生重大影響。通過企業內部價值鏈分析,可以找出產生顧客價值的主要作業活動,對客戶需求做出快速反應;改善行業價值鏈的聯繫,使得企業與其上、下游共同降低成本,提高這些相關企業的整體優勢,尋找雙贏的機會;通過對競爭對手的價值鏈進行分析,可以發現企業與對手相比的成本差異發生在價值鏈的哪個部分。

　　戰略定位分析

　　價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個分析框架,但未解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題,這正是戰略定位分析的核心。企業可以運用戰略定位分析來使戰略成本管理方法、管理重點、分析方法與企業的戰略管理相配合,有利於保持其成本管理隨企業戰略變化而變化。通過對戰略環境的調查分析,使企業明確自身在競爭市場中所擁有的機會、威脅和企業本身的優劣勢,以確定企業的競爭戰略。戰略定位分析的內容包括:總體戰略是指從產品生命周期的原理出發,通過企業產品生命周期與市場地位(以市場份額為評判指標)相結合的分析方法,也就是企業通過產品分析來為企業的產品進行定位;競爭戰略分為成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。

　　成本動因分析

　　成本動因分析是從戰略高度對企業成本結構和成本行為進行全面瞭解,找出引起成本變動的因素,並通過不斷控制與完善,尋求降低成本以獲得長期競爭優勢的戰略途徑,成本動因分析貫穿於戰略成本管理的始終。通過價值鏈分析和戰略定位分析,企業能夠確定其應採取的競爭戰略,從而確定了成本管理的方向。但要明確成本管理的重點,還要找出成本的驅動因素,以保證成本管理戰略的有效性。成本動因分析可以滿足戰略管理的要求,從戰略上找出影響成本的因素,然後尋求降低成本的戰略途徑,以配合企業的競爭戰略。

　　總之,由於企業面臨的巨集微觀環境的變化,使得企業成本管理所面臨的不確定因素日趨增多,傳統成本管理模式在該種環境下的弊端日益顯現。戰略成本管理模式是成本管理與戰略管理有機結合的產物,是傳統成本管理對持續變化的外部競爭環境變化所作的一種適應性變革,是當代成本管理髮展的必然趨勢。

　　1. 現行成本管理模式存在的問題分析

　　(1)企業的成本管理與戰略相脫節

　　火力發電企業過於註重成本核算，一味的以降低成本為目標，成本管理與企業的戰略相脫節，缺乏對公司整體的成本管理進行系統的思考，對可能影響到成本的各項活動之間的聯繫不能從戰略高度系統地審視企業的成本發生情況。此外，目前傳統的成本觀念仍然在火力發電企業保持著較高的地位，即認為成本管理就是簡單的控制生產成本，成本管理的重心依然停留在少數人身上，缺少全員共同的成本意識。

　　(2)成本控制沒有形成系統的方法體系

　　目前火力發電企業的成本控制工作並沒有使這六個環節形成一個有機的整體，具體表現有成本預測不能給成本決策提供及時所需的信息；成本決策不能給成本計劃提供科學的依據；成本核算不能為成本預測、決策提供有用的信息，各種方法之間割裂地、脫節地存在。由於各種成本方法之間的脫節，因此不可避免的導致在成本管理中無效率行為的增多，達不到預期的降低成本的實際效果。

　　(3)成本責任未完全落實到位

　　企業沒有進行成本責任中心管理，在成本責任方面，存在著大鍋飯，沒有形成一套責任預算、責任核算和責任分析的管理體系，成本管理如果不能落實到具體的責任主體，考核也無從談起，成本管理也就不能發揮最大的效用。

　　(4)企業不重視“沉沒成本”

　　成本管理工作的重點在錶面分析上，在一些容易被抓住和容易看得見的成本費用上，對那些不容易抓住和不容易被看見的成本的降低即“沉沒成本”，則很少考慮。但有時“沉沒成本”往往會對企業的生產決策產生重要的影響，是企業不容忽視的一個重要因素。

　　2. 我國火力發電企業新型成本管理模式

　　(1)加強觀念的轉變

　　火力發電企業需要轉變觀念，完善制度和管理體系，為實施新型成本管理模式打好基礎。要在市場經濟下立足，必須改變原有傳統的思想觀念。首先，應先通過培訓、講座等方式轉變員工的落後思想，不斷提高員工的思想意識水平。同時，完善成本考核制度，落實責任，從而為實施新型的成本管理模式打好堅實的思想基礎。

　　(2)制定符合企業自身的成本戰略

　　戰略成本管理的核心是建立成本優勢，而傳統成本管理以實現“降低成本”為主要目標，二者有著本質的區別。通過對企業成本結構、成本行為的全面瞭解、控制與改善，充分發揮戰略成本管理前瞻性、全局性，尋求長久的競爭優勢，制定出符合企業自身的成本戰略，從而加強企業競爭力。

　　(3)進行成本精細化管理

　　將生產經營全過程中構成或影響成本的要素儘可能地分解到末端，以成本項目為主線分級展開，然後根據需要設為若幹級，通過層層嵌套分解，儘量將影響成本的因素分解到末端，以便提供更詳細的成本數據，以此來提高成本的透明度，使其能夠呈現出各單位成本的真實水平。在細化成本核算的基礎上，結合生產技術經濟指標，對細化的成本要素逐項進行對比分析，如與標準成本、歷史最好水平、考核指標、同行業先進水平對比，以此來總結成績、查找不足，並分析原因、制定措施改善各項管理的缺陷。

　　(4)充分運用作業成本

　　歸類彙總企業相對有限的各種資源，並建立資源庫，根據需要科學合理地對各項作業進行資源配置，並對各項作業資源耗費所創造的價值大小進行動態分析，儘可能降低必要作業的資源消耗，杜絕不必要作業的資源浪費。結合責任會計制度建立健全成本管理的績效評價體系，將作業中心的確立與責任中心的劃分銜接一致，明確經濟責任和許可權範圍，加強對成本管理的績效考評，以保證成本指標和經濟績效的真實性與可靠性。