成本管理模式

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成本管理模式(Activity-Based Cost)

　　成本管理模式是一种成本管理技术的集成,它是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角来降低企业成本,并保障企业核心竞争力的培育和提升,从而达到促使企业持续发展的目的。

　　成本信息精度不高

　　在现代制造环境下,直接人工成本比例下降,间接费用大幅度上升。20世纪70年代前,间接费用仅为直接人工成本的50%～60%,而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占产品成本的20%～30%,而今天不到10%。显然,仍然沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用,必将导致成本信息失真,使得产量高、复杂程度低的产品成本偏高,而产量低、复杂程度高的产品成本偏低,从而导致成本控制失效、经营决策失误。

　　成本信息不够广

　　“传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与战略管理极强的不适应性。”[2]随着技术的进步,生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重,产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。战略管理强调的是知己知彼,也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己,又要了解别人。既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况,并协调好与他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。

　　缺少对竞争对手成本链的分析

　　不论企业采取何种经营战略,其长期、持续成本的降低是企业持续竞争力的重要来源。因此,对竞争对手成本分析应是分析竞争对手的重要组成部分。传统成本管理只注重生产阶段的成本降低,而忽略了价值链的分析,尤其忽略了对竞争对手价值链或成本链的分析。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时,财务管理人员应制作本企业与主要竞争对手的价值链成本分析比较表,找出与竞争对手在作业活动上的差异,选择适合企业自身的竞争战略,由于传统成本管理模式在新的经济环境中存在不适应性,使得其在企业发展过程中会存在诸多弊端。

　　生产组织的巨大变革

　　随着生活水平的不断提高,消费者的行为变得更具有选择性,需要生产者提供更加多样化和更具鲜明个性的产品,从而使传统的以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客多样化的需求迅速做出反应的“柔性制造系统”和“批量定制”的生产组织方式。

　　日趋激烈的竞争环境

　　随着运输和信息交流的高速发展,企业进入了一个全球性的市场,无论是大、小公司都受到全球竞争的影响而更加关注产品质量和生产效率。为了控制成本,提高生产率和计量产品的盈利性,企业需要及时、相关和全面的成本信息。

　　高科技的发展及其在生产中的应用

　　高科技发展的主要特征是在电子技术革命的基础上形成的生产高度计算机化、自动化,包括数控机床、机器人、计算机辅助设计、计算机辅助制造的广泛应用,以至计算机一体化制造系统的形成,它从产品订货开始,直到设计、制造、销售等所有阶段,各种自动化系统综合成一个整体,由计算机统一进行调控。现代企业借助高科技的力量,通过弹性的生产方式,实现了产品生产的高效率和灵活性,从而大大促进了企业劳动生产率和经济效益的提高。

　　适时制生产系统和全面质量管理的推广

　　适时生产系统采取由后向前拉动式的生产系统,即以最终满足顾客需求为起点,由后向前进行逐步推移来全面安排生产,它需要企业供、产、销的各个环节尽可能实现“零存货”。传统的质量管理的重点放在依靠专业人员的事后监控和补救上,全面质量管理则不同,它以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点,把重点放在操作工人在每一加工程序上连续性的自我管理监控上,一旦加工操作发现问题,立即采取措施,尽快进行纠正,以实现缺陷在生产第一线的瞬时自动控制,保证企业整个生产过程中“零缺陷”的实现,此类制造技术需要企业具备完善的成本预算系统。

　　现代成本管理模式应该是战略成本管理。其基本内容是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因,构成了一个相互联系、密不可分的体系。

　　价值链分析

　　价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成,是一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。以一个独立的企业作为参照物来对企业的价值链进行划分,价值链可分为企业内部价值链和行业价值链两类。企业内部价值链包括企业整体的价值链、各业务单元(如各分厂和车间)之间的价值链、各业务单元内部的价值链。各单元价值链活动是相互影响的,因此,某一价值链活动的成本将受到另一价值链活动的影响;行业价值链在企业价值链活动中,一个价值链活动与其他价值链活动彼此间的关联称为联结。这种联结除了企业内部的关系外,也包括与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联结。为寻求竞争优势,企业必须从更广的角度——产业角度来展开价值链分析。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。企业的生产过程可占据整个产业价值链,同时企业还可以根据各自不同的战略需要,沿着值链向前或向后进行整合。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过企业内部价值链分析,可以找出产生顾客价值的主要作业活动,对客户需求做出快速反应;改善行业价值链的联系,使得企业与其上、下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体优势,寻找双赢的机会;通过对竞争对手的价值链进行分析,可以发现企业与对手相比的成本差异发生在价值链的哪个部分。

　　战略定位分析

　　价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架,但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题,这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相配合,有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。通过对战略环境的调查分析,使企业明确自身在竞争市场中所拥有的机会、威胁和企业本身的优劣势,以确定企业的竞争战略。战略定位分析的内容包括:总体战略是指从产品生命周期的原理出发,通过企业产品生命周期与市场地位(以市场份额为评判指标)相结合的分析方法,也就是企业通过产品分析来为企业的产品进行定位;竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

　　成本动因分析

　　成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径,成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终。通过价值链分析和战略定位分析,企业能够确定其应采取的竞争战略,从而确定了成本管理的方向。但要明确成本管理的重点,还要找出成本的驱动因素,以保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略管理的要求,从战略上找出影响成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。

　　总之,由于企业面临的宏微观环境的变化,使得企业成本管理所面临的不确定因素日趋增多,传统成本管理模式在该种环境下的弊端日益显现。战略成本管理模式是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对持续变化的外部竞争环境变化所作的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。

　　1. 现行成本管理模式存在的问题分析

　　(1)企业的成本管理与战略相脱节

　　火力发电企业过于注重成本核算，一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节，缺乏对公司整体的成本管理进行系统的思考，对可能影响到成本的各项活动之间的联系不能从战略高度系统地审视企业的成本发生情况。此外，目前传统的成本观念仍然在火力发电企业保持着较高的地位，即认为成本管理就是简单的控制生产成本，成本管理的重心依然停留在少数人身上，缺少全员共同的成本意识。

　　(2)成本控制没有形成系统的方法体系

　　目前火力发电企业的成本控制工作并没有使这六个环节形成一个有机的整体，具体表现有成本预测不能给成本决策提供及时所需的信息；成本决策不能给成本计划提供科学的依据；成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息，各种方法之间割裂地、脱节地存在。由于各种成本方法之间的脱节，因此不可避免的导致在成本管理中无效率行为的增多，达不到预期的降低成本的实际效果。

　　(3)成本责任未完全落实到位

　　企业没有进行成本责任中心管理，在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，成本管理如果不能落实到具体的责任主体，考核也无从谈起，成本管理也就不能发挥最大的效用。

　　(4)企业不重视“沉没成本”

　　成本管理工作的重点在表面分析上，在一些容易被抓住和容易看得见的成本费用上，对那些不容易抓住和不容易被看见的成本的降低即“沉没成本”，则很少考虑。但有时“沉没成本”往往会对企业的生产决策产生重要的影响，是企业不容忽视的一个重要因素。

　　2. 我国火力发电企业新型成本管理模式

　　(1)加强观念的转变

　　火力发电企业需要转变观念，完善制度和管理体系，为实施新型成本管理模式打好基础。要在市场经济下立足，必须改变原有传统的思想观念。首先，应先通过培训、讲座等方式转变员工的落后思想，不断提高员工的思想意识水平。同时，完善成本考核制度，落实责任，从而为实施新型的成本管理模式打好坚实的思想基础。

　　(2)制定符合企业自身的成本战略

　　战略成本管理的核心是建立成本优势，而传统成本管理以实现“降低成本”为主要目标，二者有着本质的区别。通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，充分发挥战略成本管理前瞻性、全局性，寻求长久的竞争优势，制定出符合企业自身的成本战略，从而加强企业竞争力。

　　(3)进行成本精细化管理

　　将生产经营全过程中构成或影响成本的要素尽可能地分解到末端，以成本项目为主线分级展开，然后根据需要设为若干级，通过层层嵌套分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供更详细的成本数据，以此来提高成本的透明度，使其能够呈现出各单位成本的真实水平。在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析，如与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比，以此来总结成绩、查找不足，并分析原因、制定措施改善各项管理的缺陷。

　　(4)充分运用作业成本

　　归类汇总企业相对有限的各种资源，并建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行资源配置，并对各项作业资源耗费所创造的价值大小进行动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围，加强对成本管理的绩效考评，以保证成本指标和经济绩效的真实性与可靠性。