成本链模型

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成本链模型概述

  为了简化问题,我们可以把企业的成本分为三类:

  第一类:固定成本。如场地、厂房、办公楼、大型设备和装置。

  第二类:人力资源成本。如员工的招聘、维持、培训和发展支出。

  第三类:生产与运作成本。包括研发、采购、生产制造、仓储营销、服务等6个环节。

  Image:成本链.jpg

  上图只是一个抽象的模型,反映了企业实际运行的某些共同的特征,是共性而不是个性,是普遍性而不是特殊性。在实际操作中,必须结合不同企业的实际情况,构造出适合的成本链,把抽象的模型转化为可操作的工具。

构造成本链模型的步骤

  成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分,它的基础是价值链。因此,对企业价值链的分析是构造成本链的重要前提。下面,对其步骤作一具体的描述。

  第一步,识别企业自身的价值链,并以此把企业的运营总成本按照上面的原则归结为固定成本、生产运作成本和人力资源成本三大部分。

  第二步,对以上三大成本区域分别从价值链角度分析企业成本行为的结构性因素,对其进行分解和细化,例如,生产运作成本可进一步区分为研发、采购、制造、仓储、营销、服务等环节。

  第三步,对初步的成本链进行分析,查漏补缺,确保整个链条如实反映价值链的实际状况,如实反映企业的实际生产制造流程和成本发生行为。

  企业成本链的构造,是一个系统工程,不仅仅是财务工作的事,各部门都应该参与进来,以免理论和逻辑之链与实际过程相脱节。

成本链模型的特点

  1.更注意相对成本

  成本的绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标,但并没有反映企业活动的真实本质和效率。企业是一个系统,投入是成本耗费,产出则是企业的收益,二者的差值即是企业的利润,也是企业为社会、为顾客创造的价值。这些价值来源于价值链上的每一个环节,其成本的发生也就位于成本链上相应的环节,把每个环节的成本损耗和该环节上的价值创造相比较,就能得出相对成本的大小。成本链上的每个环节都是一种价值驱动发生的成本,相对值的意义要远远大于绝对值。

  2.更注意把长期成本短期成本结合起来考察

  从成本链上来看,有些环节的成本是短期可控的因素造成的,有些成本又是基于未来的发展而不得不付出的代价。大额的研发投入、固定资产的更新、企业的重组和并购行为的发生从短期来看,其效果并不立即显现,但从未来的发展来考察,对提高企业的核心竞争力、降低相对成本又具有重要的意义。实际上,短期成本关注的多是战术问题,而长期成本更多的着眼于企业的可持续发展,关注的往往是一些战略性问题。企业领导人必须立足全局,培养长远的意识和战略眼光。

  3.更注意系统成本

  企业的成本链不是一根独立的链条,它总是与上下游企业“耦合”在一起。因此,把企业与其所处的环境相分离,孤立地考察成本的发生是一种狭隘的做法。成本链必须向其上下游延伸,考察其完整的发生过程,并寻找降低成本的途径。我们应当根据企业的实际,选择适当的供应商,必要时可采取后向整合战略,自己提供一部分原料和材料的供应。同时,要选择合适的经销商,必要时采用后向整合战略,营建独立的销售渠道销售终端。具体采用何种方式,仍然要通过成本链,分析相对成本的大小。

  4.更注意对关键成本的控制

  在企业成本链上的不同的环节,其成本耗费的大小有很大的差别,对企业整体成本行为的影响也是很不相同的,这一点,和不同企业的性质密切相关。如IT行业,人力资源成本是关键成本因素,而对钢铁冶炼企业而言,原材料和固定设备则是关键成本因素,对日用化工品(如牙膏),产品严重同质化,广告营销成本才是最关键的因素。我们应当通过对成本链的科学分析,识别出关键的成本因素,对其进行有效的控制,以降低相对成本。

基于成本链模型的成本管理思路

  成本链构造出来以后,就成了成本管理的有用的工具。基于成本链的成本管理具有全面性、动态性、深刻性等特征。为理清思路,我们循着成本链上的每一环节逐一分析。

  1.企业的固定成本是沉没成本,也是一种分摊成本

  一旦投入,就很难改变。但鉴于这部分成本往往量大面广,对企业的单位产品成本具有广泛、深刻的影响,也是影响整体竞争优势的重要环节,具有战略上的重要地位。因此,在关系企业发展的重要关头,必须敢于动“大手术”。比如,地理位置具有“级差地租”效应,是影响相对固定成本的重要因素。随着城市的扩张,厂房所处位置的地价节节攀升,周边的消费水平也会提高。这无形中增加了企业的相对固定成本,劳动力成本也会提高。必要时,我们可以考虑把厂房和制造车间迁到市郊和城市周边的适当地方。

  2.人力资源成本在知识经济条件下越来越具有战略上的重要地位

  21世纪的竞争,是知识的竞争,人才的竞争。能不能招募到合适的、优秀的员工,并能最大限度地把人力资源转化为生产资源,是关系到企业兴衰成败的关键因素。要吸引并留住最优秀的人才,企业必须舍得投入,舍得花钱,重要的不是成本本身,而是成本对产出的相对值。那么,如何做到既能吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用又能节省人力资源的成本呢,下面的几条思路可以作为参考。

  (1)在成本链上,人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节。我们必须从这几个环节来分别进行考察。在人才招募方面,我们应当转换思路,“只选对的,不选贵的”,追求内涵而不是表面的东西,因岗定人。在人才培训方面,要重内容而轻形式,一要避免单纯的学历学位培训,二要防止所学非所用;在留住人才方面,高薪资固然是根本,但除了“待遇留人”之外,“感情留人”、“事业留人”也很重要,对高层的员工,金钱不一定是第一位的因素,单纯的加工资只能引起大幅度的“边际效用递减”,所起的作用将越来越有限。事业的发展空间和个人的能力展示平台是他们更渴望的东西,满足其发展需求是企业应该去做的大事;在人才的管理方面,要强调效率和效果,多一点人性化和柔性,节省不必要的因多头管理、管理冗余(多余的管理)以及人际关系冲突所带来的成本支出。

  (2)在人力资源成本管理方面,特别重要的是那些关键员工,如高层管理岗位和研发岗位的员工,不仅要多多采取物质之外的手段进行激励,也要换个思路,对某些特殊的人才“不求所有,只求所用”。如研发人员可能来自高校或研究院所,让他们进入企业的难度和成本支出均比较大,不如用之而不养之,采取契约式的长期合作关系,发挥其特长和作用。

  (3)再次,生产运作成本涉及的环节最多,也具有最大的动态性和可变性,对这一成本链条的各环节进行分析,优化整个流程,是降低成本的有效手段。在信息时代,企业日益成为商品经济链条之网上的一个节点,和其他节点之间的联结方式以及人才流资金流物流信息流的流动模式是影响成本的重要因素,应当根据企业的实际,选择适当的运营模式,减少与上游供应商和下游销售商的沟通成本,比如采购和广告等方面的支出。在生产制造环节,应把质量管理和成本管理结合起来,减少平均成本6西格玛全面质量管理和适时成本监控等技术和手段都可以通过企业ERP等信息化的方法进行资源上的整合,以提高价值链运行的效率,减少成本链上的成本流动支出。

  在这个环节,我们应重视技术与经济的一体化。技术代表着产品的差异化优势,经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败,取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以,成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题¨ 。

  3.通过控制各种影响成本的因素或重构企业价值链的途径,从战略高度上来降低企业的成本。

  从成本链的角度来看,其成本的来源有二。一是发生于链条上单个环节上的成本,我们可以称之为单元成本,如研发环节或营销环节的成本。二是不同环节之间的耦合成本。对于第一类成本,我们可通过成本控制的技术性手段,优化局域行为,来降低成本。对于第二类成本,则必须从整体出发,以系统的观点,从全局上来寻找解决的方案。这就是成本链的整体优化,从价值链的角度来看,就是价值链的重构。奥地利经济学家熊彼特《经济发展理论》一书中曾把企业看作一种“生产函数”,从这个角度去理解,原材料和其它各种投入可被视作“输入”,产品和服务则是“输出”,通过重构价值链的方式,我们就可以使整个“生产函数”得到优化,实现以尽可能少的“输入”得到尽可能多的“输出”,降低相对成本。

  4.长时间地维持巩固成本优势,取得成本优势的持久性

  在市场竞争日趋激烈的全球化背景下,企业面临的环境具有高度的复杂性和不确定性,因此,其成本链不是固定不变的,技术、价格、政策以及社会变动等参量的随机“涨落”都会引起整个链条的波动,甚至剧烈的“振动”,若突破一定的“阈值”,则可能造成价值链断裂,致使企业的生产经营难以为继,其后果只能是被市场无情的淘汰。所以,成本链不是一根刚性的链条,而是柔性的链条,需要具有应对复杂多变环境而进行反馈和调节的机制,应当把把其“振幅”控制在一定的幅度和范围之内,以维持企业成本优势的稳定性和持久性。从某种意义上说,维持企业的长期成本优势是一个学习的过程,这种能力是一种“内力”,仅仅依靠“外家功夫”只能治标,而难以治本。根据学习曲线效应,企业进入某一产业后在生产计划、组织、资产运用等诸多方面能发现并学习到许多降低成本的机理和经验,这种学习活动能使企业产品或服务的单位价格下降。因此,建设学习型企业才是维持基业常青之道。

基于成本链模型的注意事项

  通过成本链进行企业的成本管理,有利于消除成本行为的混沌性,让我们透过纷繁复杂甚至“杂乱无章”的表象,看到背后的条理和逻辑,从中理出一个“头绪”。但是,做事的效率和效果不仅仅取决于工具本身,使用工具的方式也是关乎成败的重要问题。就基于成本链的成本管理来说,以下几个方面是值得我们注意的。

  1.成本链必须与价值链相匹配,成本分析必须和价值链分析相结合。价值链作为分析企业行为的有用工具,自八十年代以来,其效果已经得到检验。企业的根本活动是创造价值的活动,创造价值是目标,成本付出是手段,减少相对成本的目的是为了提高相对价值。没有价值链作基础,单纯的成本链只能反映绝对成本,反映不了相对成本,难以揭示企业行为的本质。

  2.注意信息的真实性。在成本链上的每个环节,都存在着成本行为,成本损耗的多少则要依赖于统计数据,依赖于会计系统。统计数据的真实性至关重要。根据虚假的数据得出的结论和作出的决策都将是荒谬的。

  3.成本链分析必须和具体的成本控制技术相结合。成本链给我们提供了成本管理的思路或者说“逻辑线路”,通过考察成本链上的每一个环节。我们能够得到成本发生的大量信息。但如何分析、处理信息,则要依赖于具体的财务和会计技术,如目标成本法变动成本法平衡计分卡技术都可以与价值链、成本链分析相整合,特别要把成本管理与企业信息化相结合,与企业ERP进行有机整合。就成本控制的大思路来说,我们可以采取的办法可以归结为以下几类:作业消除(尽可能消除非增值性作业)、作业改善(提高作业效率)、作业选择(选择适当的策略)、作业联系(横向联系、纵向联系)、作业整合(外部行为内部化)和作业再造(重构价值链,同时也改变了成本链) 。

  4.成本管理是关系到企业持久竞争力的重大工程,必须做到:人人讲成本,上至管理层,下至普通职工,都要树立成本意识全局观念;事事讲成本,成本行为发生于企业活动的每一个环节,事无巨细,必须从大处着眼,从小事做起,一吨水、一度电都不能浪费;时时讲成本,仅仅事前作成本预算、编制成本约束计划,事后核算、总结验收是不够的,成本分析成本控制必须贯穿于企业活动的全过程。

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