成本鏈模型
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為了簡化問題，我們可以把企業的成本分為三類：
第三類：生產與運作成本。包括研發、採購、生產製造、倉儲、營銷、服務等6個環節。
上圖只是一個抽象的模型，反映了企業實際運行的某些共同的特征，是共性而不是個性，是普遍性而不是特殊性。在實際操作中，必須結合不同企業的實際情況，構造出適合的成本鏈，把抽象的模型轉化為可操作的工具。
成本鏈同企業的價值創造過程和環節密不可分，它的基礎是價值鏈。因此，對企業價值鏈的分析是構造成本鏈的重要前提。下麵，對其步驟作一具體的描述。
第一步，識別企業自身的價值鏈，並以此把企業的運營總成本按照上面的原則歸結為固定成本、生產運作成本和人力資源成本三大部分。
第二步，對以上三大成本區域分別從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性因素，對其進行分解和細化，例如，生產運作成本可進一步區分為研發、採購、製造、倉儲、營銷、服務等環節。
第三步，對初步的成本鏈進行分析，查漏補缺，確保整個鏈條如實反映價值鏈的實際狀況，如實反映企業的實際生產製造流程和成本發生行為。
企業成本鏈的構造，是一個系統工程，不僅僅是財務工作的事，各部門都應該參與進來，以免理論和邏輯之鏈與實際過程相脫節。
1.更註意相對成本
成本的絕對發生額固然是衡量企業資源耗費的重要指標，但並沒有反映企業活動的真實本質和效率。企業是一個系統，投入是成本耗費，產出則是企業的收益，二者的差值即是企業的利潤，也是企業為社會、為顧客創造的價值。這些價值來源於價值鏈上的每一個環節，其成本的發生也就位於成本鏈上相應的環節，把每個環節的成本損耗和該環節上的價值創造相比較，就能得出相對成本的大小。成本鏈上的每個環節都是一種價值驅動發生的成本，相對值的意義要遠遠大於絕對值。
從成本鏈上來看，有些環節的成本是短期可控的因素造成的，有些成本又是基於未來的發展而不得不付出的代價。大額的研發投入、固定資產的更新、企業的重組和併購行為的發生從短期來看，其效果並不立即顯現，但從未來的發展來考察，對提高企業的核心競爭力、降低相對成本又具有重要的意義。實際上，短期成本關註的多是戰術問題，而長期成本更多的著眼於企業的可持續發展，關註的往往是一些戰略性問題。企業領導人必須立足全局，培養長遠的意識和戰略眼光。
3.更註意系統成本
企業的成本鏈不是一根獨立的鏈條，它總是與上下游企業“耦合”在一起。因此，把企業與其所處的環境相分離，孤立地考察成本的發生是一種狹隘的做法。成本鏈必須向其上下游延伸，考察其完整的發生過程，並尋找降低成本的途徑。我們應當根據企業的實際，選擇適當的供應商，必要時可採取後向整合戰略，自己提供一部分原料和材料的供應。同時，要選擇合適的經銷商，必要時採用後向整合戰略，營建獨立的銷售渠道和銷售終端。具體採用何種方式，仍然要通過成本鏈，分析相對成本的大小。
4.更註意對關鍵成本的控制
在企業成本鏈上的不同的環節，其成本耗費的大小有很大的差別，對企業整體成本行為的影響也是很不相同的，這一點，和不同企業的性質密切相關。如IT行業，人力資源成本是關鍵成本因素，而對鋼鐵冶煉企業而言，原材料和固定設備則是關鍵成本因素，對日用化工品(如牙膏)，產品嚴重同質化，廣告營銷成本才是最關鍵的因素。我們應當通過對成本鏈的科學分析，識別出關鍵的成本因素，對其進行有效的控制，以降低相對成本。
基於成本鏈模型的成本管理思路
成本鏈構造出來以後，就成了成本管理的有用的工具。基於成本鏈的成本管理具有全面性、動態性、深刻性等特征。為理清思路，我們循著成本鏈上的每一環節逐一分析。
1.企業的固定成本是沉沒成本，也是一種分攤成本
一旦投入，就很難改變。但鑒於這部分成本往往量大面廣，對企業的單位產品成本具有廣泛、深刻的影響，也是影響整體競爭優勢的重要環節，具有戰略上的重要地位。因此，在關係企業發展的重要關頭，必須敢於動“大手術”。比如，地理位置具有“級差地租”效應，是影響相對固定成本的重要因素。隨著城市的擴張，廠房所處位置的地價節節攀升，周邊的消費水平也會提高。這無形中增加了企業的相對固定成本，勞動力成本也會提高。必要時，我們可以考慮把廠房和製造車間遷到市郊和城市周邊的適當地方。
2.人力資源成本在知識經濟條件下越來越具有戰略上的重要地位
21世紀的競爭，是知識的競爭，人才的競爭。能不能招募到合適的、優秀的員工，並能最大限度地把人力資源轉化為生產資源，是關係到企業興衰成敗的關鍵因素。要吸引並留住最優秀的人才，企業必須捨得投入，捨得花錢，重要的不是成本本身，而是成本對產出的相對值。那麼，如何做到既能吸引人才、留住人才、充分發揮人才的作用又能節省人力資源的成本呢，下麵的幾條思路可以作為參考。
(1)在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓、留住、管理、流動等環節。我們必須從這幾個環節來分別進行考察。在人才招募方面，我們應當轉換思路，“只選對的，不選貴的”，追求內涵而不是錶面的東西，因崗定人。在人才培訓方面，要重內容而輕形式，一要避免單純的學歷學位培訓，二要防止所學非所用；在留住人才方面，高薪資固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事業留人”也很重要，對高層的員工，金錢不一定是第一位的因素，單純的加工資只能引起大幅度的“邊際效用遞減”，所起的作用將越來越有限。事業的發展空間和個人的能力展示平臺是他們更渴望的東西，滿足其發展需求是企業應該去做的大事；在人才的管理方面，要強調效率和效果，多一點人性化和柔性，節省不必要的因多頭管理、管理冗餘(多餘的管理)以及人際關係衝突所帶來的成本支出。
(2)在人力資源成本管理方面，特別重要的是那些關鍵員工，如高層管理崗位和研發崗位的員工，不僅要多多採取物質之外的手段進行激勵，也要換個思路，對某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研發人員可能來自高校或研究院所，讓他們進入企業的難度和成本支出均比較大，不如用之而不養之，採取契約式的長期合作關係，發揮其特長和作用。
(3)再次，生產運作成本涉及的環節最多，也具有最大的動態性和可變性，對這一成本鏈條的各環節進行分析，優化整個流程，是降低成本的有效手段。在信息時代，企業日益成為商品經濟鏈條之網上的一個節點，和其他節點之間的聯結方式以及人才流、資金流、物流、信息流的流動模式是影響成本的重要因素，應當根據企業的實際，選擇適當的運營模式，減少與上游供應商和下游銷售商的溝通成本，比如採購和廣告等方面的支出。在生產製造環節，應把質量管理和成本管理結合起來，減少平均成本。6西格瑪、全面質量管理和適時成本監控等技術和手段都可以通過企業ERP等信息化的方法進行資源上的整合，以提高價值鏈運行的效率，減少成本鏈上的成本流動支出。
在這個環節，我們應重視技術與經濟的一體化。技術代表著產品的差異化優勢，經濟代表著成本優勢(低成本或高收益)。企業生產的產品在市場競爭中的成敗，取決於產品的差異化優勢和成本優勢的有機結合。所以，成本控制問題本質上是一個技術經濟一體化的問題¨ 。
3.通過控制各種影響成本的因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本。
從成本鏈的角度來看，其成本的來源有二。一是發生於鏈條上單個環節上的成本，我們可以稱之為單元成本，如研發環節或營銷環節的成本。二是不同環節之間的耦合成本。對於第一類成本，我們可通過成本控制的技術性手段，優化局域行為，來降低成本。對於第二類成本，則必須從整體出發，以系統的觀點，從全局上來尋找解決的方案。這就是成本鏈的整體優化，從價值鏈的角度來看，就是價值鏈的重構。奧地利經濟學家熊彼特在《經濟發展理論》一書中曾把企業看作一種“生產函數”，從這個角度去理解，原材料和其它各種投入可被視作“輸入”，產品和服務則是“輸出”，通過重構價值鏈的方式，我們就可以使整個“生產函數”得到優化，實現以儘可能少的“輸入”得到儘可能多的“輸出”，降低相對成本。
4.長時間地維持鞏固成本優勢，取得成本優勢的持久性
在市場競爭日趨激烈的全球化背景下，企業面臨的環境具有高度的複雜性和不確定性，因此，其成本鏈不是固定不變的，技術、價格、政策以及社會變動等參量的隨機“漲落”都會引起整個鏈條的波動，甚至劇烈的“振動”，若突破一定的“閾值”，則可能造成價值鏈斷裂，致使企業的生產經營難以為繼，其後果只能是被市場無情的淘汰。所以，成本鏈不是一根剛性的鏈條，而是柔性的鏈條，需要具有應對複雜多變環境而進行反饋和調節的機制，應當把把其“振幅”控制在一定的幅度和範圍之內，以維持企業成本優勢的穩定性和持久性。從某種意義上說，維持企業的長期成本優勢是一個學習的過程，這種能力是一種“內力”，僅僅依靠“外家功夫”只能治標，而難以治本。根據學習曲線效應，企業進入某一產業後在生產計劃、組織、資產運用等諸多方面能發現並學習到許多降低成本的機理和經驗，這種學習活動能使企業產品或服務的單位價格下降。因此，建設學習型企業才是維持基業常青之道。
通過成本鏈進行企業的成本管理，有利於消除成本行為的混沌性，讓我們透過紛繁複雜甚至“雜亂無章”的表象，看到背後的條理和邏輯，從中理出一個“頭緒”。但是，做事的效率和效果不僅僅取決於工具本身，使用工具的方式也是關乎成敗的重要問題。就基於成本鏈的成本管理來說，以下幾個方面是值得我們註意的。
1.成本鏈必須與價值鏈相匹配，成本分析必須和價值鏈分析相結合。價值鏈作為分析企業行為的有用工具，自八十年代以來，其效果已經得到檢驗。企業的根本活動是創造價值的活動，創造價值是目標，成本付出是手段，減少相對成本的目的是為了提高相對價值。沒有價值鏈作基礎，單純的成本鏈只能反映絕對成本，反映不了相對成本，難以揭示企業行為的本質。
2.註意信息的真實性。在成本鏈上的每個環節，都存在著成本行為，成本損耗的多少則要依賴於統計數據，依賴於會計系統。統計數據的真實性至關重要。根據虛假的數據得出的結論和作出的決策都將是荒謬的。
3.成本鏈分析必須和具體的成本控制技術相結合。成本鏈給我們提供了成本管理的思路或者說“邏輯線路”，通過考察成本鏈上的每一個環節。我們能夠得到成本發生的大量信息。但如何分析、處理信息，則要依賴於具體的財務和會計技術，如目標成本法、變動成本法、平衡計分卡技術都可以與價值鏈、成本鏈分析相整合，特別要把成本管理與企業信息化相結合，與企業ERP進行有機整合。就成本控制的大思路來說，我們可以採取的辦法可以歸結為以下幾類：作業消除(儘可能消除非增值性作業)、作業改善(提高作業效率)、作業選擇(選擇適當的策略)、作業聯繫(橫向聯繫、縱向聯繫)、作業整合(外部行為內部化)和作業再造(重構價值鏈，同時也改變了成本鏈) 。
4.成本管理是關係到企業持久競爭力的重大工程，必須做到：人人講成本，上至管理層，下至普通職工，都要樹立成本意識和全局觀念；事事講成本，成本行為發生於企業活動的每一個環節，事無巨細，必須從大處著眼，從小事做起，一噸水、一度電都不能浪費；時時講成本，僅僅事前作成本預算、編製成本約束計劃，事後核算、總結驗收是不夠的，成本分析和成本控制必須貫穿於企業活動的全過程。
