價值鏈分析方法

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

價值鏈分析法（VCA，value chain analysis）——公司之間關係的協調機制

　　價值鏈分析方法是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。

　　為了提升企業戰略，美國戰略管理學家Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的範疇從核心企業內部向前延伸到了供應商，向後延伸到了分銷商、服務商和客戶。這也形成了價值鏈中的作業之間、公司內部各部門之間、公司和客戶以及公司和供應商之間的各種關聯，使價值鏈中作業之間、核心企業內部部門之間、核心企業與節點企業之間以及節點企業之間存在著相互依賴關係，進而影響價值鏈的業績。因此，協調、管理和控制價值鏈中節點企業之間的相互依賴關係，提高價值鏈中各節點企業的作業效率和績效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業之間的依賴程度越高（即它們的聯繫越強），就越需要協調和管理價值鏈中節點企業之間的關係。協調價值鏈中各節點企業之間的關係，就是要在各方相互信任的基礎上，利用共用的有關信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業進行定位、協調和優化，把生產資源的分工協作和物流過程組織成為總成本最低、效率最高的供應鏈，使處在價值鏈上的各節點企業具有共同的價值取向，取得最大的價值增值，從而實現“多贏”的目的。

　　價值鏈中節點企業之間關係的協調基礎。公司的完整價值鏈是一個跨越組織邊界的供應鏈中顧客、供應商亦即價值鏈中不同企業所有相關作業的一系列組合。協調價值鏈中節點企業之間關係的核心問題之一在於使價值鏈中各節點企業之間能夠協同運作。而如何管理和控制價值鏈中各公司之間所發生的相互依賴的作業以及節點企業之間的資金往來等兩類問題就成為協調節點企業之間關係的關鍵。管理手段與價值鏈中各節點企業之間的合作關係（如合併的、系列的還是互惠的關係）以及這些公司所從事作業的不確定性有關。

　　1.節點企業之間關係的協調手段

　　一般地，我們用行政命令作為主要手段協調公司內部的關係。然而，價值鏈中的各個公司相互獨立，無法用正式權威的行政機制對其相互之間的關係進行協調。 Gulati和Singh （1998）認為，採用激勵機制、標準操作程式、爭端解決過程和非市場計價系統等手段對企業進行激勵、監督甚至適當的命令，可以達到協調、管理和控制價值鏈中各節點企業之間關係的目的。

　　2.信息共用與節點企業之間的關係

　　要協調價值鏈中各節點企業的關係，就必須對價值鏈中企業之間的有關信息進行共用和溝通，從而使價值鏈中的企業全面快速瞭解和掌握價值鏈中其他聯盟企業所發生的有關作業，並對這些作業從“價值”的角度重新進行串聯，有效地安排作業。而協調的過程能否持續下去，取決於企業對關鍵資源的控制是否一直處於優勢地位。這種優勢地位將最終導致資金的流向。如果信息不對稱，價值鏈中節點企業可以通過控制信息流的關鍵點而配置資源、安排作業，產生額外的代理成本。然而，當價值鏈中的節點企業之間實現相關信息的交流時，核心企業會通過協調的方法，促使價值鏈中各企業不斷提高有關作業的效率，實現價值鏈的最大增值，也強化價值鏈中所有節點企業的競爭力(這需要核心企業對於合作企業有所承諾，如共用的信息只用於提高供應鏈的作業效率，而不是淘汰效率不高的伙伴企業及其作業等等)。

　　現實的問題在於信息協同行為可能會泄漏企業的商業機密，另外，如果信息協同所要求的某些額外投資屬於專屬資產，還會增加價值鏈中聯盟企業的運營成本，這些都使得價值鏈中的企業有可能對於協同溝通有關信息缺乏足夠的興趣。因此實現公司間敏感信息互換的基礎條件，就是在價值鏈中相鄰節點企業之間建立相互信任。而核心企業的信譽會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度。

　　價值鏈中各企業之間所共用的信息與聯盟企業之間的合作形式及其發展階段有關。Tomkins (2001)在一定的框架下對價值鏈中公司之間的信息以及會計的作用進行了定位。他把與“建立誠信”有關的信息稱作第一類信息，把與“掌握事項”有關的信息稱作第二類信息。他認為，誠信建立在公司價值鏈中節點企業相互信任的基礎上，核心企業可以藉助於第一類信息，獲取第二類信息，併在節點企業之間進行信息共用，進而掌握、協調並控制價值鏈中企業所發生的有關作業，管理節點企業之間的關係，從而實現公司整個價值鏈的增值。Tomkins (2001)還認為與“掌握事項”有關的第二類信息能使企業“對協作的前景進行計劃和決策”，特別能“對戰略、投資和正在進行的運營做出經濟評價”。因此，獲取第二類信息，可以將價值鏈上的節點企業視為一個整體，掌握價值鏈中發生的相關作業，協調、管理和控制發生這些作業的節點企業之間的關係，進而形成節點企業之間的協作聯盟，實現成本控制，增強價值鏈上所有企業的競爭力。然而“掌握事項”必須以“誠信”為前提。

　　3.節點企業之間資金往來的管理

　　價值鏈中各聯盟企業之間發生的作業種類繁多，控製作業的人差異明顯（如投機型或理智型），使得節點企業之間可能發生的作業具有不同的特點。如價值鏈中的聯盟企業為獲得競爭優勢而購買的專屬資產或通用資產不同、各企業的不確定性水平和經營環境不同，以及作業發生頻率不同等特點都會直接影響節點企業資金往來的管理方法。

　　Williamson(1985)用交易成本經濟學理論理解價值鏈中公司之間資金往來的管理。他認為，之所以需要管理價值鏈中節點企業之間的資金往來，是出於防止某聯盟公司的潛在投機行為，保護價值鏈中其他參與合作的節點企業利益的目的。另有研究表明，企業信譽的好壞，會直接影響價值鏈中各聯盟企業相互間的信任程度，因而在治理節點企業之間關係時，可以將企業信譽作為一種重要的非正式控制機制，去影響企業之間需要正式控制的水平(Dekker, 2000；Tomkins,2001；Van der Meer Kooistra and Vosselman，2000)。一般來說，價值鏈中有資金往來關係的企業數量越多，需要控制的問題也越多，合作者需要受到的保護也越多。而用誠信做保證的“第一類信息”，可以增加伙伴企業的信心，相信合作者互相之間不會發生不正當的投機行為。

　　公司的完整價值鏈是一個跨越公司邊界的供應鏈中各節點企業所有相關作業的一系列組合。完整價值鏈分析就是核心企業將其自身的作業成本和成本動因信息與供應鏈中節點企業的作業成本和成本動因信息聯繫起來共同進行價值鏈分析。具體來說，完整價值鏈分析的步驟如下：

　　(1)把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，並把它們分配到“有價值的作業”中；

　　(2)確定引起價值變動的各項作業，並根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；

　　(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關係，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；

　　(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。

　　 Porter(1985)認為，分析作業成本和成本動因的會計信息，可以優化、協調整個供應鏈的作業績效。事實上，價值鏈中的節點企業一旦參與核心企業的完整價值鏈分析項目，便與核心企業及其伙伴公司一起形成戰略聯盟，共用與價值鏈有關的作業成本和業績信息。與單個公司從外部角度對這些企業的作業和成本進行假設而進行分析相比，合作的精確性要高，範圍更廣。另外，參與完整價值鏈分析的節點企業具有共同的價值取向，在實現信息共用以後，核心企業不僅能夠增加伙伴企業之間的相互信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應鏈成本，還可以提高價值鏈各節點企業中相同類型的作業的效率，從而有效地協調和管理價值鏈上節點企業之間的關係，最終提高公司整個價值鏈的運營效率(Dekker and Van Goor, 2000)，併在未來吸引價值鏈中更多的企業加入合作聯盟，使核心企業在更大範圍內進行完整價值鏈分析，在更大程度上提高價值鏈中所有企業的績效。

　　Thompson（1967）認為，供應鏈中作業的相互依賴是連續的，前期發生的作業會影響後續發生的作業，而本身的作業並不受影響。也就是供應鏈上一層作業會影響下一層資源的消耗。為了提高供應鏈運行效率，支持企業戰略成本管理，核心企業可以採用基準分析、戰略分析和趨勢分析等成本分析方法，對供應鏈中的連續作業進行分析，研究供應鏈中作業成本和作業之間相互依賴水平的影響因素，並利用分析結果幫助節點企業改進和管理作業，協調、控制價值鏈中各節點企業之間的關係。例如，核心企業對參與價值鏈分析項目的供應商，提供包括核心企業作業成本在內的部分成本分析結果，如公司與某供應商作業有關的作業成本、他們所在供應商網路的平均作業成本等等。依此，供應商可以用自己的成本加上網路平均費用與網路內平均成本進行對比，通過基準分析瞭解自己在整個供應鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業，控製成本。公司也可以通過關註供應鏈的分佈網路進入公司不同成本庫的資源要素即作業成本，及時取得供應鏈中有關作業成本和成本動因的信息，並利用該數據對不同類型、不同網路的成本庫進行作業成本分析。再者，公司儲運部門還可以利用供應鏈中節點企業成本信息的分析結果，與有關供應商就供應鏈成本業績及其作業過程中可能存在的問題進行討論，尋找改進作業、降低成本的方法，最終提高整個供應鏈的運營效率，實現價值鏈的增值。

　　總之，公司完整價值鏈分析對核心企業和節點企業之間關係的影響可以從以下方面表現出來：

　　(1)核心企業與節點企業之間的廣泛聯繫。如核心企業對聯盟供應商個體提供價值鏈中其他聯盟企業的有關數據，與供應商就其成本結果與網路平均數的差異進行分析，並對供應商可能的作業過程及其改善，以及改善後的預期結果進行討論，會增加供應商對相互之間意圖、需要和過程的瞭解，加強價值鏈中各企業之間的相互影響和凝聚力。

　　(2)價值鏈中聯盟企業間成本信息的客觀透明。當供應鏈運營成本的變化結果變得透明時，聯盟企業就可以自己判斷實現價值鏈增值的可能性，以及因提高利潤而得到的正常利潤分成，有利於核心企業和節點企業之間，以及節點企業相互間進行廣泛聯繫、協商和決策，也有利於保證價值鏈中聯盟企業的誠信。 　　

　　以附加價值概念為導向的傳統管理會計，只考慮企業內部價值的增加，沒有反映價值鏈中相鄰節點企業之間的聯繫，遏制了公司可以通過協調這些相互依賴關係而應能取得的機會成本優勢。具體來說，在實施價值鏈分析時，傳統管理會計的重要缺陷表現在如下三個方面：

　　第一，企業主要關註責任中心而不是重要的作業；

　　第二，當企業內部一個部門的成本和業績經常依賴於另一部門的成本和業績時，它們不考慮這些部門（作業）之間的相互依賴關係；

　　第三，很少從經濟學角度反映正在發生的作業，缺乏成本驅動因素的累計數據。

　　附加價值觀點的缺陷在於核心企業與價值鏈中節點企業之間缺少廣泛的聯繫和溝通，只註重實現自身最大的買賣差價。一方面，對於供應商而言，核心企業在購貨時才開始進行原料的成本分析，忽視供應商所提供原料價格的形成原因以及該原料的作業成本，更沒有開發與供應商之間可能的聯繫；另一方面，對於客戶來說，一旦產品銷售結束，核心企業則停止成本分析，失去了與客戶進一步發展聯繫的機會。雖然所有權總成本系統（Total Cost of Ownership systems，TCO）考慮了向特定供應商購買產品所引起的如與訂購、運送、質量和管理有關的費用（Ittner,et al， 1999），但沒有分析整個價值鏈上有關客戶和供應商的成本信息。而利用作業成本計算原理，以價值鏈為基礎分解價值鏈中各企業發生的所有作業，全面分析價值鏈中所有相關聯企業（如供應商和客戶）的作業和費用及企業之間的關係，並確認這些作業和費用之間的相互依賴程度，再通過定位、協調和優化價值鏈中的單個作業本身及作業之間的關係，可以確定價值鏈中所有企業、所有作業的競爭優勢，最終實現價值鏈中各企業的最大增值。

　　可見，確定特定的作業成本驅動因素，進行作業成本計算，可以解決傳統管理會計在實施價值鏈分析時難以解決的部門（作業）之間的相互依賴關係等問題。Hergert和Morris(1989)也認為，以作業成本計算原理為基礎可以解決實施價值鏈分析中的一些會計系統問題。此外，戰略成本管理已經將作業會計信息用於發展和支持公司不同戰略層次的決策，如公司競爭者分析、戰略定位分析和公司營運價值鏈分析等不同戰略層次分析，併為戰略管理會計所採用(Lord, 1996)。而作為戰略管理會計（SMA）重要組成部分的價值鏈分析，可以作為價值鏈中節點企業之間關係的協調機制，開發核心企業與供應商和顧客之間的聯繫。

　　VCA方法將實際結果與目標及期望進行比較的審計辦法

　　1．當企業利用VCA確定其戰略方向時，VCA可幫助企業觀察最重要的產品項目、產品品種和服務，並確定如何運用ECR，在以顧客價值為主要標準的情況下，最大限度地降低成本，併為貿易伙伴提供最有效的服務。

　　2．作為一種審計工具，VCA可以對企業的業績作周期性的評估，從而判斷在實施計劃時其實際結果與目標是否吻合，這些目標既包括財務目標，也包括企業總的業績改進目標。

　　企業實施ECR計劃時，使用ECR來確定工作重點和戰略方向，其原因在於VCA可以為企業解決下麵幾個十分棘手的問題：

　　1．企業當前的業績如何，ECR對企業的經營和生產產生哪些影響？

　　2．在特定的業務目標和品種戰略下，哪些ECR的概念最重要，應如何實施？

• 哪些產品品種能提供最好的機會？

• 應與哪些貿易伙伴合作？

　　3．在認識到企業應付和管理環境變化的能力的前提下，如何進行試驗並篩選ECR概念？相關聯的工作計劃和現金流又怎樣？

　　(1)．不管是零售商、批發商、經紀人還是製造商都可以開展研究，來評估實施ECR對企業當前的經營和業績的潛在影響。

　　(2)．上述研究內容包括VCA模型中的ECR改進方法組合的影響.

　　(3)．第一次使用VCA，其範圍通常局限在對企業最為重要的產品品種上。

　　(4)．對於所選的每個品種，VCA都要分析處理其在整個供應鏈的所有產品流—從原材料開始經過所有貿易伙伴到消費者付款台的整個過程。

　　(5)．依靠貿易伙伴所扮演的不同角色，供應渠道可以包括自我配送零售連鎖、需送貨批發商供應系統、自提貨批發商供應系統、只送貨直接店鋪送貨、全面服務直接店鋪送貨五種基本分銷渠道的任何組合，以確保在合適的時間、合適的地點、把合適數量的產品以合適的價格送到合適的地點。

　　公司的完整價值鏈是一個跨越公司邊界的供應鏈中顧客、供應商亦即價值鏈上節點企業所有相關作業的一系列組合。因此需要充分考慮價值鏈上顧客和供應商之間相互依賴關係，使價值鏈上所有節點企業具有共同的價值取向，共同進行完整價值鏈分析。

　　完整價值鏈分析就是公司把供應鏈中節點企業的作業成本信息與公司和節點企業本身進行共同價值鏈分析。Thompson（1967）認為供應鏈中作業的相互依賴是連續性的，前期發生的作業會影響後續發生的作業，而本身的作業並不受影響。也就是供應鏈上一層作業會影響供應鏈中下一層資源的消耗。因此採用基準分析、戰略分析和趨勢分析在內的成本分析方法對供應鏈中的連續作業進行分析，研究供應鏈中影響作業成本因素和作業之間的相互依賴水平，可以最終使公司利用分析結果幫助節點企業改進和管理作業，協調、控制公司與節點之間的關係，提高供應鏈運行效率，支持企業戰略成本管理。

　　Hergert 和 Morris (1989)認為，以作業成本計算原理為基礎可以解決實施價值鏈分析中的一些會計系統問題。Porter (1985)認為利用作業成本分析和成本動因的會計信息，可以優化、協調整個供應鏈的作業績效。價值鏈分析的步驟如下：

• 把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，並把它們分配到‘有價值的作業’中；

• 確定引起價值變動的各項作業，並根據這些作業，分析形成成本及其差異的原因；

• 分析跨越整個價值鏈上的多個節點企業之間的關係，確定與顧客和供應商之間作業的相關性；

• 利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控製成本動因，產生可持續的競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。

　　另外，公司是否能進行完整價值鏈分析，在於價值鏈中節點企業的自願參與。而參與的前提就是要使這些節點企業相信，與節點企業自己通過個別行為和權威的力量追求企業自身最優化相比，公司進行整個供應鏈的合作管理會更加有效，便會增加顧客和供應商的合作意向，從而使公司的完整價值鏈分析成為可能。事實上，價值鏈中的節點企業一旦參與公司完整價值鏈分析項目，便與公司形成戰略聯盟，可以和其他伙伴公司共用與價值鏈有關的成本和業績信息，比公司從外部角度對這些企業的作業和成本進行假設而進行分析的精確性要高，範圍更廣。另外參與完整價值鏈分析的節點企業具有共同的價值取向，它們互相之間的敏感信息共用，可以有效地協調和管理供應鏈上節點企業之間的關係，不僅能夠增加合作者的互相信任，提高購貨方的收貨效率，減少存貨滯留，降低供應鏈成本，還可以使供應鏈上節點企業中相同類型的作業更加有效率，從而提高公司整個價值鏈的運營效率(Dekker 和 Van Goor, 2000)，併在未來吸引價值鏈中更多的企業加入企業聯盟，使公司在更大範圍內進行完整價值鏈分析。因此，公司與節點企業之間、以及節點企業之間的合作、協調，共用與價值鏈有關的成本和業績的信息非常重要。

　　雖然參與公司完整價值鏈分析項目的節點企業可以通過它們之間的協調獲得潛在利益，但也增加了合作企業的不確定因素而產生風險。因此，設計一個合適的治理結構，使其既適應本企業業務特點，又可以管理價值鏈中企業之間關係，並能夠處理和控制企業之間可能的投機行為而引起的交易風險，管理和協調價值鏈中公司之間的關係很有必要。而參與公司完整價值鏈分析項目的節點企業可能面對的特殊風險及其對企業業績的影響有如下三個方面：

　　1）敏感信息的交換

　　價值鏈中的節點企業進行信息共用的意願是公司能否進行完整價值鏈分析的第一個不確定因素。當客戶和供應商互相交換對方的成本和績效信息時，會存在企業的談判狀況和機密信息泄露給競爭者的顧慮。客戶通過供應商提供的成本信息解供應商的相對效率，可以利用對自己有利的信息進行投機行為，併為將來的談判價格提供潛在優勢。尤其是早期參與價值鏈分析、改進供應鏈項目的供應商，特別擔心公司會利用它們所提供的信息直接比較其運營效率，而被要求提高效率直至網路平均水平，否則會被淘汰出局。因此，如果公司不能確認這些秘密信息不會被用來打擊參與合作的節點企業本身，就不會參與信息共用，進行共同分析改善價值鏈的合作。

　　為了減少供應商關於信息被濫用的顧慮，公司需要對供應商明確說明利用敏感信息只是有助於開發公司供應鏈，而不是分類比較供應商效率，迫使供應商的效率增加到網路平均水平；除此，公司還需利用完整價值鏈分析的結果與有關供應商共同改進供應鏈中一些效率低下的作業。而相反，如果公司用投機方式利用供應商所提供的敏感信息，則會在整個供應商網路內產生強烈的負面影響，從而嚴重降低公司聲譽，對公司缺少信任，也破壞公司與供應商之間的關係，大大降低供應商與其合作的意向，最終惡化供應鏈上所有各方的關係，更不可能實現供應鏈中潛在成本的降低。事實上，實現供應商敏感信息共用的基礎就是供應商對公司的信任（如商譽）。當公司反覆利用敏感信息進行完整價值鏈分析（而沒有投機地利用信息）時，便進一步加強了公司與節點企業之間以及節點企業互相之間的信任。可見：公司在供應商網路的聲譽以及供應商對公司商譽的信任，會對公司如何利用信息的承諾產生影響，也使其成為管理這些關係問題最有權威的機制。而產生第二和第三個議題的前提在於價值鏈中的企業願意進行共同價值鏈分析，互享信息，並且相信因為價值鏈分析的改善而確實可以提高績效。

　　2）成本和利益的公平分配

　　公司進行完整價值鏈分析的第二個不確定因素在於成本、利益和投資水平之間的公平分配。解決了誠信問題，企業決定是否參與合作還必須就以下兩點進行分析：第一，戰略聯盟所能取得的與此合作項目風險有關的收益率。第二，參與合作企業預期利益份額的分配是否公平。Tomkins（2001）認為當跨越組織邊界有很多複雜問題需要反映時，可以利用會計技術在組織之間進行協商。只有當公司的合作者能取得與風險相當的收益率、並有希望得到公平份額的利益時，才願意投資並參與完整價值鏈的分析項目，進而提高供應鏈中有關作業效率，改進其中節點企業之間的關係。因此，基於價值鏈分析而改進和調整後的公司供應鏈在實現了成本控制，提高了作業業績，增加了盈利能力以後，對供應鏈變化以後的盈利、成本和投資進行的公平分配問題非常重要。特別地，如果公司為了提高供應鏈的整體業績，需要價值鏈中的節點企業對某項新技術投資，節點企業在參與項目之前必須對投資項目進行評價，通過作業成本模型與公司做進一步協商，解決成本、利益和投資的共用問題。例如公司與供應商進行談判，採用上調供應商商品價格的方式，分擔供應商投資，以實現利益的公平分配。

　　3）對特殊資產投資的使用

　　除了實現合適的收益率，如果完整價值鏈分析的合作項目需要參與公司共同投資某特定資產改進供應鏈，這時參與投資的公司必須確信此項投資不會被公司挪作其他用處，並且該資產在此項目之外對公司來說價值很低（Williamson, 1985）。

　　在考慮上述三項不確定因素以後，如果以往的業務往來關係已經使合作公司之間建立了某種信任，這時可以假設合作公司之間不會因進行共同的價值鏈分析、互換敏感信息發生互相投機的行為（Gulati, 1995）。然而，如果某節點企業與公司之間雖然還沒有足夠的信任，但願意加入完整價值鏈分析的合作聯盟，，這時公司需要對新加盟企業採用一系列正式的控制機制維持各企業互相之間的信任，如簽訂關於利益和成本共攤的契約協議、採購量和合作關係的長短、信息交換的保密協議、設備的聯合投資、以及互相抵押等等不同的形式協議，直至由於改進價值鏈而使企業業績發生變化。

　　公司通過實施完整價值鏈的分析，關註供應鏈的分佈網路進入公司不同成本庫時的資源要素即作業成本，不僅可以及時取得供應鏈中有關作業成本和成本動因的信息，還可以利用該數據對不同類型、不同網路的成本庫進行作業成本分析。

　　公司對參與價值鏈分析項目的供應商，提供包括公司作業成本在內的部分成本分析結果，如公司與某供應商作業有關的作業成本、他們所在供應商網路的平均作業成本等等。依此，供應商可以進行基準分析，用自己的成本加上網路平均費用與網路內平均成本進行對比，瞭解自己在整個供應鏈中所處的位置，知道自己是否需要改進作業，控製成本。另外公司儲運部門也可以利用供應鏈中節點企業成本信息的分析結果，與有關供應商就供應鏈成本業績及其過程中可能存在的問題進行討論，尋找改進作業、降低成本的方法，最終提高整個供應鏈運營效率，實現價值鏈的增值。

　　因此公司完整價值鏈分析可以優化、協調供應鏈上的作業，改善供應鏈業績。對公司和供應商之間關係的影響可以從以下方面表現出來：

• 公司將提供適當的數據給供應商，與供應商就模型結果分析其與網路平均數的差異，供應商可能的作業過程以及如何改善，以及改進後預期結果的討論增加了各方之間的相互影響。廣泛的聯繫加強了公司之間的凝聚力，增加了對供應商互相之間意圖、需要和過程的瞭解。

• 客觀的成本信息容易使公司和節點企業之間進行聯繫、決策和協商。當供應鏈運營成本的變化結果變得透明時，節點企業就可以自己判斷實現價值鏈增值的可能性，並且他們可以對提高的利潤進行正常的利潤分成。因而有關合作結果的可靠會計信息有利於支持中的供應商誠信。

　　一、企業全面預算管理

　　從產生至今已有幾十年的歷史，是一種重要的現代企業管理模式，進入20世紀90年代，企業所面臨的經營環境和管理模式發生了巨大的變化，處於激烈的國際競爭和全球化經營戰略環境下的企業日益感覺到現有的預算管理實務不能滿足企業的需求。

　　二、運用價值鏈分析方法構建預算管理體系的理論來源

　　價值鏈分析構建預算管理體系是運用美國經濟學家波特的價值鏈分析方法，對企業價值鏈和價值活動進行分析，確定預算管理的重點；在價值鏈系統中尋找降低價值活動成本的信息和方法，確定流程改造的方案，對管理流程和作業流程進行優化，在流程整合的組織結構基礎上，按照預算管理過程的迴圈進行全面預算管理體系的系統設計和應用。

　　波特指出：“作業成本分析的重點是價值鏈之間的連接關係，通過分析作業成本法下出現的成本差異，並運用作業成本法尋找新的價值鏈關係，就可以實現持續改進績效的目的，通過戰略層次上的成本管理，企業價值最大化的目的就可能在日常的經營行為中得到實現。”企業是一個為最終滿足顧客的需要而設計的一系列作業的集合體，每完成一個作業要消耗一定的資源，而作業的產出又創造一定的價值並將價值轉移到下一個作業鏈，逐步推移，直到最終把產品提供給企業外部的顧客。最終產品既是企業內部一系列作業的集合，又凝聚了作業鏈上各項作業活動形成的價值，因此作業鏈同時也表現為價值鏈。波特關於運用價值鏈進行預算管理有以下五個方面的優勢：

　　1．價值鏈強調整體的觀點，任何部門的任何作業都可能會對企業的其他作業產生影響；價值鏈強調聯繫的觀點，任何一項作業對企業的最終利潤的貢獻不僅僅是其本身帶來的價值增值和耗費的成本；價值鏈強調多角度的觀點，影響產品最終價值的因素不僅存在於企業的內部，企業的顧客、供應商、市場都會對產品價值產生影響

　　2．通過價值鏈分析確定組織的關鍵業務流程和關鍵成功因素，重新構建或培養企業核心競爭力，使預算目標通過企業價值鏈分析與企業戰略目標聯繫起來；

　　3．通過企業流程優化整合，儘量減少不可控成本的影響因素，使得預算目標的制定更為科學、合理，預算控制更加有效；

　　4，通過深入地考慮企業的價值驅動因素，儘可能地消除不增值作業，將資源分配給增值作業和必需的非增值作業，提高作業效率，體現了全面預算的價值增值管理作用

　　5．通過對價值鏈的層層分析，將管理的重心深入到作業層次，將預算指標和責、權、利落實到每一個工作崗位，有利於企業預算管理的權力劃分、考評和獎懲

　　三、價值鏈分析方法在企業預算管理中的應用

　　(一)基於價值鏈進行預算體系構建的流程

　　(二)企業價值鏈分析

　　企業創造的競爭優勢歸根結底只有兩種：一是成本領先，一是差別化。如果僅將企業作為一個整體來考察，很難識別這些競爭優勢，這就必須把企業的各項活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的聯繫來確定企業的競爭優勢，這就是價值鏈分析方法的內涵。這些活動被分解的基本原則是有自己的經濟內容；具有高度差別化的潛力；在成本中占有重要百分比或所占比例在上升。企業價值鏈中每項活動對企業創造價值的貢獻大小不同，價值鏈的各種活動的聯繫是降低單個價值活動及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。對價值鏈進行分析，可以找出各經濟值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創造利潤的新增長點；識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結構的經濟活動，列出各經濟活動的成本驅動因素及相互關係。這樣一來，就可以在價值鏈系統中尋找降低經濟活動成本的信息、機會和方法，達到企業預算管理的目的要求

　　(三)價值鏈方法對企業預算管理流程的優化

　　顧客的需求是流程思考的起點，流程的構建應是基於作業處理過程的管理，對作業流程進行分析和梳理應圍繞企業目標來進行，在優化的流程即價值鏈基礎上編製預算。流程的優化的目標可用六個字來表達：“更好、更快、更省”。更好是指對作業流程或價值鏈的滿意程度，能使企業組織中的利益相關者從流程優化中得到好處。更快是指設計的管理流程應儘可能地提高企業管理對企業經營活動的響應速度，即企業能對環境變化迅速地做出反映，企業管理的信息反饋要及時。更省是指通過流程優化能以最高的效率實現“更好”和“更快”這兩個目標。

　　為實現以上目標，流程優化可以從以下幾個方面著手：

　　一是在價值鏈分析有基礎上清除不必要的非增值作業；二是簡化必要的作業流程，有利於提高企業作業效率，在一定程度上消除信息流動中的失真和障礙；

　　三是對簡化後的流程進行整合，使其流暢、連貫和高效。流程的整合在一定程度是對現有資源的重新分配和組合。將原本屬於不同部門的工作職責進行合併，賦權一個責任單位或責任人完成一系列簡單任務，而不是將這些任務分別交給幾個人，這樣可以大大加快組織中的物流和信息流速度，實現資源的優化配置；

　　通過流程優化，可以大大降低各部門之間的協調成本，避免工作連接點出錯，明確各單位的責任區域，杜絕企業內部相互推諉、扯皮現象的發生；

　　由此可見，運用價值鏈分析構建企業預算管理體系，通過價值鏈分析企業的作業活動，有助於企業認清在作業活動鏈上的優劣環節，進行流程優化，即在各項價值活動鏈上進行最優化抉擇，並通過協調各活動間的聯繫，增加差別化或降低成本，以獲得競爭優勢，實現企業價值最大化的目標。