崗位價值評估

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　　崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，採取一定的方法，對崗位在組織中的影響範圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，並據此建立崗位價值序列的過程。

　　崗位價值評估著眼於從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。

　　（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了企業這個特定的環境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先已經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最後再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

　　（2）崗位評估結果具有一定的穩定性和可比性。由於公司發展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩定性。但隨著企業發展戰略的轉變，公司的流程設計發生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小範圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。

　　（3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優化、數理統計和電腦數據處理等技術。同時，也需要運用崗位排序法、崗位歸級法（崗位分類法）、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。

　　崗位評估技術源於泰勒等人的科學管理。以泰勒為代表的科學管理者為提高工作效率，將工作研究作為科學管理的支柱之一。在此基礎上，工作分析和崗位評估的方法產生了。早期的組織理論學家致力於研究如何讓工作適合組織，他們集中於探討工作的目的。但在後來的人力資源管理運動中，對人際關係運動的研究取代了這種早期對工作分析的興趣，直到20世紀60年代，工業心理學家和其他行為學家重新將工作作為組織研究的一個熱點。

　　20世紀80年代以來，出於各種原因，工作分析和崗位評估作為企業管理經久不衰的熱點之一，其中西方國家的公平報酬法的要求，即要求類似的工作內容需要同等報酬，在崗位評估的發展中起了巨大的推動作用。

　　報酬平等的概念不僅對雇員的工作士氣、組織承諾、績效起著重要的作用，也是報酬必須符合同工同酬的法律要求(如美國1963年的平等報酬法案及1964年的公民權利法案)。由於在性別平等報酬訴訟案中的作用，崗位評估倍受矚目(ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，崗位評估的方法和結果成為與性別相關的報酬歧視訴訟案中的決定性因素(CooperEA,BarrettGV1984)。同時，它也是是否遵守美國聯邦和地方政府公平報酬法律的焦點(ReichenbergNE1986)。

　　除符合法律方面的要求外，Henderson(1989)和Hoover(1986)發現，在薪酬管理中使用崗位評估還有其它的好處:如為解釋薪酬差異提供了理性的解釋和溝通的基礎；可維持工作滿意度，減少不滿；為薪酬比率的修訂提供了靈活的調整手段，能迅速為新的工作職位建議薪酬比率；減少雇員薪酬系統的行政管理費用。

　　20世紀80年代的崗位評估研究集中於崗位評估方案的心理測量特征，如Doverspike Carlisi，Barrett·Alexander等人於1983年關於崗位評估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)對崗位評估計劃中性別偏見的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。

　　大多數崗位評估方案通過對一系列報酬要素的排序或評分，使衡量工作的價值成為可能，用於衡量工作價值的這些報酬要素通常屬於技能、責任、努力和工作條件四大範疇。事實上，這四大類型的報酬要素也是美國1963年公平報酬法案的要求。

　　為有效地對工作職位進行評價，所選取的報酬要素應具有以下特征:1.它們必須存在於所評價的所有工作中。

　　2.各種報酬要素的程度在不同工作中應有所不同，即同一報酬要素在不同工作中的表現應具有一定的等級性，能區分不同的工作。

　　3.同一評價體系所選取的報酬要素不能有重疊，否則，對重疊部分的報酬要素將會重覆計分，加重其比例。

　　4.選擇報酬要素應充分反映雇主、雇員的意見，使評價方案易於接受。

　　5.確保所選擇的報酬要素是從工作中抽取出來。

　　在崗位評估的過程中，企業的報酬要素確定後，各報酬要素在總體計分中的權重比例是影響職位相對價值的一個重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)(Kermit·RDavis,WilliamI·Sauser1993)對報酬要素的權重分配比例進行了探討。在一般的計點評分法崗位評估中，有四種分配權重的方法，它們是:無權重的原始分組合法；同等權重法；專家分配權重法；多元回歸統計法。KermitR·Davis和WilliamI·Sauser在研究中選擇了一個市政組織的52個職位，用開發出的八個報酬要素(報酬要素分別是責任、工作範圍、溝通範圍、工作准備、任務多樣性、任務複雜性、工作環境條件、工作壓力)，用四種不同的權重分配法對各個職位的相對價值進行了衡量。他們發現，用不同的權重分配法得出的52個職位的排序具有很高的相關性，但不同的權重分配法對不同職位的相對價值影響很大。通過對不同的專家的52個崗位評估數據的因數分析顯示，八個報酬要素可歸納為兩種主要成分，即技能-責任和工作條件-工作壓力。

　　隨著崗位價值評估發展。出現了兩大趨勢，主要體現在其重心從內部公平性向外部公平性轉移和更多關註企業戰略。

　　一、崗位價值評估重心的轉移

　　現行的崗位評價主要建立在內部比較的基礎上，儘管這種比較最後要藉助外部勞動力市場來進行解釋c在現行的崗位評價中很可能會出現這樣的情況，即在內部具有同一點數的崗位在外部市場上的價值並不同，或者是在外部市場上價值相同的崗位在內部評價中所得到的點數卻有高有低。在這種情況下，組織中各種崗位之間的內部公平性會理所當然地被排在第一位，而外部公平性則只能排第二位。然而隨著市場經濟體制的健全，一個企業僅僅重視內部公平還不夠的。正如亞當斯的公平理論所講，當一個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。報酬相對量的比較包括用自己付出和收穫的相對數和市場上同一崗位的相對數相比較，當員工感覺不公平時，就會發生跳槽、消極怠工等現象。

　　近年來，國際上的許多企業採取了所謂的新薪酬戰略。這種戰略首先從外部市場入手。它不力圖創造一種能夠實現組織內所有職位之間全面公平的結果，而只是在更為寬泛的工作職能領域內部實現公平。它也不試圖對跨職能的職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。可見，崗位價值評估的重心已經開始從內部公平向外部公平轉移。

　　二、崗位價值評估的戰略導向

　　在我國國有企業改革的進程中，企業內部的收入＃配製度即薪酬制度的改革一直是一個不變的主題。可以說，從1979年恢復獎金制度，到後來的承包制和租賃制。再到後來的崗位技能工資制、崗位工資制和談判工資制，包括前段時間非常紅火的員工持股等等，我國國有企業的改革的進程總是離不開薪酬制度的改革。然而。儘管我們的企業如此重視薪酬設計與薪酬制度的改革，我們卻經常發現，許多企業的薪酬制度改來政去仍然是麻煩一大堆，員工對薪酬制度的滿意度總是高不起來，常常是老的問題沒有解決，新的問題又產生。其中的一個重要原因就是，我們的許多企業在進行薪酬制度的改革與設計時，都不是從企業的總體戰略和人力資源戰略出發來改革新酬的，而是就薪酬論薪酬，把公平＼合理地分配新酬本身當成了一種目的，而不是關註什麼樣的薪酬制度會又利於企業戰略和人力資源戰略的實現。換言之，正是由於我們的許多企業在薪酬管理方面缺乏戰略的眼光，所以導致他們在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。

　　20世紀90年代以後的企業經營環境的變化導致許多企業都試圖通過成為客戶導向型的組織來創造世界一流的經營業績，這樣，他們對員工的績效和生產率非常重視，對人力資源管理在經營戰略、利潤績效、成本管理以及市場滲透所起的作用感興趣。因此，他們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時候既要有競爭性，又有戰略性。

　　競爭性要求企業所支付的薪酬水平與外部勞動力市場保持一致。

　　而戰略件則要求企業根據職位對於企業經營戰略實現的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。戰略性職位評價意味著那些對企業組織目標的實現有積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值還要高的薪酬。戰略定位有助於將員工的努力集中在那些與有效經營企業有直接關係的要素上。

　　崗位價值評估是一項技術性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現代人力資源管理薪酬體系設計的關鍵，為了保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，並獲得內部絕大多數員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。

　　1、對崗不對人的原則

　　崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯繫在一起來考慮。這個觀念是不對的。因為，崗位承擔了公司戰略目標實現的所有事項，只要將每個崗位的工作職責加起來，就形成了整個公司為實現贏利的運行模式。但在這個過程中，每個崗位承擔的工作會有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個傳統的製造企業，銷售員崗位和生產工人、後勤服務員工他們崗位承擔的職責差別很大，那麼他們之間的重要程度如何衡量，就需要對他們進行崗位價值評估。

　　2、適宜性原則

　　崗位價值評估必須從公司實際出發。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術、評估程式。只有這樣，評估結果才會體現出合理性。

　　3、評估方法、評估標準統一的原則

　　為了保證崗位價值評估工作的規範化和評估結果的可比性，提高評估工作的科學性和工作效率，崗位價值評估必須採用統一的評估方法和評估標準，在規定範圍內，作為評估工作中共同遵守的準則和依據。

　　4、過程參與原則

　　崗位價值評估工作涉及到公司內部所有崗位，評估結果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的準確性、崗位價值評估要素和評估標準的準確性，以及評估數據處理的規範性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當地讓員工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結果產生認同感，也有利於增強崗位價值評估結果的合理性。

　　5、結果公開的原則

　　崗位價值評估結果應該向員工公開，透明化的崗位價值評估標準和評估程式、評估結果有利於員工對企業的價值取向達成理解和認同，明確自己的努力方向，並可降低薪酬管理中可能出現的隨意性大等風險，同時提高員工對薪酬的滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。

　　1.確定崗位之間的相對價值。

　　在一個企業中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對價值，比如想知道一個財務人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的評價。崗位價值評估就是根據組織的崗位設置，依據一定的崗位評估標準，運用系統化、程式化的科學分析方法，對崗位進行一系列比較，可以明確各崗位針對企業戰略目標的實現所不同的貢獻度，即崗位的相對價值。

　　2.崗位價值評估建立了員工的晉升通道。

　　崗位評價使企業評價與各類工作崗位相適應，根據企業內崗位得分建立一些連續的等級，形成工資結構，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，便於員工理解企業的價值標準，引導員工朝更高的層次發展。

　　3.崗位價值評估的實行有助於改善企業的勞資關係。

　　崗位評價可以提供一種通用技術語言和程式，可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對評價的看法趨於一致和滿意。它撇開確定相對薪酬等級的不可量化性因素，有利於消除薪酬結構方面的不公正因素，同時也利於建立起一種易於理解和接受的薪酬結構。

　　一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基於市場的評估方法和基於工作內容的評估方法。基於市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基於市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基於工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。

　　在人力資源管理髮展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬於定性評價，而分數分析法、因素計分法屬於定量評價。

　　1、分類法

　　指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發類崗位和生產製造類崗位等。然後根據每一類崗位確定一個崗位價值範圍，並且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

　　2、簡單排序法

　　根據一個簡單的標準，如工作複雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用於崗位比較簡單的公司，對於很多大公司來說，採用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，並確定相應的繫數，通過繫數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常瞭解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。

　　3、崗位參照法

　　指企業事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然後其他崗位比照已有包准崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

　　（1）成立評估小組；

　　（2）評估小組選出幾個具有代表性，並且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位採用合適的方法進行評估；

　　（3）評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，

　　（4）將每一組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值；

　　（5）在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。

　　（6）確定所有崗位的崗位價值

　　當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

　　4、因素計分法

　　一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若幹個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然後通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

　　崗位價值評估的應用可以幫助企業解決如下：

　　1、幫助企業建立崗位價值級別的統一標準

　　通過崗位價值評估建立公司的薪酬層級關係圖。在一個企業中，崗位的名稱很多，同時，在不同的企業中，相同的工作可能有不同的崗位名稱，或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業出於各種需要，通常要確定不同崗位之間的價值比較，比如，企業在確定報酬水平的時候，需要知道一名銷售人員與一名採購人員相比，究竟誰對企業的貢獻大，誰應該獲地更高的薪水，一般情況下，需要解決這個問題需要企業有一套科學合理的崗位價值評價系統。

　　2、建立薪酬分配的客觀基礎

　　員工在企業當中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平衡。即薪酬的內部公平性出了問題。崗位價值評估就可以幫助企業解決這一問題。

　　3、為員工職業發展提供指引

　　崗位價值評估不僅能使企業內部各類工作與企業為此支付的報酬相適應，使員工與員工之間，管理者與員工之間對報酬看法趨於一致，崗位價值評估使企業內部建立起一系列連續的等級，便於員工理解企業的價值標準，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，引導員工朝更高的目標邁進。

　　一套完整的崗位價值評估體系一般包括六個環節，即設計和選擇崗位價值評估模型‘成立評估小組、崗位價值試評估、崗位價值正式評估，崗位價值評估數據處理、崗位價值評估數據應用等。

　　1、設計和選擇崗位價值評估模型

　　企業進行崗位價值的目的在於客觀公正地對公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學的程式進行評估，從而得到各崗位之間的相對價值，所以設計或選擇適合企業實際的崗位簡直模型是崗位價值評估工作中非常重要的環節之一，當然設計或選擇崗位價值評估模型的時候，需要瞭解什麼是崗位價值評估模型、崗位價值評估模型如何設計，常見的崗位價值評估有哪些，企業如何設計或選擇合適的崗位價值評估模型等。

　　2、成立評估小組

　　崗位價值評估模型一旦選定，企業面臨的就是如何去運用選定的模型去評價所有崗位價值的問題，根據我們的實際操作經驗，企業在進行崗位價值評估的時候，需要註意：小組成員選定原則和如何對評估小姐成員進行培訓，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內容、任職資格和模型本身達成比較一致的認識和看法。

　　3、崗位價值試評估

　　在完成第二步之後，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導下選擇個別崗位先進行試評估。

　　4、崗位價值正式評估

　　這個環節是崗位價值評估過程中最重要的環節

　　5、崗位價值評估數據處理

　　同樣，對崗位價值評估評估數據處理也是崗位價值評估過程中的重點工作之一，首先數據處理者需要對評估數據逐個進行核查，確認數據有效的基礎上，進行數據統計工作，如果發現數據存在異常現象，應該立即通知評估小組成員進行再次確認，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。

　　6、崗位價值評估數據應用

　　數據處理完畢後。就進入了崗位價值評估工作中的最後一個環節——評估數據的應用。因為崗位價值評估可以幫助企業崗位價值級別的同意標準，還可以成為薪酬水平的基準，為員工薪酬增長提供晉升通道。所以說，崗位價值評估數據的應用主要在：（1）繪製崗位價值曲線圖；（2）繪製崗位層級關係圖；（3）確定崗位價值繫數等利於

　　崗位價值評估是一種解決企業內部不同崗位之間的價值貢獻，並按照一定的次序進行排列崗位程度的方法，企業在進行崗位價值評估的時候。需要註意：

　　（1）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業這一特定的範圍之後，將變得毫無意義。

　　（2）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。

　　（3）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎的。

　　（4）崗位價值評估是在建立統一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業的不同崗位進行評估的。

　　針對現行崗位價值評估實施中的不足，吸取其優點，提出了崗位價值評估的改進思路，並對改進後的崗位價值評估所具備的特點進行了分析。

　　一、現行崗位價值評估的改進思路

　　筆者提出的改進思路是在組織戰略的影響下，實施崗位價值評估；劃分職位族，對職位進行分析通過職位之間橫向和縱向的比較來對企業崗位進行梳理；對梳理後的崗位進行工作分析並撰寫崗位說明書：設計崗位價值評估工具；確定該職位族中的基準崗位；以職位族為單位對基準崗位進行打分：企業結合職位族外部勞動力市場供求狀況及其薪酬水平，針對各職位族採取不同的新酬策略；最後形成企業的薪酬結構。崗位價值評估新流程如下圖:。

　　二、改進後崗位價值評估的特點

　　（－）職位族的引進

　　所謂“職位族”就是具有相同工作性質及類似任職素質的一類職位的統稱。例如處於不同機構內的行政人員，雖然他們具體工作內容可能不同，但其工作性質是相同的，即通過利用專業知識來有效支持本機構的日常運轉。職位族的劃分體現了不同職位工作性質上的差異。同一職位族內部價值區間的劃分體現了職位價值的差異。

　　1.職位是職位族劃分的基礎

　　職位族劃分的起點是企業中的基本單元職位。職位是企業使命與職能的具體承擔者，它為人與工作之間架設了聯繫的橋梁。以職位作為我們劃分職位族的出發點，完全契合企業人力資源管理所提出的人與工作相互匹配的基本命題。同時也為職位族的劃分確立了依據。

具體而言，描述任何一個職位都至少需要三個基本要素，一是承擔該職位的任職要求，即任職者的素質 (包括知識、技能、個性、動機等)與相應的行為方式;二是該職位在企業中的價值，也就是職位存在的理由，即職責;三是對任職者履行職責過程的描述，通常會藉助到其他資源 (企業中的人、財、物等)涉及某些規則 (制度、規範、流程)等。只有上述三項要素共同作用，才能清晰地界定一個職位在企業中的特點，也因為如此 職位族劃分的基本依據也從上述三項要素轉化而來。

　　基於對職位的投入產出分析，我們主要從任職者所需要的任職資格要求 (投入)、應負職責 (產出)以及投入產出過程的相似性角度進行職位族的劃分，如下表：

　　依據以上標準，對職位進行職位族的劃分結果，如表：

　　2.劃分職位族的意義

職位族的設計不受中國企業組織結構和職位設置變化快、不穩定的影響，無論是舊職位的消亡，還是新職位產生，都可以利用職位族管理工具來方便地進行人力資源管理:

　　（1）職位族更具穩定性

我們知道，職位的設置是服從於戰略的，職位的存在說明瞭職位在組織價值流程中所處的地位及作用，根據職位劃分的職位族體現了企業的價值流程。同時，職位族的劃分受到企業戰略影響，戰略的穩定性決定了職位族設置相對穩定，它一般不隨組織結構、職位的變動而發生變化，因此以職位族為基礎的崗位價值評估，建立起來的價值體系也就具有更強的穩定性和適應性。

　　(2)提高工作分析質量

職位是職位族的劃分依據，職位族劃分的基本依據也從職位任職要求、職位存在理由和履行職責的過程要素轉化而來。因此，我們在對職位劃分職位族時，需要對職位進行縱向及橫向的雙向分析，確保其所在職位族的準確性。在此基礎上的工作分析就非常具有系統性和全局性，能有效的對企業的職位進行梳理，對職位信息的瞭解也就更充分。

　　(3)確保基準崗位的代表性。

　　在劃分了職位族的基礎上選擇基準崗位，由於他們同屬一類性質，提高了基準崗位的代表性和完備性，降低了選擇難度。而且在崗位打分中，對於應負職責、任職素質都相似的同類職位來說，職位之間的相對價值更具備可比性，因而在職位族體系下針對同類職位進行價值的比較也顯得更加科學合理。

　　(4)利於企業合理配置資源。

　　職位族的劃分確定了組織需要哪幾類人，這幾類人的外部勞動力供求情況，以及企業對這些人的要求。因此，企業可以根據戰略的需要有針對性地吸引相關人才。同時，職位族打破了組織結構和空間的限制，對所有員工實行跨部門管理，能夠更為有效地配置全公司的人力資源。

　　(5)便利於人事管理的其他工作。

　　由於職位族劃分跨越了組織結構和空間的限制，在同一職位族的員工，工作性質和任職資格的相似性，可以實現職位的輪換，工作擴大化，突破了“職位晉升”的單一發展途徑，有助於建立更清晰、更寬廣的員工職業發展通道。伺時，職位族的劃分使企業的培訓更有針對性，提高培訓效果，對於吸引、激勵員工，提高企業競爭力都能起到積極作用。

　　(二)與組織戰略緊密聯繫起來。

　　改進後的崗位價值評估是戰略導向性的，具體體現在崗位價值評估各個環節上。職位族的劃分，是依據企業戰略及其價值流程而進行的。企業戰略決定了職位族的種類，及其所包含的職位及其職位的職責。在設計工具時，根據企業的價值傾向來確定各報酬要素及權重，使企業願意為能促進戰略目標實現的那些報酬要素支付薪酬。基準崗位的選擇也需要思考企業戰略來進行。最後，還需要對職位評價的結果，根據企業價值傾向，結合外部市場薪酬水平，形成的職位價值體系，用來支撐其戰略，從而保證企業戰略目標的實現。

　　(三)薪酬水平引入崗位價值評估過程。

　　在評分結果向薪酬結構轉換時，引入了市場薪酬水平，創造一種能夠在實現組織內所有崗位之間全面公平的基礎、力圖在更為寬泛的工作職能領域內實現組織的外部公平。它既體現了不同職能領域的公平，同時也承認了市場薪酬的水平和企業戰略對不同職能領域的不同影響。

　　崗位價值評估從靜態的角度就崗位相對於組織的貢獻價值做出的比較評價，從而為價值分配奠定公平、合理的基礎。.在崗位價值評估方法中，有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種較為常用的方法和兩種國際崗位評價方法即:海式評估法和美世職位評估體系。

　　(一)排序法

　　排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，它根據總體上界定的崗位的相對價值或者崗位對於組織成功所作出的貢獻來將崗位進行從高到低的排序。在運用這一方法時，要求評價者對需要評價的崗位內容相當熟悉，否則就不可能作出準確的判斷，這種評價J:作通常是由人力資源管理人員或一個評價委員會來完成。

　　排序法又可以分成三種類型:直接排序法，交替排序法以及配對比較排序法。直接排序法是指簡單地根據崗位的價值大小從高到低或從低到高對職位進行總體上的排隊。交替排序法是指首先從待評價崗位中找出價值最高的一個職位，然後在再找出價值最低的一個職位，然後再接著從剩餘的崗位中找出價值最高的崗位和價值最低的崗位，如此迴圈，直到所有的崗位都被排列起來為止。配對比較法是首先將每一個需要被評價的崗位都與其他所有崗位分別加以比較，然後根據崗位在所有比較中的最終得分來劃分崗位的等級順序。評分標準是，價值較高者得一分，價值較低者失去一分，價值相同者雙方得零分。

　　從實質來看，配對比較法類似體育比賽中通過迴圈賽來排座次的做法。

　　1、排序法的主要優點:

　　(1)理論上與計算上簡單，易操作，可以很快建立起一個新的崗位等級序列。因而這種方法能很快地為建立合理的工資結構提供一個都能接受的基礎。

　　（2)每個崗位作為一個整體來比較，憑人的直覺來進行判斷，可以吸收更多的人員參加，並且容易在崗位數量不太多的單位獲得相當滿意的評價結果。

　　2、排序法存在很多缺陷

　　(1)在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間。

　　（2)由於是從整體上對崗位的價值進行評價，因此不同來源和不同工作背景得人不可避免地會在評價過程中夾雜個人主觀意志甚至偏見。

　　（3)即使是不同崗位之向的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小卻無法得到明確的解釋。

　　（4)最後，在崗位數量太多時排序法的使用難度會很高，通常情況下，巧種崗位可能是使用排序法的一個上限。

　　排序法適用於規模較小(崗位數不多)，崗位設置較穩定的企業。

　　(二)分類法

　　分類法是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等，然後給每一類確定一個崗位價值的範圍，並且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。分類法最初是由美國聯邦政府開始使用的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前，分類法在公共部門以及企業中仍然有著廣泛的運用，尤其是在有技術類工作的組織中。

　　1.分類法的操作步驟:

　　(1)劃分崗位類別。先將企業所有的崗位大體分為若幹類型，如管理類、業務類、技術類、勤雜類等。

　　（2)分級。將每類崗位分為若幹等級，等級數的多少取決於崗位的複雜程度，即所要承擔的職責輕重，所要掌握的技能繁簡等要求範圍的寬窄，越複雜，分級越多。

　　(3)制定標準。從每類級崗位中，挑選代表性崗位，並對該崗位主要職責和規格進行描述口這些職責和規格便構成了崗位級別標準。

　　2.分類法的優點

　　(1)簡單，容易解釋，執行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。

　　(2)一旦崗位的等級定義明確，管理起來較為容易。尤其是當在組織中存在大量比較類似的崗位時，可以很容易地將各種崗位容納到一個系統下。

　　3.分類法的缺點是，在職位多樣化的複雜組織中，很難建立起通用的崗位等級定義。

　　(1)崗位等級描述留下的自由發揮空間太大，很容易出現範圍過兮寬或者是範圍過窄的情形，結果導致一些新的崗位或調整後的崗位只能硬性塞入同一職位評價系統之中去。

　　(2)分類法也不能排除這樣一種可能，即有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操作職位評價結果的目的。

　　(3)分類法對職位要求的說明可能會比較複雜，對組織變革的反應也不太敏感。

　　(4)與排序法一樣，分類法也很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大，因而在用於確定薪酬時不是太好用。

　　分類法適合於各崗位差別明顯的企業。

　　(三)要素比較法

　　要素比較法是一種量化的職位評價技術，不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象為若幹個要素，一般將其抽象為下述五種要素:智力、技能、體力、責任及工作條件，並對各要素區分成多個不同的等級，然後再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，最後則要把每個崗位在各個要素報酬上的得分通過加權得出一個總分，然後得到一個總體職位序列分。

　　1.要素比較法的具體操作步驟:(1)選擇適當的報酬元素。報酬元素一般包括技能、腦力、體力、責任、工作條件等5項因素。

　　（2)選擇標桿崗位。

　　（3)將各種標桿崗位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗位分級表。

　　（4)將各種標桿崗位的現行工資，按前面所確定的五項標準進行適當的分配，編製標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表。

　　（5)將標桿崗位以外的各崗位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，一個要素一個要素地進行判定，找到最類似的相應標桿崗位，查出相應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位的工資。

　　2.要素比較法的優點主要表現在兩個方面:

　　(1)要素比較法是一種比較精確、系統、量化的崗位評價方法，其每一個步驟的操作都有詳細的說明，將崗位特征具體到報酬要素的做法相對於排序法和分類法而言，更加有助於評價人員作出正確的判斷。

　　（2)其次，很容易向員工解釋這種崗位評價方法。

　　3.要素比較法的缺點是:

　　(1)儘管向員工解釋要素比較法標準和基本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程會異常複雜。

　　(2)上述使用的五個報酬要素只是一種普遍的做法，但在不同行業和組織所有的職位都同樣使用這五中報酬要素顯然並不合適。

　　要素比較法適合於崗位較為清晰穩定，能經常掌握較為詳細的外部市場薪酬標準的企業。

　　(四)評分法

　　評分法是目前薪酬設計中運用最廣泛的一種工作評價方法，這種方法也是一種定量化的工作評價方法。選擇確定崗位關鍵評價要素和權重，對各薪酬要素劃分等級並分別賦予分值，然後對每個崗位進行評估。它需要用到的報酬要素比其他方法更多，實際上，我們可以將要素比較法看成是一種比較複雜的排序法。在一般排序法中，通常是把每個崗位視為整體，並根據某些總體指標來對崗位進行排序。而在要素評分法中則要多次選擇報酬要素，並據之分別對崗位進行多次排序。

　　1.評分法的優點主要表現在兩個方面:

　　(1)評分法是一種比較精確、系統、量化的崗位評價方法，其每一個步驟的操作都有詳細的說明，將崗位特征具體到報酬要素的做法相對於排序法和分類法而言，更加有助於評價人員作出正確的判斷。

　　(2)很容易向員工解釋這種崗位評價法

　　2.評分法的缺點是，儘管向員工解釋要素評分法標準和基本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程異常複雜。

　　3.評分法的賣施步驟:

　　(1)確定待謠崗位的報酬要素。不同的崗位有不同的報酬要素，一般來講，報酬要素包括勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環境等四類。

　　(2)劃分等級。把各報酬要素適當地分成若幹等級，等級的多少取決於各報酬要素的相對權重及各等級界定與相互區分的難易;因素越重要，權重越大，等級越易界定，相互間越易區分，則級數應越多。

　　(3)等級描述。報酬要素的等級劃分後，需要對每一因素的整體及各等級分別予以簡要的描述和界定，作為每個崗位在一定因素方面的等級的評定依據。

　　(4)賦予報酬要素以分值，即確定各付出要素的總分以及這些分數在各報酬因素各等級之間的分值分配。

　　(5)評分。將待評崗位逐一對照每一個等級的說明，評出相應分數，並將各因素所評分數求和得到崗位分值，此崗位分值即為該崗位對本企業的相對價值。

　　(6)工資轉換。崗位分值必須轉換成工資，才實現了崗位價值評估的意義。

　　此方法適用範圍比較廣。對崗位價值評估的要求精度較高的企業都可以採用此方法。

　　(五)海氏(Hay Group)工作評價系統

　　海氏評價評價系統又叫“指導圖表二形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華。海於1951年研究開發出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業推廣應用並獲得成功，被企業界廣泛接受。

　　海氏工作評價系統實質上是一種評分法，根據這個系統，所有職務所包含的最主要的報酬因素有三種，每一個報酬要素由分別由數量不等的子因素構成，如下圖所示:

　　為什麼用這三個因素來評估一個崗位是科學的呢?該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那麼通過投入什麼才能有相應的產出呢?即擔任該崗位人員的知識和技能。那麼具備一定“知能”_的員工通過什麼方式來取得產出呢?是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”，如下圖所示:

　　海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分十解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分。而解決問題的評估分是相對分，它表示知能的應用程度，它與知能的乘積才是解決問題的最後得分飛是絕對分。

　　利用海氏工作評價系統在評估三種主要報酬因素的分數時，還必須考慮各職務的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決於知能和解決問題的能力兩因素相對於崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。

　　從這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種類型:

　　*“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。

　　如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。

　　*“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。

　　*“下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。

　　如科研開發、市場分析幹部等。

　　根據三種職務的“職務形態構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重，即分別向三個職務的知能、解決問題的能力兩個因素與責任因素分配代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。根據一般性原則，一般粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為40%+60%,70%+30%,50%+50%。

　　綜合加總時，可以根據企業不同工作崗位的具體情況賦予兩者以權重。職務評價的最終結果可用以下計算公式表示為:

　　W_i=a*[f_i*(1+&)]+b*t_i

　　其中W_i表示第i種工作崗位的相對價值；f_i表示第i種工作崗位的知能得分；t_i表示第i種工作崗位的責往因素得分；&表示第i種工作崗位的解決問題能力的相對數；a,b表示第i種工作崗位的知能、解決問題的能力兩個因素與責任因素的權重。

　　舉一個簡單的例子:比如有一個企業某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那麼這個崗位的最終評估得分為1269分。

　　用海氏工作評價系統評價出的分數，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程非常複雜，並且需聘請專家進行，因此運用這種方法成本很高。評價分獲得後，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。

　　(六)美世(Mercer)職位評估體系

　　美世職位評估體系是由美世咨詢公司發明和不斷發展起來的。

　　2000年美世咨詢公司兼併了全球另一個專業人力資源管理咨詢公司CRG(國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup)後，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具—國際職位評估系統(IPE.InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用於大型集團企業中各個分子公司的職位比較。

　　IPE是一個建立在4個因素上的打分系統。這4個因素覆蓋了確定職位大小的關鍵的決定因素。每一個因素可分為2至3方面，每一方面依次又有不同級別和相應的權重分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當的級別，決定該級別相應的分值，然後把所有分數加起來得出總分便可。

　　*因素1:影響。’本因素考慮的是，職位在其職責範圍內、操作中所具有的影響性質和範圍，並以貢獻作為修正。該因素主要考慮以下三個維度:職位在組織內部的影響、組織規模、職位的貢獻大小。

　　*因素2:溝通。本因素著眼於職位所需要的溝通技巧。首先決定任職者所需的溝通類型，然後再選定對職位最困難和最具挑戰性的溝通進行描述。該因素主要考慮以下兩個緯度:職位的溝通方式和組織架構。

　　*因素3:創新。本因素著眼於職位所需的創新水平。首先確定對職位期望的創新水平，然後決定該創新水平的複雜程度。

　　明確職位的要求:識別並改進程式、服務和產品，或者發展新的思想、方法、技術、服務或產品。該因素主要考慮以下兩個緯度:職位的創新能力和職位的複雜性。

　　*因素4:知識。知識是指工作中為達到目標和創造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規教育或者工作經驗。首先指定應用知識的深度，然後指出該職位是屬於團隊成員、團隊領導還是多個團隊經理，最後確定應用知識的區域。本因素是關於職位所要求的知識的性質，以完成目標和創造價值。該因素通過測量三個緯度:確定知識水平、確定知識深度、確定團隊角色。

　　IPE職位評估的特點:IPE是一個集點打分制的職位分析方法，具有先進、易用、易懂，易於向員工和管理層解釋和易於辨別職位之間差別的特點。這套系統的運用可以剔除由於職銜帶來的混淆，適用於所有層級的綜合性體系。

　　二、崗位價值評估方法的評述

　　上面介紹的六種職位評價方法可以分為量化評價法和非量化評價法兩種。所謂非量化方法是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。而量化方法則是試圖通過一套等級尺度系統來確定一種職位的價值比另外一種職位的價值高多少或低多少。排序法和分類法屬於非量化的評價方法，而要素比較法、評分法、海氏評分法、美世評分法則屬於量化評價方法。非量化評價法考慮的是職位整體，而量化評價法考慮的是職位要素。這六種方法各有其優缺點，企業可以根據本企業特點採用適合本企業的評價方法。

　　評分法與分類法的相同之處在於對不同崗位之間的相互比較。評分法與分類法不同之處在於，評分法不是對各待評估崗位做總體評價，而是找出這些崗位中共同包含的“報酬要素”。評分法與要素比較法的相同之處在於二者均需要找出適當的報酬要素，而且這些因素的選擇應根據本企業特點和崗位的特點進行。它與要素比較法不同的地方是:評分法預先開發一個“評比標尺”，並賦予報酬因素以分值，從而增加了“分值一工資”的轉換過程。評分法就目前來看是崗位價值評估中運用最廣泛的方法。因此現行的及筆者提出改進後的崗位價值評估裡面都採用了該方法。

　　人力資源是企業各項資源中最寶貴、最重要的資源，是物質資源的主宰。但是，一個企業光有人力資源的堆積還是不夠的，必須對人力資源進行合理有效的配置，要達到個人與崗位的匹配，提升組織的整體效能(付繼娟，張正堂 2004)。要做好人崗匹配首先就需要對各個崗位有科學合理、客觀的崗位評價。 崗位評價是通過科學的方法評估出企業中各個工作崗位的相對價值的過程。是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。其在薪酬管理中的作用有三：

　　1.建立完善的崗位評價機制將對實施和實現企業預定目標起到有效的控制作 用。

　　2.在崗位職責明確、等級分明的基礎上，企業實行競聘上崗、逐級末位淘汰與 逐級晉升制度，能有效實現崗位評價對崗位上員工的激勵作用。

　　3.在企業員工行為方面能夠起到對員工的“無聲勝有聲”的導向作用。

A公司通過崗位價值評估來決定其基本工資後，員工反映較好。通過薪酬滿意度調查，我們看到員工對內部公平滿意度和外部公平滿意度得到了較大的提高如下圖所示。由此看出，這次崗位價值評估取得了較大成功，達到了公司薪酬設計的主要目的。

　　崗位價值評估前後激切滿意度調查結果對比

　　一、成功之處

　　從這個成功的案例中，我們可以看到，改進後崗位價值評估除了體現原來的崗位價值評估的公平性以外，還取得了以下幾方面的成功：

　　（一）體現了企業價值導向

　　組織戰略貫穿於崗位價值評估各個環節。職位族的劃分、崗位說明書的撰寫，評估工具的設計，特別是報酬要素的設計和報酬的選取上。報酬要素的選取是由公司內大範圍問卷調查的結果得到的，崗位價值評估的成員也包含了從企業的最高領導到基層員工的代表；從而使企業和員工價值取向在薪酬體系再設計中得到較好體現，並通過全員參與強化了企業的文化和價值觀。在最後薪酬水平的決策也是根據企業戰略來進行的。

　　（二〕重視員工參與

　　崗位評估的結果直接影響到員工的切身利益，廣大員工對崗位評估方案和評估結果的認可是至關重要的，因此在報酬要素的選取和崗位打分的時候都讓其參與其中。讓員工代表參與的過程，也是與他們進行溝通的過程，向員工灌輸這種思想的過程。同時。讓員工代表參與，在方案的制定和運用方式上可以及時聽取他們的意見，確保最終等級結果得到認可。由於員工的參與以及崗位價值評估方法和程式的科學、公正、公開，使員工對於職位評價結果的接受度和認可度較高。

　　減少了薪酬制度改革的阻力。

　　（三）企業的薪酬政策變得更靈活

　　在現代市場競爭中，薪酬的外部競爭性不是籠統的概念，而是具體的概念。更進一步說，將一個組織所有員工的平均薪酬水平去和另外一家企業的全體員工平均水平進行比較的意義越來越小，薪酬外部競爭性的比較基礎更多要落在不同組織之中的相類似職位族之間。在改進後的崗位價值評估中，企業可以根據其戰略和外部市場薪酬水平確定不同職位族的不同薪酬水平，註重外部公平，提高了企業競爭力。

　　對於吸引、保留和激勵員工，控制勞動力成本，塑造企業形象都起到了積極作用。

　　（四）增強了薪酬的外部競爭性

　　由於改進後的崗位價值評估模型它不僅僅重視企業內部的公平性，而且也把薪酬的競爭性引入了進來。由於模型在剛開始就把企業的職位劃分為職位族，在進行崗位價值評估的時候也是以職位族為單位進行評估，最後形成職位族的薪酬結構。因此，企業可以在內部公平性的基礎上，根據各職位族的特點來採取不同的薪酬策略。例如，A公司就對監理類職位採取了領先性薪酬策略，不僅僅有利於吸引優秀員工，而且對保留企業的核心員工，減少員工流動性都其到了積極的作用。

　　（五）符合經濟原則

　　經濟性原則一直貫穿在整個崗位價值評估過程中。由剛開始的職位族的劃分，就為企業合理利用薪酬打下了基礎。例如企業可以在外部市場供給過多的崗位，採取薪酬的拖後政策，這樣既可以招到員工，又不會加大企業成本。

　　（六）擴大了員工的晉升通道

　　我們在進行崗位價值評估時，劃分了職位族，崗位的評分也是以職位族為單位，最後形成的以職位族為單位的薪酬結構，這樣就為處在這個職位上的員工在該職位族內流動提供了一個平臺。通過這種途徑，豐富了員工的工作內容，調動了他們的工作積極性，同時也提升了員工的技能，對於留住員工也起到了積極作用。

　　(七)崗位價值評估與素質模型相結合

　　在員工的薪酬定位上，結合能力素質模型體現了靈活性。這使得我們在看重崗位的同時也重視人的因素，並使兩者有機的結合了起來。減輕了原有崗位價值評估只重視崗位，不考慮人，給企業帶來的官僚化、死板的企業氛圍。同時，它也為以後職位薪酬體系向能力薪酬體系過渡打下7良好的基礎。

　　儘管改進後的崗位價值評估取得了較好的成效，但是其本身也存在著一些不足。

　　二、存在的不足及改進意見

　　（一）對員工存在一定衝擊

　　雖然改進後的崗位價值評估對於企業在薪酬水平策略的選擇上更加靈活，而且也起到了對企業薪酬成本的有效控制。但是對於那些採取落後薪酬策略的職位族所對應的員工而言，打擊是比較大的。雖然有可能他們對於這種做法表示理解，但是感情上。他們還是很難受的。因此，企業在進行薪酬決策時，一定要慎重。對於員工的不滿，需要建立良好的申訴通道。

　　（二）報酬要素對職位族的針對性

　　改進後的崗位價值評估中，雖然劃分了職位族，但是在報酬要素設計中並沒有針對不同的職位族設計一套適合該職位族的報酬要素體系，這就降低了報酬要素的適用性。同時，如果針對不同的職位族設計不同的報酬要素，這種做法是否合理，還需要我們來考證。因為；它和前面要求的報酬要素選取原則的統一性相違背，後者更強調一致性原則，更強調的是用一把一模一樣的尺子來衡量。而如果針對不同的職位族設計不同的報酬要素，就相當於對不同長度的事物，用不同的尺子來衡量。這就好比，對於草場的長度我們用米為單位的尺子來衡量比較合適，而對於一個本子的長度我們用釐米為單位來衡量就更合適一些，如果它也用米為單位的尺子來衡量的話，準確性上就會出現問題。對兩者的比較，是要通過米和釐米之間的換算比例來決定的。

　　同理，針對不同的職位族設計不同的報酬要素雖然體現了報酬要素的適用性。更能體現不同職位族之間的特色，得出來的崗位價值更有效。

　　這裡的一個關鍵點，就是這些不同要素之間他們之間的換算比例。

　　總之，崗位價值評估是把明確而系統的要素作為確定工資結構的基礎，然後按照集體決策來確定工資結構的一項技術。崗位價值評估的主要優點在於對崗位相對價值進行系統地判斷，並就工作崗位在企業職位族中的位置達成一致意見。雖然這種技術不能說絕對是“科學的”或“公正的”，因為它最終還要依賴於個人的分析和判斷，但是這些判斷是根據工作崗位的職責和崗位的相互比較做出的，因此，能體現公平性，起到激勵員工的作用。