波特競爭戰略輪盤模型

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　　競爭戰略輪盤，是一個將公司競爭戰略諸關鍵方面僅以一個簡單輪盤來闡明的工具。輪盤中心是公司的總目標，也即關於公司要如何從事競爭及其特定的經濟與非經濟目標的籠統目標。輻條處理用來達到這些目標的主要經營方針。在輪盤的每一欄目下，應當根據公司的活動筒要說明在該職能範圍中的主要經營方針。

　　根據企業業務性質的不同．管理層在闡明主要經營方針時會或多或少會加入些特色。這些方針一旦具體化，戰略觀念就可用來指導公司的整個行動。正如一個車輪，輻條(方針)出自又反射回輪盤中心(目標)，並且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉動。

　　邁克爾·波特在其《競爭戰略》一書中談到的“競爭戰略輪盤”（見下圖）。他認為，競爭戰略是公司為之奮鬥的一些終點（目標）與公司為達到他們而尋求的途徑（政策）的結合物。“競爭戰略輪盤”的輪轂是公司的總目標，輻條是用來達到這些目標的主要經營方針。這是一個將公司競爭戰略諸關鍵方面僅以一簡圖統一闡明的工具。

　　輪盤處是企業的總目標（利潤增長、市場份額、社會效應），也即關於企業要如何從事競爭及其特定的經濟與非經濟目標的籠統目標。

　　各種子目標及其戰略圍繞著總目標構成戰略總體。輻條處是用來達到這些目標的主要經營方針。

　　在輪盤的每一欄目中，應當根據企業的活動簡要說明在該職能範圍中的主要經營方針。經營方針的具體化所形成的各種戰略觀念即可用於指導企業的整個行動。

　　這個關係就像一個車輪，輪軸與幅條聯成一個整體，輪軸通過幅條而實現其轉動。

　　根據企業業務性質的不同，管理層在闡明主要經營方針時會或多或少融入些特色。這些方針一旦具體化，戰略觀念就可用來指導企業的整個行動。正如一個車輪，輻條(方針)出自輪轂又反射回輪轂目標，並且輻條必須相互連接，否則車輪無法轉動。

　　競爭戰略輪盤的確定必須充分考慮輪軸與幅條以及幅條之間的協調性。

　　第一，註意內部一致性，輪盤中的目標能否協同達到？各經營戰略方針之間是否相互促進？

　　第二，註意外部環境適應性，輪盤目標是否適應產業機遇？面臨的產業威脅及風險如何？是否適應產業演變的影響？

　　第三，註意資源適應性，目標與戰略方針是否與企業可擁有的資源相吻合？企業組織是否具備應變能力？

　　第四，註意企業內部溝通，戰略目標是否為主要執行部門及人員所理解？戰略行動能否上下協調一致？以上這些問題均是在構成競爭戰略輪盤時應廣泛註意的因素。

　　邁克爾·波特教授的“競爭戰略輪盤模型”中將競爭實力分為客戶資源、產品狀況、市場營銷、銷售渠道、競爭策略、歷史狀況、銷售區域、銷售力量、組織管理、技術實力等方面。在本報告中，主要分析機頂盒生產企業的客戶、產品狀況、市場策略、市場營銷、競爭策略和歷史狀況。

　　1、客戶資源

　　衡量一個企業的客戶資源可以從數量和質量兩方面來進行。如果一個企業僅僅擁有一個較大的客戶數量，但是其客戶質量卻遠遠遜於另一個只擁有有限數量的企業時，並不能說第一個企業在客戶資源競爭中優於第二個企業。從機頂盒市場上討論，能夠獲得類似深圳這樣的客戶資源將遠遠勝於幾個縣級城市。

　　2、產品狀況

　　可以說產品狀況是一個企業生產發展不斷進步的立足點，如果沒有好的產品，一個企業是無法長期在市場上生產的。企業的產品狀況可以從企業的產品線、產品質量、以及上游企業的支持力度來考量。

　　在機頂盒市場上，擁有一套完整的產品線是十分重要的，現階段有較強競爭力的企業大都擁有一個完整的產品線，包括衛星機頂盒、有線機頂盒、地面機頂盒以及IPTV機頂盒（雖然大多數企業都沒有進行批量生產，但是仍在研發之中）。

　　產品的質量是一個企業贏得市場競爭最重要的因素之一。現在的機頂盒大多是基礎型產品，在產品質量上各家企業差距不大，但是在未來的發展中，誰能夠率先研製出優質的高端產品，誰就搶占了市場。

　　現在的機頂盒生產企業大多都是從其他企業購買晶元和CA，那麼在激烈的市場競爭中，是否與這些企業有良好的合作關係也就成為企業取得競爭優勢的一大法寶。在深圳的整體轉換過程中就是由於晶元的缺貨使得整個平移速度下降，這是與晶元企業關係良好的企業能夠率先獲得晶元，也就在競爭中占盡了先機。

　　3、市場營銷

　　現在市場營銷主要是從產品、價格和渠道這三個方面來考慮。在產品方面，由於現在的整體轉換市場上基礎型產品成為主流，產品差異化程度下降，在市場競爭中的地位遠不如價格和渠道。價格方面，運營商的資金有限，自然希望能夠用最低的價位獲得相應的產品，因此產品的價格優勢將會在極大的程度上左右著營銷優勢。

　　營銷渠道在機頂盒市場發展中短期內不會占有太大的地位，因為現在的機頂盒大多是由運營商招標採購後免費向用戶發放，因此企業的渠道大都是在廣電部門。但是在未來市場發展中，一些傳統的家電企業下屬的廣電產品部門或分公司的營銷渠道除了在廣電系統內外，還可以利用其原有產品的銷售渠道進行銷售，這樣相對於一些專門的機頂盒生產企業就有更寬的銷售渠道。

　　4、市場競爭策略

　　所謂的市場競爭策略並不是針對所有企業的，而是僅僅針對本企業最大的競爭對手所制定的競爭策略。

　　在機頂盒市場上，不同的企業有自己不同的競爭對手，隨著市場的發展和企業的不斷發展，其競爭對手也有可能出現變化。以創維公司為例，創維在早期就進入了機頂盒生產領域，在國內市場上一直處於前列，其競爭策略也大多數針對同洲公司設定，但是隨著整體平移的展開，創維最大的競爭對手已經從同洲變成了華為，那麼這時它的競爭策略就要圍繞華為公司展開。

　　5、歷史狀況

　　所謂企業的歷史狀況也就是企業在本行業的發展歷程。在前面我們提到，目前機頂盒市場上的企業可以分為六類（見廠商的類別），在這六類企業中，發展最好的是前三類企業，即機頂盒的專門生產企業，如同洲、九州等，；傳統的家電企業下屬的子公司或事業部，如長虹、創維、海爾、康佳等，由IT、通信等高科技行業進入到機頂盒市場中來，如華為、永新同方、中視聯等，這些企業大多在廣電系統內部有較好的公關關係， 使得企業在現在整體平移的競爭中處於更有利的地位。

　　6、銷售區域

　　產品的銷售區域對於企業的競爭力也有很大的影響。中國國土面積很大，地區間的差異也十分的明顯，同樣的產品在不同的銷售區域在競爭力上會有很大的差別。在機頂盒市場上，雖然現在的運營商大多採用了基礎型的產品，但是每個地區的運營商還是在產品上有著不同的要求。例如在深圳的整體轉換中，由於標準的問題，企業生產的機頂盒就必須採用ST公司的晶元，這樣與ST公司有良好合作的企業就更容易獲得這個訂單。

　　此外，由於廣電部門還是屬於政府，因此在選擇供貨商的時候也容易從支持本地企業發展的角度選擇一些本地機頂盒生產企業，如大連選擇了大顯、杭州選擇了西湖電子，綿陽選擇了九州等。

　　7、技術實力

　　考察一個企業的技術實力大多從以下三個方面：一是企業現有的技術實力、二是企業的研發實力、三是企業未來的技術發展方向。一個企業只有擁有雄厚的技術實力，才能夠實現產品的不斷升級換代，才能夠從生產上做到降低產品成本，取得競爭的勝利。

　　在機頂盒市場上，企業現有的技術實力決定了他能不能生產出運營商所要求的產品以及能否在最低的成本上生產出這些產品，而企業的研發實力和未來的技術發展方向決定了企業能否在未來的市場發展中仍就占據有利的地位。