價值鏈信息化管理

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　　價值鏈信息化管理指的是將先進的信息技術(IT)運用於價值鏈管理(VCM)過程中，促進企業價值增值，即依仗信息技術來整合價值鏈，實現信息價值鏈與實物價值鏈的有機結合，使企業運行的各個環節由職能型向流程型轉化，降低組織和經營成本及控制經營風險，實現“以顧客為中心”，最終提高企業的效率和效益。

　　價值鏈信息化管理在國際零售業巨頭中的應用

　　從現代零售業的成本與收入模式來看，其成本模式包括物資採購、存貨管理、訂單完成及顧客服務（包括銷售退回）等方面，收入模式則是建立在銷售產品和提高服務的基礎上。成本模式和收入模式涵蓋了現代零售業的內外部價值鏈。因此，我們討論的現代零售業價值鏈信息化管理主要是圍繞零售業成本和收入模式，整合整個企業價值鏈進行的，即通過信息價值鏈與實物價值鏈的有機交融，使零售企業的價值業務得以最大限度增值，提高競爭能力。

　　現代國際零售業巨頭們已經成功地利用信息技術對價值鏈進行革新，並通過整合信息資源提升了企業的價值，增強了企業的競爭優勢。從價值鏈管理的角度來看，主要表現在兩個方面：

　　1.企業內部價值鏈

　　內部基本活動包括那些從設計到產品實物形態的生產、營銷和售後服務等。藉助於信息技術零售企業內部實現信息共用，縮短了管理活動時間和提高經營運作效率，同時增強公司員工的積極性和主動性，使企業內部價值鏈得以增值。零售企業內部的信息共用對企業內部價值的增值主要表現在商品監控、物流配送、管理信息化等方面，有利於減少零售企業的信息分散化，也有利於提高零售行業的進入壁壘。信息共用對改善零售企業內部價值鏈管理的作用主要表現在：日常銷售、庫存情況能夠實現“實時監控”，業務流程簡單化，銷售、庫存管理得以改善，物流配送、分銷系統也更快、更準、更合理；公司一級可以集中統一核算，對進、銷、存全過程的核算管理更快、更準確、更系統化；業務流程重組後，相似經營的分組、分櫃可以產生規模效應，縮減職能管理部門，管理結構趨於扁平化；各類信息掌握能力得以提高，渠道一體化、工商一體化趨勢加強，業務決策效率提高。沃爾瑪實施“天天低價”的戰略憑藉的就是其先進的信息管理手段和發達的物流配送系統。

　　輔助活動是指那些對企業基本活動有輔助作用的投入和基礎設施，基礎設施包括一般管理、法律文件處理、財務等用以維持整個價值鏈的活動。依靠信息系統對零售企業內部輔助活動進行管理，促進企業內部工作流程標準化、規範化，從而提高活動的效率，降低日常經營管理費用。

　　2.系統價值鏈

　　利用信息技術促進與供應商建立戰略伙伴關係，整合零售企業的上游價值鏈，促進零售企業與供應商雙贏的效果，獲得更高層次的競爭優勢。

　　在零售企業與供應商之間建立信息資源共用，優化上游價值鏈，一方面增強與供應商的管理能力，另一方面又降低物流費用、交易費用、提高物流效率、提高顧客滿意度。

　　由於利用信息化管理改進了上游價值鏈，沃爾瑪不僅得到快速補貨，還實現了對商品銷售組合、流行、顧客類型、銷售時段等信息的“實時監控”，使庫存保持在最低水平，從而達到既快速補貨、又減少庫存費用的目的。此外，在對供應商付款時更快、更精確，建立了更好的商業信譽。

　　零售商與顧客的信息交流加強，強化“以顧客為中心”的宗旨，提升客戶服務支持，整合下游價值鏈。通過信息管理系統，零售企業可以依據相關的銷售信息，分析顧客的商品偏好傾向，及時調整進貨商品的品種、數量。

　　企業通過信息管理系統，整合了信息價值鏈，實現了對企業價值鏈的信息化管理，縮短了企業運營過程中與供應商、顧客之間的時空距離，促進企業實現“三零”目標：零庫存、零距離、零運營資本。

　　企業內部價值鏈與系統價值鏈的信息化為國際零售業巨頭們帶來了低成本、高效率的運營。

　　價值鏈信息化管理在我國零售業中實施的思路

　　信息技術的快速發展從根本上改變了國際零售業的發展進程和競爭格局，價值鏈信息化管理已普遍應用，並取得了輝煌的業績。在此過程中，國外零售業企業已經具有了很強的競爭優勢，國內零售商們也必須利用先進的管理手段來降低企業成本、提高經營效率。借鑒先進零售業的成功經驗，實施價值鏈的信息化管理是中國零售企業的必經之路。由於我國信息技術的落後以及受多年來計劃經濟體制的影響，我國零售業在信息化管理方面普遍存在著管理信息處理方式低下、對信息整合能力差的現象。

　　當前在我國零售業實施價值鏈信息化管理總的思路就是要實現零售業從“模糊管理”到“精確管理”，促使零售業的信息處理方式從靜態到動態處理，使信息的集成、整合更加趨於實時化，搭建企業完整有效的信息交互平臺。一方面，建立一個高效的信息處理平臺，並以此支撐構架信息處理通道，縮短整個供應鏈在實際空間上的距離；另一方面，高效的信息平臺有助於減少管理層次，改變大多數企業“二級核算、三級管理”的結構，最終實現管理的“扁平化”。

　　因此，我國零售企業實施價值鏈信息化的思路主要表現在以下幾個方面：

　　1.從企業戰略層次來看

　　一方面，企業的高層管理者應該重視企業價值鏈信息化管理的實施，在企業總體戰略的指導思想下，從長遠發展的角度看待企業價值鏈信息化管理。轉變觀念，清楚認識到信息化對整個價值鏈管理及未來企業發展的重要性。另一方面，根據企業自身實力情況，實施價值鏈信息化時可以與別的企業建立戰略聯盟共用信息化系統，達到資源有效利用及降低資本投入。

　　2.從價值鏈信息化具體實施來看

　　需要用系統論的觀點來進行，主要包括：企業各部門之間的協調、配合有利於資源的充分利用，業務流程再造與信息系統建立也密切相關。應用價值鏈信息化管理之前必須要實行業務流程重組，確保企業有一個科學、規範的管理基礎。零售業價值鏈信息化管理必須超越門店管理的階段，轉向對後臺的供應鏈。目前我國大多數零售企業價值鏈信息化仍然停留在註重前臺的門店管理，缺乏對管理後臺供應鏈等的信息管理。而後臺的供應鏈管理是企業系統的核心價值鏈，所以超越門店管理轉向後臺的供應鏈管理是獲取競爭優勢的有力途徑。實施價值鏈信息化不僅要逐步建立與之相適應的企業文化，還需要培育能夠勝任企業信息化管理的人員。良好的文化、合格的人才是企業推行價值鏈信息化的重要保障。價值鏈信息化管理與企業文化、人員素質的良好匹配能夠有效提高企業綜合競爭優勢。建立零售企業對價值鏈信息系統的評價體系。在實施企業的價值鏈信息化管理過程中，應建立信息系統在財務方面、集中採購、銷售和分銷渠道、物流配送、售後服務等方面的指標體系，監控實施效果，及時進行調整優化系統。

　　3.從其他方面來看

　　在實施企業價值鏈信息化管理過程中，切勿只專註於純信息技術，應該更專註於以商務過程帶動整個經營管理的全過程。零售企業的核心競爭能力不在於純信息技術的能力，而在於優化經營管理過程、提高企業效益的能力。因而具體的純信息技術工作可實行外包，由專業的IT公司來做。

　　信息技術的快速發展從根本上改變了國際零售業的發展進程和競爭格局，價值鏈信息化管理已普遍應用，並取得了輝煌的業績。在此過程中，國外零售業企業已經具有了很強的競爭優勢，國內零售商們也必須利用先進的管理手段來保障企業的可持續發展。

　　借鑒先進零售業的成功經驗，實施價值鏈的信息化管理是中國零售企業的必經之路。由於我國信息技術的落後以及受多年來計劃經濟體制的影響，我國零售業在信息化管理方面普遍存在著管理信息處理方式低下、對信息整合能力差的現象。2004年底，國外零售企業巨頭將進入中國，國內零售企業將不得不與狼共舞。為能在競爭中立於不敗之地，我國零售企業實施價值鏈信息化管理已迫在眉睫。

　　當前在我國零售業實施價值鏈信息化管理的目的就是要實現零售業從”模糊管理”到”精確管理”，促使零售業的信息處理方式從靜態到動態處理，使信息的集成、整合更加趨於實時化，搭建企業完整有效的信息交互平臺一方面，建立一個高效的信息處理平臺，並以此支撐構架信息處理通道，縮短整個供應鏈在實際空間上的距離；另一方面，高效的信息平臺有助於減少管理層次，改變大多數企業”二級核算、三級管理”的結構，最終實現管理的”扁平化”。

　　因此，我國零售企業在實施價值鏈信息化管理時要註意以下幾個方面：

　　(一)企業戰略層次

　　1、應將實施企業價值鏈信息化管理作為戰略舉措來推進，必須要得到全公司上下的全力支持。零售企業戰略制定者應該在企業總體戰略的指導思想下，從長遠發展的角度來看待企業價值鏈信息化管理。轉變觀念，清楚認識到信息化管理對本企業整個價值鏈管理的重要性，對未來企業發展的重要性。2、在實施企業價值鏈信息化管理過程中，切勿只專註於純信息技術，應該更專註於經營管理全過程。零售企業的核心競爭能力不在於純信息技術的能力，而在於優化經營管理過程、提高企業效益。因而具體的純信息技術工作可實行外包，由專業的IT公司來做。3、根據自身實力情況，零售企業實施價值鏈信息化管理可以建立戰略聯盟共用信息化系統，達到資源有效利用及降低資本投入。

　　(二)公司具體實施過程

　　1.企業業務流程重組與信息系統建立密切相關，應用信息化管理必須要實行業務流程重組，確保企業有一個科學、規範的管理基礎。零售企業應根據自身具體情況組合不同的業務處理流程，建立適合於企業自身規模、業態、管理模式、經營觀念、核算體制的業務處理模式，在此基礎上建立的信息系統才能真正適合企業，發揮作用。反過來，該信息系統又可以進一步優化組織結構，促進企業管理變革。

　　2.進行零售業價值鏈信息化管理，必須超越門店管理的階段，轉向對後臺的供應鏈及價值鏈管理上。目前我國大多數零售企業價值鏈信息化仍然停留在註重前臺的門店管理，缺乏對管理後臺供應鏈等的信息處理。所以超越門店管理，轉向後臺的供應鏈管理是企業是否能獲得持續發展的重要階段。

　　3.零售企業在實施價值鏈信息化時，要逐步建立與之相適應的企業文化，培養能夠勝任企業信息化的人員。良好的文化，能勝任的人才是企業推行價值鏈管理的信息化的重要保障。在價值鏈信息化與企業文化、人員素質相匹配的過程互相促進，提高企業綜合競爭優勢。

　　4.建立零售企業對價值鏈信息系統的評價體系。在實施企業的價值鏈信息化管理過程中，應建立信息系統在財務方面、集中採購、銷售和分銷渠道、物流配送、售後服務等方面的指標體系，監控實施效果，及時進行調整優化。

　　實施價值鏈信息化不僅要逐步建立與之相適應的企業文化，還需要培育能夠勝任企業信息化管理的人員。良好的文化、合格的人才是企業推行價值鏈信息化的重要保障。價值鏈信息化管理與企業文化、人員素質的良好匹配能夠有效提高企業綜合競爭優勢。建立零售企業對價值鏈信息系統的評價體系。在實施企業的價值鏈信息化管理過程中，應建立信息系統在財務方面、集中採購、銷售和分銷渠道、物流配送、售後服務等方面的指標體系，監控實施效果，及時進行調整優化系統p從其他方面來看，在實施企業價值鏈信息化管理過程中，切勿只專註於純信息技術，應該更專註於以商務過程帶動整個經營管理的全過程。零售企業的核心競爭能力不在於純信息技術的能力，而在於優化經營管理過程、提高企業效益的能力。因而具體的純信息技術工作可實行外包，由專業的IT公司來做。

　　一、美國沃爾瑪零售連鎖集團像一個商業神話。當《財富》雜誌1955年開始評選500強時,它還不存在。1962年它從阿肯色州本特維爾鎮一家小雜貨店起家,美國最新一期《財富》雜誌公佈了美國最大的500家公司最新排名榜,沃爾瑪公司連續四年位居榜首。沃爾瑪的全球採購戰略、配送系統、商品管理電子數據系統、天天平價戰略在業界都是可圈可點的經典案例。可以說,所有的成功主要是建立在兩個方面:

　　一是以提升顧客價值為目標,建立面向顧客的價值鏈管理；

　　二是利用信息技術整合優勢資源,實現信息技術戰略與零售業整合。

　　一、面向顧客的價值鏈管理

　　沃爾瑪在激烈的市場競爭中快速發展,主要依靠兩個看家本領:削減開支和薄利多銷。幾十年來,沃爾瑪因給顧客帶來經濟實惠的折扣店、平價店而譽滿美國。然而,就商家而言,使用“削減開支和薄利多銷”的策略並非新鮮事,沃爾瑪的獨特優勢究竟在哪裡呢?對此,李斯閣總裁兼首席執行官試著用一句話概括———“對每一個人的尊重”,包括:尊重顧客,理解顧客賺到每一分錢都不容易,因此要使他們買到的每一件商品物有所值;尊重雇員,使在沃爾瑪工作的每一個人都能成長和有發展的機會；尊重供應商,給產品以合理的價格,按時付款;尊重政府,沃爾瑪在任何地方都是合格的公民,是合法的納稅人；尊重社區,對沃爾瑪所在的社區給予回報,建立孤兒院或救助貧困的家庭。

　　而山姆·沃爾頓的回答則更為直接,“答案很簡單:因為我們珍視每1美元的價值。我們的存在是為顧客提供價值,這意味著除了提供優質服務之外,我們還必須為他們省錢。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費掉1美元,那都是出自我們顧客的錢包。每當我們為顧客節約了1美元時,那就使我們自己在競爭中領先了一步,這就是我們永遠打算做的。”沃爾瑪的低價,不是降低商品的質量;沃爾瑪的增效,不以損害雇員為代價。他們靠調動起所有員工的工作熱情和聰明才智,靠改進管理和服務系統,最大限度地降低成本,提高效益,讓顧客花出的每一分錢物有所值,這恐怕才是沃爾瑪成功的真正秘訣。或者可以這麼說,沃爾瑪之所以能取得成功,就在於建立了以面向顧客的價值鏈管理。

　　1985年美國哈佛大學教授波特(MichaelE.Porter)在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了價值鏈的概念^[4]。基於製造業的觀點,波特教授視價值鏈為一系列連續完成的活動,是原材料轉換成一系列最終產品的過程。後來,PeterHines把波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”,把顧客對產品的需求作為生產過程的終點,把原材料和顧客均納入價值鏈當中。

　　簡而言之,價值鏈就是從供應商開始、直到顧客價值實現的一系列價值增值活動和相應的流程^[5]。價值鏈上的各項業務活動之間聯繫不僅存在於企業價值鏈內部,而且存在於企業價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間。競爭不是發生在企業與企業之間,而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節(業務流程)實行有效管理的企業,才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。

　　在企業的價值鏈中,一個業務流程就是一組以顧客為中心的從開始到結束的連續活動,“顧客”可能是外部的最終顧客,也可能是業務流程的內部“最終使用者”,業務流程的目標是,使顧客滿意(或者說得更好一些,讓顧客高興)^[6]。

　　一個企業的競爭力歸根結底是通過對面向顧客的價值鏈施加影響併在為顧客創造價值的過程中形成的。為顧客創造價值體現在兩個方面:降低顧客成本和增加顧客效益。如何做到降低顧客成本和增加顧客效益,則取決於企業的產品(或服務)被顧客使用的方式,即企業價值鏈與顧客價值鏈之間的各種可能的聯繫。首先,企業與顧客之間應達成共識。傳統意義上的企業目標與顧客目標背道而馳,一方希望多得利潤而另一方則希望降低價格。只要做到讓關鍵的信息在企業與顧客之間共用,企業與顧客之間的關係就可以由“一方受益,一方受損”轉變為一種雙方都受益的“雙贏”關係。

　　無論是企業還是顧客都應認識到,要使雙方皆大歡喜,必定需要付出比往常多得多的努力。企業要讓顧客主動參與價值鏈的各個階段和各項業務活動,顧客也非僅僅被動地掏錢了事。企業和顧客應當共用所創造的價值,而不是一方獨吞。共用不一定意味著絕對平均,但應當公正合理,雙方都能接受。

　　二、信息化管理

　　在信息技術的支持下,沃爾瑪能夠以最低的成本、最優質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。

　　在1985至1987年之間,沃爾瑪安裝了公司專用的衛星通信系統。該系統的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現雙向的聲音和數據傳輸,全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯繫。這一切的優勢都來自於沃爾瑪積極地應用最新的技術成果。通過採用最新的信息技術,員工可以更有效地做好工作,更好地做出決策以提高生產率和降低成本。

　　在沃爾瑪的管理信息系統中,最重要的一環就是它的配送管理。20世紀90年代沃爾瑪提出了新在沃爾瑪的管理信息系統中,最重要的一環就是它的配送管理。20世紀90年代沃爾瑪提出了新的零售業配送理論:集中管理的配送中心向各商店提供貨源,而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系,大大降低了成本。加速了存貨周轉,形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的配送系統由三部分組成:高效的配送中心負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作；迅速的運輸系統使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節省了存貯空間和存貨成本；先進的衛星通訊網路使沃爾瑪的配送系統完美無缺,大大提高了營業的高效性和準確性。

　　應該看到,沃爾瑪的信息化管理是貫穿於整個價值鏈,以先進的信息化技術為手段,以信息流為中心,帶動物流和資金流的運動,通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源,實現零庫存、零營運資本與用戶的零距離的目標。信息化管理不應僅是一個系統,而被提高到戰略的高度,不是將其投入到大量低價值的維護與運作事宜中。

　　信息化管理提高企業的靈活性。在新經濟時代,企業能否根據市場環境的變化對生產和管理進行靈活的調整並作出迅速的反應,是企業能否在市場上立足的關鍵。建立起完善的信息化管理,將使企業能夠及時獲取信息、分析信息並迅速作出決策^[7]。這種靈活性不僅表現在企業的經營活動上,還表現在企業發展戰略和企業的組織結構上,靈活的戰略管理和柔性化的組織設計都直接依賴於企業信息化管理水平的提高。

　　信息化管理提高企業的協作性。傳統企業信息化管理水平不高,信息傳遞的渠道有限,往往採取“煙囪式”管理,信息的傳遞方向是垂直的,企業中的協作也主要是同部門的；而現代企業強調不同部門之間的協作,要求採取“水管式”管理,信息的傳遞方向是水平的。完善的信息化管理使信息流在企業之間暢行無阻,提高了各部門之間的協作能力,各個部門不再是一個個的“信息孤島”,而是成為了一個有機的整體。

　　信息化管理整合企業的價值鏈。傳統企業的信息流往往只是在企業內部流動,而對於企業外部是封閉的。完善的信息化管理拓展了企業的信息流,使信息流遍佈價值鏈的各個角落,使整條價值鏈成為一個有機的整體。企業和供應商、企業和客戶之間共用商業信息,最終實現零庫存管理。

　　三、沃爾瑪的經驗對我們的借鑒

　　(一)建立以顧客為中心的業務流程

　　1、降低顧客成本,實現企業的價值

　　許多企業已經意識到培養忠誠顧客的重要性,但做法往往不得要領。培養忠誠顧客或使顧客滿意,最有效的方法是降低顧客自身所致的成本。顧客成本指的是顧客在交易中的各種費用和付出,包括金錢、時間、精力等各個方面^[8]。企業應該通過提高服務的質量,來培養忠誠顧客或使顧客滿意,而不是降低或犧牲自己的利益。如果企業在顧客成本最小化方面比競爭對手更勝一籌,則一定能成功避開“價格大戰”的陷阱,獲得更大利潤。

　　企業要培養自己的忠實顧客,首先要對顧客的關鍵需求進行評估,然後開始改變公司的作業流程,設法消除加以過程中影響最大的顧客成本,儘量避免如交貨不及時、手續繁瑣和文件過多等問題的出現。

　　2、徹底瞭解顧客

　　價值鏈管理所提倡的“顧客導向”與時下流行的CRM(客戶關係管理)是一致的。顧客導向實施價值鏈管理的企業認為,顧客是最寶貴的資源。企業必須向管理其他資源一樣對顧客進行管理,做到像瞭解公司商品一樣瞭解顧客,像瞭解庫存變化一樣瞭解顧客的變化。

　　清晰地識別顧客非常重要,因為顧客的需求推動了業務流再建。業務流程往往包括顧客能夠參與的、所有的企業工作活動,通過使業務流經理或業務流小組關註所有顧客需求,為滿足顧客提供了最大的機會。業務流程創造了一個致力於顧客的、唯一的服務企業形象,致力於為顧客服務的思想也是業務流再建的基石。

　　我們可能犯的一個錯誤是將根本不同的顧客混在一起。例如,購買汽車的顧客和銷售汽車的商人是汽車生產商的兩個不同業務流程上的“顧客”。為使最終顧客和商人都滿意,對不同的業務流程要區別對待。這有助於使企業每一業務流程的受益最大化。

　　3、內部顧客也是“上帝”

　　顧客的購買行為是一個消費中尋求尊重的過程,而員工在經營中的參與程度和積極性,很大程度上影響著顧客滿意度。無法想象一個連內部顧客都不滿意的企業,能夠提供令人滿意的服務給外部顧客。

　　一些跨國公司在的他們顧客服務的研究中,清楚地發現員工滿意度與公司利潤之間的關係也非常密切,兩者之間是一個“價值鏈”關係:

• 利潤和增長主要是由顧客的忠誠度刺激的；
• 忠誠是顧客滿意的直接結果；
• 滿意在很大程度上受到提供給顧客服務價值的影響；
• 而價值是由滿意、忠誠和有效率的員工創造的；
• 員工滿意主要來自公司高質量的支持和制度。

　　與外部顧客一樣,內部顧客的願望也應被分析,併在企業業務流程和組織結構再建時,充分滿足這些願望。

　　(二)合理使用信息技術在利用信息技術進行企業管理的過程中,不能單純地搞自動化,不能單純地利用技術來解決問題,而應該將信息技術提高到一個戰略的高度,要利用信息技術實現企業管理上的創新和組織機構上的創新。打個比方,企業信息化的進程就是要為企業建立一個整體上相當於人的神經系統的數字神經系統。

　　這種數字神經系統,使得企業具有平穩和有效的運行的能力,對於緊急情況和機會做出快速反應,及時地為公司內部需要它的人提供有價值的信息,提高做出決策和與客戶打交道的能力^[9]。

　　正如矽谷先驅約翰·錢伯斯對數字時代中技術的定位的深刻見解:“技術已經從一個不錯的生產率工具發展成為進步的基本推動力”,體現在企業信息化中,信息技術由局部到全局、由戰術層次到戰略層次向企業全面滲透,運用於流程管理,支持企業管理,從而不斷提高信息資源開發效率,獲取信息經濟效益^[10]。這一理解包含以下要素:

　　其一,信息技術在企業的應用空間上是一個由無到有、由點到面,逐漸滲透的過程；

　　其二,信息技術在企業的應用時間上具有階段性,起初是戰術階段,經過逐步深化,再發展到戰略階段；

　　其三,信息化的核心和本質是企業利用信息技術,進行隱含仔細的挖掘和編碼化,進行業務流程的管理；其四,信息化的實施,從自上而下的角度說,必須與企業的制度創新、組織創新和管理創新相結合；從自下而上的角度說,必須以作為企業主題的業務人員的直接受益和使用水平的逐步提高為基礎。