企業流程管理
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企業流程管理(Enterprise Process Management,EPM)
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企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重覆，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業務或單位流程的改善目標。
1.通過精細化管理提高受控程度
3.通過制度或規範使隱性知識顯性化
4.通過流程化管理提高資源合理配置程度
5.快速實現管理複製
1.流程規範
整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關係，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。
2.流程優化
適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。
3.流程再造
重新審視企業的流程和再設計。適合於企業的變革時期與企業的變革階段：治理結構的變化、購併、企業戰略的改變、商業模式發生變化、新技術、新工藝、新產品的出現、新市場的出現等等。
2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。
企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：
對外，面向客戶，提高業務流程的效率
對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源(生產線平衡)，控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。
第一種觀點:
1.保證業務流程面向客戶；
2.保證管理流程面向企業目標；
3.流程中的活動都是增值的活動；
4.員工的每一個活動都是實現企業目標的一部分；
5.流程持續改進，永不過時。
第二種觀點
按具體目的來分，企業對流程進行管理的目的有5種，包括：
1)梳理——工作順暢，信息暢通
2)顯化——建立工作准則，便於查閱流程，便於瞭解流程，便於工作溝通，便於發現問題，便於複製流程，便於公司對流程的管理
3)優化——不斷改善工作，提升工作效率
4)監控——找到監測點，監控流程績效
5)監督——便於上級對工作的監督
這5種目的，企業需要根據自身發展階段和遇到的具體問題而有所側重，一般而言，對一個公司而言，開展流程管理第一階段的目標是：
1)理順
2)顯化，固定，使有可複製性
3)監控
4)監督
在完成第上升目標後，為了獲取持續競爭優勢和擴大發展，第二階段的目標。
1、面向企業目標原則。
2、工作流程設計體現全流程觀念。
4、面向客戶的原則。
一、改變流程的結構或構造
由於流程是一系列邏輯相關的活動的結合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現重組：
1)壓縮或去掉需要等待時間的交接處；
2)把多個工作合併成一個；
3)用連續的處理取代需要停頓的工作；
4)調整資源消滅流程瓶頸；
5)實行並行工程；
6)使企業支持活動和管理活動成為客戶創造價值的流程驅動；
7)把自己的流程通過合作或外包或將流程引入便於控制協調等方式。
二、改變流程上傳遞的信息流
由於流程的執行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實現流程優化或再造。如：
1)將信息的獲取(如客戶輸入的數據等)電子化並迅速傳播，使流程的上下游方便獲得；
2)設計流程介面實現信息的無縫傳遞和交流；
3)利用信息技術保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環節等。
三、改變流程上的知識流
組織的知識有三類：實體知識，企業已有或已經知道的知識；過程知識，組織共用和學習知識的過程；能力知識，運用知識和創造知識的能力。這三個方面的知識，可以通過連接知識實體，收集和跟蹤過程知識、跟蹤創造知識過程來獲得，以提高流程處理的效率和效益。可以從連接、收集與跟蹤、創造和知識的過程重組來實現組織的流程優化或再造。
一、流程梳理(以客戶方內部團隊，如部門經理為主)
1、組織流程調研
2、確定流程梳理範圍
3、流程描述
1)明確流程的目標及關鍵成功因素
2)畫出流程圖
3)描述各環節規範
4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據
二、流程優化(以顧問團隊為主，內部團隊確認)
1.前提：實現流程描述
2.利用流程管理工具流程優化
3.優化後流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。
1.組織流程調研
2.確定再造的流程範圍
3.確立標桿
4.新流程設計
5.流程管理方法與工具
一、尋找入手點工具：學習五角星
公司從不同的來源瞭解需要改進的領域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。
1、客戶是企業需要瞭解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設計法應該考慮的目標。
2、供應商也能為企業提供類似的幫助，而且這種幫助並不只局限於流程的下端。優秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統。
3、企業的員工對流程有深入的瞭解，也是改進流程思路的重要來源。
4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項目的作用。
5、標桿學習。企業通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發。
二、流程選擇工具：80/20原則
流程選擇就是確定流程梳理、優化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”(80/20原則)。首先關註那些“關鍵流程”，它們的數目可能只占全部數量的20%，卻對整個組織的績效發揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關註的地方停車。
三、流程選擇工具：績效表現—重要性矩陣
流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數據和企業內部數據常常會得到意想不到的結果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。
四、流程選擇工具：流程排序
可選擇流程排序方法挑選關鍵流程。
1)把每個相關流程以三個指標評量：影響(Impact)、規模(Size)、範圍(Scope)；其中“影響”指流程再造後對企業未來營運目標的可能貢獻，“規模”指再造時會消耗的企業資源多寡，“範圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。
2)“影響”可使用十等級來評估效益；“規模”用全職人力工時(FTE)及需花費的預估經費來衡量；“範圍”可以使用時間、成本、風險、人事複雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。
3)列成二維表格後，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優先順序。
4)成本及風險、時間等評估不需使用精確數據，只需在各種因素的取捨上達成共識即可。
五、流程優化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法
標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。
六、流程描述工具
描述組織實體(崗位)間的活動以及各個實體之間的各種互動關係。可藉助各種流程描述軟體實現，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法
藉助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最終找出主要原因(流程瓶頸)，以它為問題特性，重覆上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據基礎。
八、流程問題思考工具：5W3H分析法
九、流程優化工具：[[ECRS技巧]]
ECRS技巧是指Elimination(取消)、Combination(合併)、Rearrangement(重排)和Simplification(簡化)四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合併-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。
1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什麼要乾?能否不幹?
1)取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；
2)減少工作中的不規則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；
2、Combination合併，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現工具、使用資源等合併。
3、Rearrangement重排：根據需要對工作的順序進行重新科學排列。
4、Simplification簡化：指組織結構、工作流程、操作和動作的簡化。
十、流程的σ測試
許多人聽到6σ質量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經常測試你的流程能力?第二，你對自己的績效是否滿意?如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。
舉例說明。一個電力公司使用客戶每一時刻是否能夠用電作為測度其績效的一個標準：對於其客戶來講，每一分鐘電力可用是一個機會(opportunity)，而一分鐘斷電則是一個缺陷(defect)。數據連續採集，測試出了過程能力，經過計算的產出率(yield)是99.9%。電力公司對於其業績很滿意(但一直在持續改進)，其客戶的要求也被很好滿足(通過客戶的反饋意見而得出的結論)。
如果整個公司利用產出率這一概念進行彼此溝通，並且公司的每一個人都理解這一語言，確定流程σ是否有用?我認為如果公司追求在整個組織內全面實現6σ的質量方法，計算σ才是合適的，因為組織中的流程產出率與各其他工廠之間可以進行相互比較。當一個企業只為了某一個職能模塊(電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心)考慮6σ，這個企業最好是等到每一個人應用並理解6σ時再加以應用。如果每個人沒有學習這一語言，組織內怎麼能夠實現溝通呢?
如果一定要計算流程的σ，該如何做呢？還是上述的例子。用5個步驟來計算過程σ：
第1步：定義機會(opportunity)
機會在這裡的意思是希望看到的結果，它是客戶能夠容忍的最低限度時發生的事件。比如說，一個員工每天的工作有30項程式，每個過程都有可能出錯，而公司所能容忍的是每天最多有一次小錯誤發生。那麼，如果這個員工每天不出錯或者出一次錯就可以定義為一個機會。超出的出錯就被認定為缺陷。再比如，6σ的先驅Motorola公司的產品在發送給客戶前不必檢測，其到達客戶端時每100萬個中不會超過3.4個出現缺陷。對於每100萬個低於3.4個的缺陷這一事實客戶可以容忍。
回到有關電力公司的例子。如果斷電時間不超過1分鐘，客戶是可以容忍的，可以將斷電時間少於1分鐘定義為機會，而超過1分鐘斷電則要被認定為缺陷。
第2步：定義缺陷(defect)
缺陷是由客戶定義的，而不是企業自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現了缺陷。定義缺陷並非易事。你首先必須與你的客戶進行溝通，瞭解什麼事件發生會引起客戶不滿意，這些事件都是缺陷。對於Motorola來講，客戶認為的缺陷就是手機不能正常工作。
回到所講的電力公司的例子。客戶所定義的缺陷就是一分鐘斷電。持續一分鐘沒電對於客戶來講就是缺陷。
第3步：測試你的機會與缺陷
確定了什麼是機會、什麼是缺陷後，你便可以度量他們。電力公司的例子相對比較直接而且簡單，但在很多情況下你可能需要一個正式的數據採集計劃，並周密地組織數據採集過程。一定要註意你所採集的數據是可靠的並且是在統計上有效的。
回到的電力公司的例子。採集的數據是：
機會(去年)：525,600分鐘
缺陷(去年)：500分鐘
第4步：計算你的產出率(yield)
從機會總數中減去缺陷總數，再除以機會總數，再乘以100，即可得到過程產出。
回到電力公司的例子，流程產出率為
((525,600-500)/525,600)*100=99.90%
另外有一個(iSixSigmaProcessSigmaCalculator)，你只要輸入相應的機會數與缺陷數，就可以自動計算出流程產出率。
第5步：找出流程的σ
如果不使用6σ計算器，最後一個步驟就是利用上述第4步計算出來的流程產出率，從對照表(概率與數理統計中可以很方便地找到有關表格)中方便地查出σ值。但是這裡需要一系列假設，才能對最終結果進行分析，包括假設數據是平穩的、服從正態分佈等。
一、流程再造實施計劃
1.成立流程管理委員會
2.培訓：流程與規範描述方法和技巧
3.確定流程和規範模板
4.流程和規範的形成
5.業務流程按業務分類分解流程，並用甘特圖進行控制進度
6.管理流程按職能分類分解流程
7.確定流程負責人
8.制定流程動態管理制度
9.形成流程和規範相關文件
二、考評方案實施計劃
流程管理項目設計完成後，一定要輔之以相應的績效考評，否則企業很容易回到原來的狀態，流程管理項目的成果就難以真正鞏固。
1.成立考評委員會
2.考評委員會收集並與各部門溝通KPI指標及指標標準體系
3.指標收集表格
4.總經理主持開會通報KPI和指標標準體系
5.一定限期的溝通提出異議時間
6.考評委員會決策通過KPI和指標標準體系
7.人力資源部根據標準執行
8.考評流程
9.考評標準
10.考評方法
11.計算方法
1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現改革願望以及促進過程推動；只有領導人有主動變革的決心和意願，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。
2、持之以恆的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工?真正的改革執行者，使全體員工統一思路，保持一致行動；
3、廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利於在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助於及早適應和改進系統；
4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次迴圈，不斷發現問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門；
5、註意基礎數據的準備。基礎數據的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。
一、與內部顧問團隊精誠合作
1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。
2.參與積極性高，以項目為已任。
3.更關註方案，充分思考，提出更多的建議。
4.理解更深刻，較理想地實現知識轉移，對執行也有好處。
二、項目界限明確界定
1.流程規範的範圍：以公司在業務流程為主，主要涉及財務(含會計、財會、固定資產)、銷售、採購、物料、生產計劃、維護後勤、全面質量、項目管理(含基建上科研)等八大業務流程。
2.變革程度：儘量不涉及部門職能變革和職能分配。
3.流程優化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。
4.流程規範精細化程度：崗位、崗位參與人。
5.流程優化程度：主業務流程的全面優化。
流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統金字塔型的組織結構和環節複雜的業務流程已無法應付現在和未來業務的挑戰。同時大量的研究也發現，在流程管理實踐中，相當多的企業重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題：
流程管理內容形同虛設：大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設。
流程管理與企業實際運作脫節：企業的運作是隨著外部環境的變化而變化，但是流程管理的規範內容還是停留在舊狀態，這樣會導致流程管理與企業實際運作脫節。
流程繁多：企業制定了大量的流程管理內容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。
流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由於流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面衝突，於是只好藉助大量的會議、更多和更複雜的流程來試圖解決。
企業存在以上流程管理的問題，導致企業無法快速適應當前市場和經營環境的變化。因此，企業必須通過更加高效的運做系統來不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中業務流程管理是最為重要和有效的方式之一。業務流程管理(BPM)是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質量與效率測評、流程優化。此外，流程優化應該包括實時測評(績效管理)和戰略性測評，應該考察兩者之間的關係，作為流程改進和創新的基礎。流程改進和創新是指業務流程創建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業務變化流程能夠對管理活動的判斷力進行有選擇性的閉環控制，從而保證了業務敏捷性。
流程管理思想的演進發展歷程[1]
目前，人們普遍認為流程管理思想來源於二十世紀九十年代由哈默和錢皮等人提出的業務流程再造(BPR)理論。但實際上，流程管理並非新概念。早在管理學理論產生和發展之時，已埋下了流程管理思想的種子。從廣義的角度而言，自從有了組織就有了活動，就有了活動的安排設計，也就有了業務流程及對業務流程的管理。哈默等也認為業務流程再造所包含的概念和觀點並非全新，它是在前人的研究基礎上，隨著管理學思想的誕生而產生髮展的。大致而言，到目前為止，流程管理的思想經歷了三個基本的發展階段。
一是流程管理的萌芽發展時期，科學管理時期泰勒的作業程式化、甘特的圖表進度控制方法、福特的流水線生產模式等是其最初的體現?；
二是流程管理的產生髮展階段，以二十世紀六十年代產生的質量管理運動和業務過程的自動化設計為代表，主張對組織的運營過程(流程)進行精確控制，提升管理效率；
三是流程管理的全面發展階段引，尤以二十世紀九十年代哈默等人提出的業務流程再造為典型代表，主張對流程進行徹底再設計，全面提升組織運行績效。然而，就在眾多企業大力推廣流程再造的過程中，失敗率卻居高不下，結果也不像人們所預期的那樣能夠促進運營績效的急劇提升，因此受到越來越多的質疑。BPR果真如人們所吹詡的那樣能夠全面解決組織的運行效率問題嗎?以再造為主題的流程管理越來越體現出其局限性。在此情況下，流程主導下的管理思想開始走向前臺。通過對流程管理思想演進與發展歷程的分析，可以使我們對流程管理的思想內涵有更充分全面的認識，從而把握其未來發展趨勢，並用以指導實踐。
一、流程管理思想的萌芽發展階段
最早的流程管理思想，可以追溯到以追求作業效率為首要目標的泰勒等人的科學管理和福特“流水線生產”時代。二十世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對T作流程的理論探索，雖然當時的研究主要局限於底層作業效率的提高，但卻是第一次提倡以科學明確的管理規程替代過去的經驗管理。比如，泰勒的動作標準化研究，為工作流程的簡化優化奠定了基礎，“甘特圖”以作業圖的形式描述生產活動(流程)的計劃，大大便利了生產運營流程的優化。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎上，充分考慮單一化大批量生產的特點，首先創建了第一條大規模生產流程(流水線作業模式)，對汽車製造流程進行了有效的並行化協調優化。流水線生產方式使產品的生產工序被分割成一個個的環節，工人間的分工更為細緻，產品的質量和產量大幅度提高，極大促進了生產工藝流程和產品的標準化，提高了運營效率。
泰勒等人的科學管理和福特“流水線”時代的流程管理技術旨在解決企業內較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：合理安排生產進度，優化生產過程；減少產品類型，以較少數量的流程實施大規模生產；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的複雜度；通過流程的專業化分工，固化流程內專業知識，如車間職能專業化、機器工具專業化、工人作業專業化；採用簡單反覆的作業與工序，組合成較大規模的企業內機械結構類型自動化流程。這一時代的管理標志著現代高效率工業的開始，屬於流程管理思想的萌芽時期，也為今天的流程管理技術積累了不少有效的思想與方法，如流程細分優化、並行協調、反饋控制等思想至今仍然有效，並被後續的研究者逐步理論化。
由於技術和實踐背景的局限，當時的流程管理能力非常有限，應用的範圍僅局限於基層業務操作流程的標準化設置處理。控制技術與方法的發展是促使泰勒與福特時代流程管理思想正式向流程管理轉變發展的主要推動因素。
二、流程管理思想的產生成長階段
實際上，基於流程的管理思想真正起源於質量管理運動。
二十世紀四十年代，貝爾實驗室的質量專家首先提出了“質量控制”的概念。這個概念包括對製造產品的生產流程進行嚴格的分析和控制，其對象是單純的製造流程。後來“質量控制”概念得到了傳播，運用的對象從製造流程擴展到產生質量的產品和服務的所有流程。七十年代以日本為先導的全面質量管理(TQM)，把流程改善的思想運用到更廣泛的企業管理中。日本的質量專家認為，好的流程，輸出的產品和服務質量必然是好的。TQM追求流程連續漸進的改善，把顧客放在流程運營的焦點，目的在於通過改善來滿足顧客的需要。多年來，TQM已形成一股管理運動，逐漸從其發源的製造業擴展到其他領域，如醫療衛生組織、服務組織、教育機構和軍隊組織等，並取得了極大的成功。但對TQM的發展應用，Gonsalves這樣總結道：大多數研究都沒能夠真正抓住TQM的本質和核心。
TQM本質上是一個持續的、漸進的變革方案，它註重顧客需要，強調團隊參與，以促進所有的員工設法持續改進組織所提供產品和服務的質量、工作過程和顧客反應時間等，??。致力於流程的持續改進是TQM的核心所在I41。
與此同時，飛速發展的信息技術也開始被引入管理領域，使基於流程的管理思想得到發展。一些企業開始利用信息技術對傳統的業務過程進行自動化改造。例如，二十世紀六十年代，當時著名的Sabre系統用數據實時更新技術突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。二十世紀七十年代，開始出現跨部門信息共用特征，如IBM採用多部門共用的公共製造信息系統，輔助其電腦製造的組配流程，大大縮短了製造周期。隨後由於信息技術在這些應用中取得卓越績效的示範作用，信息技術被很快引入更廣範圍的流程管理，數據處理系統被提升為管理信息系統，並試圖對各種業務流程進行信息化改造。這一時代 現的主要的信息化流程管理技術，如MRP、MRPⅡ等。到了八十年代，信息技術逐漸向全企業戰略級流程支持能力發展，出現了信息技術支持下的JIT、FMS、CAS/CAM等。信息技術的發展，為流程的徹底改善提供了可能，產生了“價值鏈”、“為製造而設計”、“並行工程”等思想。這種思想的共性就在於把關註的焦點由流程的某一職能擴展到所有職能的流程，用信息技術和組織調整來推動整個流程的變化，追求流程業績的巨大改善。
儘管如此，這一時期的流程管理思想重在加強質量控制和推廣應用信息技術，流程的概念還沒真正引起人們的關註。
三、再造主導下的流程管理全面發展時期
二十世紀八十年代後期，許多採用TQM及基於信息技術的流程自動化管理方法的美國公司在與日本公司的競爭中開始贏得有利的地位，並真正認識到了質量的重要性。此時，雖然許多企業在運用這些方法改善經營績效方面還有很長的路要走，但那些在這一領域已經積累了多年經驗的、有遠見的公司——如福特和施樂——逐漸認識到，TQM等在剋服過高的基礎設施和官僚成本方面存在著很大的問題，必須加以變革。
除此之外，IT的發展和應用也為新的組織形態和管理方法的產生奠定了基礎。於是一些公司開始嘗試引入一種新的、關註流程的激進式變革管理方法——業務流程再造。
在此背景下，哈默於1990年第一次提出了業務流程再造的思想，並指出：我們現在習以為常的工作流程，多是根據以往的觀念發展而成的，有的甚至是20世紀初就已存在的東西，許多流程其實早已沒有存在的價值，他們卻仍然繼續遵循。若要想真正利用IT，就要重新設計流程，除去不必要的步驟，這就是BPR。與以前的管理方法相比，BPR突破了科學管理思想、TQM、流程自動化等對產品設計和生產過程優化的漸進式改進思想，正式強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的組織結構，對組織施行激進式變革和再造，為組織管理提供了一個全新的思路。
與此同時，達文波特和肖特等對BPR作了更詳細的闡述，把PBR描述成為分析和設計組織的工作流和過程管理方法，認為“流程是一系列的特定工作，有一個起點，一個終點，有明確的輸入資源和輸出成果。”流程再造意味著“徹底分析流程，並予以重新設計，以在各項指標上有突破的進展”。而在((Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolu—tion))中，哈默與錢皮將BPR定義為：對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，從而在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善。這指出BPR具有這些特征：1)關註的是業務流程，一切再造工作都是圍繞流程展開的，流程是指一組共同為顧客創造價值的而又相互關聯的活動；2)“根本性”和“徹底性”表明“再造”並不是對現有流程進行局部修正，也不是減員和流程的自動化，而是推倒一切，從頭再來；3)“戲劇性”意味著流程再造尋求的不是一般意義的業績提升或略有改善等，而是通過重組使組織業績有顯著的增長與極大的飛躍。
BPR的出現一方面標志著流程管理理論的飛躍和創新，另一方面也暗示著當時的流程管理領域進入了瓶頸階段，迫切需要變革。起因是全球化經營環境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經過時，信息技術單憑對原有流程的自動化和模仿型優化已經難以滿足環境變革因素造成的對新型柔性動態多參與方業務流程管理的實際需求。業務流程重組要求重新審視過去曾經代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關係進行創造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利於整體價值增值的環節，增添新型流程聯結機制和新的流程組件業務邏輯，尋找解決流程失效的新方法。
四、流程管理：下一波浪潮的興起
自BPR提出以來，無數公司和企業組織為降低成本、縮短生產周期、提高市場反應速度和顧客滿意度而施行了BPR，而且在這股熱潮中也涌現出了許多成功實例，如福特公司的物資採購流程改進，AT&T的訂單處理流程管理的加強，柯達公司照相製版技術的提高以及施樂公司管理流程的改進等，這些成功案例極大地激勵著更多的公司開始考慮是否要進行業務流程再造。與BPR理論同時出現的還有業務流程改善(BPI)、六西格瑪等，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領域開始，逐級對流程績效進行優化。然而人們也發現，許多企業組織進行業務流程再造後並沒達到所期望的效果，並大大增加了IT投入成本，失敗率居高不下。這促使更多的研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。
大多數BPR項目失敗的原因一般被歸結為在實施中難以處理與“人”有關的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹的理論支撐體系。一些研究者解釋到：BPR需要根本性的改變，如哈默強烈倡導過程的“毀滅”，一切推倒重來，還需要強有力的直線型領導、IT能力和權利的下放等，這種變革過於激烈，一般很難達到。如Jarrenpaa和Stoddard發現，哈默所描述的從一張白紙上開始再造的方法，在實踐中並不具有代表I生，BPR經常致力於革命性的變化(即激進式變革)，但一般來說，由於資源條件的限制，常常以改良的姿態(即漸進式變革)出現 。還有一些學者認為：不管如何攻擊“已經過時”的傳統組織理論，傳統理論中的勞動分工之類的概念，在現代企業中仍擁有非常強大的效力，而有些是BPR根本無法做到的。同時，由於環境的變化，越來越多的組織發現為了在市場取得競爭地位，必須從流程的角度發掘內部潛在的價值增值空間，重新審視現有的變革管理方法，提出更務實有效的、能促進組織績效迅速提升的管理理念和方法。因此，試圖全面拋棄傳統理論，尋找或創造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或實踐體系是不現實的。具有可操作性的思想應該是揚棄早期所宣揚的激進式再造主張，並促使與其他管理的新技術、新方法、新趨勢相融合，進而演繹出一系列可調和的、更貼近現實的、有利於績效改進的管理變革思想體系。此外，一些人員也發現對TQM進行修正也可以變革業務流程，BPR不僅僅是“迅速的修理”，TQM也不僅僅是“漸進的質量改進”，無論是BPR，還是TQM，重點不在變革，而在流程，圍繞流程可以把組織中彼此相關的任務、崗位、人員、部門等協同起來，為客戶提供產品或服務171。在這一背景下，基於“流程”的管理就應運而生。
2003年，Nicholas在《哈佛商業評論》上撰文指出現在的時代是“IT doesn’t matter”，那麼到底什麼才是企業核心競爭力的來源?圈SmitIl和Fingar認為“IT doesn’t matter，BusinessProcesses do”，企業競爭優勢來源於卓越的流程體系 。在目前環境中，管理出現了新的特征，那就是基於流程的管理開始發揮出越來越大的作用。Zairi把流程管理定義為“一種分析和持續改進組織基本活動(如製造、銷售等)的結構化方法” 。
Lee&Dale和Elzinga等把流程管理定義為“一種分析、改進、控制和管理流程，以實現改進產品或服務質量目標的系統化、結構化方法”。梅紹祖等則把流程管理定義為“以規範化地構造端到端的卓越業務流程為中心、以持續地提高組織績效為目的的系統化管理方法”㈦。
流程管理指出組織要從組織的實際情況出發，圍繞顧客需求，以流程為基礎，並結合TQM、IT的應用，開發出各種流程管理系統和技術，進行不同層面的流程變革：對現有流程進行一定的改進、規範，甚至重新設計新的業務流程等，它更加強調流程的重要性，最終目標是通過卓越流程的建立提升競爭優勢和改進績效。流程管理包含三個層面的內容：規範流程、優化流程和再造流程。對於已經比較優秀，且符合實際需要的流程，可以進一步規範；如果流程中存在一些問題，存在一些冗餘或消耗成本、影響質量和進度的環節，可以採用優化的方法進行調整；對於一些積重難返、完全無法適應需要的流程，就需要進行再造了；一個組織需要進行哪一層面的流程變革，取決於組織面臨的環境和內部的諸多因素。從這點看，流程管理不僅包含BPR，而且還融入了TQM的內容，是對過去多種基於流程的管理方法的整合與發展，代表了流程管理思想的新的發展趨勢。
流程管理與審計的關係[2]
第一，審計中相同問題的瀕繁出現。
常年從事審計的人員會發現每年都會審計出同樣的問題，如往來款函證不及時、盤點差錯率高、資產負債率高等，原因大都歸咎於整改不到位。實際上，一些問題通過整改解決後，過一段時間又會重新出現或以不同形式出現，使審計工作徒勞無功。歸納原凶主要為：一是被審單位整改態度消極；二是被審單位急功近利，若審計整改限期完成，被審單位則會更多地關註現有問題的解決，從而忽視防範和規避風險；三是被審單位整改措施不當，如果審計發現有貪污或坐支的現象，則整改時首先要檢查的公司內部控制和流程管理的是否出了問題，而不能簡單局限於對當事會計、出納進行懲罰和告誡；四是被審單位人員更迭，而單位內部控制不強、流程管理不清晰，沒有制度的剛性約束，前任會計犯的錯誤很容易在現任會計中再次發生。由此可知，審計整改更應重視內部控制建設和業務流程管理，通過流程再造對發現的問題達到標本兼治的效果。
第二，業務流程管理是內控體系建設的關鍵環節。
“業務流程”是指通過規範一系列連續有規律的行動的發生和執行來實現預期目標的過程。“業務流程管理”是指在不斷的變革中對企業所有的內外業務通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行管理，達到優化業務流程、提高獲利能力。企業要加強內部控制、保障持續健康發展，進行流程管理是關鍵環節。
一是流程管理是內控體系的載體。內控體系要通過流程管理髮揮作用，如對庫存現金的控制首先要明確庫存現金的存、取管理流程，再從流程中分析審批、支出、收人、日限額控制等關鍵控制點，制定嚴格的控制制度確保庫存現金的安全，梳理明確業務流程將使內部控制發揮最大的效用，並能促使各項制度有效地貫徹和實施。二是流程管理使審計工作有章可循，提高了審計效率。經驗證明，從業務流程人手開展審計，在管理控制的鏈條中查找問題，使審計工作很快切人問題根源，提高效率，並且從根本上強化企業的內部控制。如被審單位存在盤點差錯率高的問題，審計時首先要看單位的盤點制度和管理流程，不是僅關註現場盤點的差錯率，而是重新審視單位過去會計期間盤點的頻率、差錯率的真實性、詢問盤點人監盤人進行盤點的過程、對盤點差錯率的處理等，認真瞭解公司的庫存管理流程，分析差錯率高是由流程管理的漏洞造成還是個人的主觀原因，最後根據診斷結果確定相應的整改措施或完善制度規範流程或懲戒相關責任人。
第三，審計整改要通過“流程再造”才能標本兼治。
西方管理者對“流程再造”定義為：對企業的業務流程進行基礎性再思考和實質性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的顯著改善。企業的發展是一個動態的過程，有效地內部控制同樣隨著公司的發展而改善。審計工作也需要從“查錯防弊”的傳統角色中實現增值服務。通過審計來發現“流程管理”中的不足和薄弱環節，通過“流程再造”來完善管理、加強內部控制。“二者結合”將使審計工作和“流程管理”相得益彰。將“流程再造”作為審計整改的方式將達到如下效果：
一是彌補制度缺陷，優化業務流程。審計發現的問題有兩種：主觀意識錯誤和制度缺陷。對於後者只有通過“流程再造”細化管理措施、優化業務流程才能徹底鏟除問題的根源。對此，審計提出如下“流程再造”的整改意見：建立健全債權債務預警機制，加強對債權的催收。指定專人，定期編製債權債務表，以時間長短為標準，對超過3個月的債權債務進行逐筆分析，按風險大小進行排列；對超過6個月的債權應進行書面催收，及時判定壞賬比例，確保資產安全；對超過1年的債權應馬上清理完畢，特殊情況要申請，並建立追查機制。對每筆借款要求必須詳細說明借款用途、借款期限、還款時間等。量化借款指標，財務上應對借款人的信用進行核實，主要審核該人歷史借款情況：借款的時間、用途，借款的頻率，還款情況等。通過上述流程再造，將原來的借款流程“填寫借款單→審批→財務記賬→出納付款→還款→財務銷賬”優化為“建立債權催收機制→填寫借款單(說明借款時間、用途、還款期限)→審批(嚴格按照量化借款指標審批)→核實(財務核實借款人信用狀況)→財務記賬→出納付款→催收(按照借款說明的時間、用途和還款期限對借款人進行還款提醒和催收)一還款一財務銷賬”。
二是規避主觀風險，提高審計效率。企業許多問題是由於業務人員不熟悉流程、專業水平低或者人員更迭頻繁造成的。通過“流程再造”不斷優化業務鏈條，形成單位自身成熟的管理和控制措施，引導業務人員走上規範的道路，從而規避主觀錯誤風險。同時，實行“業務流程管理”、進行“流程再造”也能促使審計人員通過對公司業務流程的判斷，及時發現潛在風險和問題，增大審計價值，提高審計效率。三是避免錯誤再次發生，形成良性發展 只有通過“流程再造”嚴格把控重要環節，促進單位各項業務能夠按照流程開展，增強業務管理和控制的自動性，才能有效避免“同樣問題重覆出現”的情況。通過審計進行不斷深入地“流程再造”，不斷優化各項業務流程，使管理措施和控制手段不斷適應變化的市場環境和企業的發展狀態，促進企業實現持續健康的良性發展。
不錯不錯,很好很好.繼續努力.