一把手

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一把手(Yibashou)

　　一把手是指一個有組織的單位的最高領導人。

　　一把手的基本特征是擁有實際上的人事權、經營管理權、財務管理權和職務、薪資調動權。

　　危機發生時整個企業都會處於混亂之中，在緊急關頭一把手就是所有員工關註的焦點。一把手的作為不作為也會直接影響員工計程車氣與行為，可以說一把手的行為就是員工的直接表率。如果一把手在危機來臨時顯得不夠冷靜不能沉著應對或者逃避不能承擔應有的責任，那麼整個企業會陷入更加混亂的局面。因此“沉著冷靜勇於擔責”是危機管理中領導人最應該具備的素質。緊急關頭需要一把手發揮領導的表率作用但不等於領導人過於自負不聽團隊其他成員的意見，任何管理上的成功只靠一個人是不可能的。一把手應當在聽取危機管理團隊成員的意見上果斷作出決策。決策的目的是儘可能減少危機對企業的衝擊，使自身利益損害最小化，但同時也應註意大局意識以及長遠利益，不能因為自身利益而損害競爭對手利益或行業以及國家整體利益，這是得不償失的。

　　一把手還應具備以下素質：

　　一是擁有較廣的人脈，在危機緊急關頭能夠上下周旋，能夠協調各類利益相關者的關係;

　　二是誠實守信，要麼不說說的都是真的。在我看來，很多不怎麼嚴重的危機之所以變得嚴重正是因為一把手說了謊言以至於利益相關者對其產生了不信任;

　　三是善於創新，能夠集合危機管理團隊其他成員的意見創造性地解決問題;

　　四是知識全面，透徹瞭解相關領域的知識;如果不能做到，那就要依靠自身的魅力以及獨特的企業文化吸引人才來公司服務;

　　五是擁有較好的外貌形象，儘管我不在強調不能以貌取人但在相當多的時候還是有很多人以貌取人的;

　　六為人具有較強的親和力，能夠讓危機管理成員以及外部的利益相關者感受到與其打交道的舒服性從而有助於大家能夠擰成一股繩迅速解決危機;

　　七是一絲不苟能夠照顧到每一個細節。

　　首先必須確保監督工作的威懾力。

　　要改變目前對一把手虛監、弱監和失監的狀況，使其權力行使到哪裡、活動延伸到哪裡，監督就實行到哪裡，就必須有可靠的制度保證。因此，從黨和國家層面看，要加快《黨內監督條例》和《監督法》的制定。有了切實有效、操作性強的黨規國法，就可以使對包括一把手監督在內的政治生活逐步走上法制化軌道，做到有法可依、執法必嚴。

　　其次，必須突出監督機制的震撼力。

　　從地方各級層面看，加強對一把手的監督，除了堅持並完善已有的制度外，還可以在許多方面進行探索。其中，進一步加強民主制度建設尤其是發展黨內民主十分關鍵。而要實現民主。一個重要的前提就是要讓大家享有充分的知情權。因此，要在不同的層面不斷深化政務公開，積極試行黨務公開，並實行包括一把手在內的領導幹部個人述廉等制度。同時，加快推進各個層次的巡視制度，把重點放在對一把手的監督上，使各級一把手處在嚴密的監督控制之下。

　　再次，必須強化權力均衡的制約力。

　　強化對一把手的監督，必須十分重視並加強對其手中權力的制約。一把手手中的權力，是一種對稀缺資源的分配權。為了防止一把手手中的權力被濫用，必須對其權力進行必要的分解和限制，進行有效的制約。而且制約比監督更重要。黨的十六大報告中十分明確地強調“加強對權力的制約和監督”

　　一、形象感染藝術

　　“一把手”要有一個良好的形象。“一把手”的形象不僅僅是儀錶，而且是融政治思想素養、文化專業素養、組織管理素養，道德品質素養為一體而綜合體現出來的風度和氣質。形象好的“一把手”周圍人才濟濟，上下一心，整個領導機構呈現出非凡的凝聚力和戰鬥力。反之，則人心渙散，眾心背離。因此，作為“一把手”要努力塑造好的形象。“一把手”自身端正，形象照人，就能感染其他人模仿效法，力爭先進。事實證明，一個機構的形象，在很大程度上取決於“一把手”的形象。 “一把手”思想進步，品德高尚，必將增強和促成本單位成員的正義感；“一把手”工作上說乾就乾，公正謙和，下屬就不會工作拖拖拉拉，態度生硬，作風霸道； “一把手”說真話乾實事，深入基層，下屬也就不敢說假話，虛報成績，瞎編數字，浮在上邊；領導者廉潔自律，拒腐蝕、永不沾，下屬也不會一切向錢看。

　　孔子說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。這就講明瞭“一把手”的示範作用。俗話說，喊破嗓子，不如做出樣子就是一種領導藝術。“一把手”要求部下做到的首先自己要做到，而且還要做好，這種無聲的形象感染就會取得下屬的信任和愛戴，從而自覺地團結在“一把手”的周圍。

　　二、情感激勵藝術

　　“一把手”要與部下及群眾傳達經驗，交流思想，取得人們的信賴、支持，就要掌握情感激勵藝術。一般說來，“一把手”與下級如果感情融洽，則相互之間的溝通越順暢，溝通頻率越高，內容越廣泛越真實，溝通層次也越深。如果感情不合，則溝通既難順暢，也難真實。“一把手”密切聯繫群眾，把心貼近群眾，以心換取心，以情點燃情，就能成為群眾的貼心人。因此“一把手”要善於與下屬及群眾建立和保持心心相印，互為相得的情感聯繫，使他們成為自己的諍友。“一把手”不能一概以下屬的意見被採納與否確定自己與其關係的親疏。要善於從生活上關心體貼和幫助下屬，為他們排憂解難，解除後顧之憂，不僅可使他們產生“受人滴水、報之涌泉”的感激之情，而且會激發“士為知己者死”的工作激情。對於部下的工作失誤，“一把手”也不能以“斬馬謖”的辦法推卸責任，應以關心、幫助的態度、扶持其儘快剋服弱點，不斷進步；對於其工作中的出色表現要及時肯定表揚。下屬的思想和行為在得到“一把手”的關心、贊揚、鼓勵的時候，就會產生堅持下去的激情；而當不被理解，甚至遭到誤解、諷刺、打擊的時候，積極性就會受挫。

　　三、重賢任能藝術

　　“一把手”在用人藝術上要任人唯賢，唯才是用，決不可親親疏疏，搞小圈子。現實生活中，領導者幾乎每日每時都生活在下級間的矛盾和衝突之中，都需要運用平衡藝術建立和諧的人際關係。掌握和應用建立在公正、平等基礎上的平衡藝術處理下級關係，關鍵在於尋找下級之間的平衡點。一般說來，下級之間的平衡點是處在圓心位置的，“一把手”與處於圓周上的下屬必須等距離交往。這樣“一把手”周圍就會有相對穩定的人才群體。如果“一把手”搞親疏有別，那就會有害於我們的事業。劉備“桃園結義”，小團體意識濃，關羽被殺後，不顧勸阻，違背聯吳抗曹的戰略，報私仇，結果被東吳“火燒連營”大敗而歸。歷史給我們留下的教訓是慘痛的。它告誡“一把手”“公無遠近”，必須格外公平地對待下級。

　　放不下心事必躬親

　　企業發展到一定規模，一把手一般有兩種活法：一種是忙著“活”，就是想大事，努力給企業創造繼續發展的大環境；一種是忙著“死”，就是事無巨細必躬親，像個巨大的陀螺，在本應屬於別人的舞臺上瘋狂旋轉，而別人也只能給你騰地兒，站在邊上看你表演。但是，就算你的體能再好，也架不住這麼賣勁地折騰。

　　聰明的商人，在能把握全局的前提下，不去追求事必躬親，不能把自己搞得沒有時間與朋友交流，更不能讓自己沒有時間休閑。最要緊的是，不要讓自己沒有時間放鬆和思考。如果你能做到將工作當成“游戲”，將鍛煉身體當成“工作”，你就達到了集團掌門人的最高境界了。換句話說，在一般人看來，你似乎無為而治，而這種“不作為”就像放風箏一樣，任那風箏在空中遨游，控制它的那根繩子一直在你的手中。所以，賢達商人應該學會讓別人幫你打點生意，處理業務，但業務的核心部分你必須牢牢掌控。

　　同樣，把事情交給別人去做的風險，你要考慮清楚並能夠預防和控制，避免把事情交給別人以後，你自己又變成了一名忙碌的救火隊員。切記：消防和救火是有區別的，消防的口號是“消防結合，預防為主”，救火則是“死後驗屍”，無可輓回。

　　諸葛亮可謂是一代英傑，為後人廣為傳誦的赤壁之戰、空城計等，莫不顯示其超人的智慧和勇氣。然而他事事親為，乃至“自校簿書”，親自核對賬目，“夙興夜寐，罰二十以上皆親攬焉”。對手司馬懿就評價諸葛亮說：“孔明食少事繁，其能久乎！”果不其然，諸葛亮終因操勞過度年僅54歲就“星墜五丈原”了。相比曹操享年66歲，劉備63歲，孫權71歲，諸葛亮真的算是英年早逝。他為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而後已”，留給後人諸多感慨。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權於下屬處理，而只專心致力於軍機大事、治國方略，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡?而若不是諸葛亮“保姆”當得太過於“到位”，又豈能導致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業毀於一旦?

　　“條條大路通羅馬”，只要問題能夠有效解決，你大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。因為在某些領域里，你的下屬一定比你專業，能夠找出更科學、更有效的解決辦法。你只需要註意與下屬保持溝通與協調，採用“關鍵會議制度”、“書面彙報制度”、“管理者述職制度”等有效方法進行監控。只要你的掌控措施得力，失控的概率其實很小。

　　一把手的精髓=決策+用人+授權

　　千萬不要深陷具體事務當中，而忘記了自己作為領導者的責任。否則，你會像一隻陷入迷幻狀態的貓，追著自己的尾巴無休止地運動，直到精疲力竭地倒下去，才明白那原地打轉的荒唐。一把手的思維應該具有戰略性和前瞻性，思考的應是全局性、綜合性的問題。其真正作用在於恰當地處理和組織協調問題，充分發揮組織成員的潛能，調動全體成員的積極性和創造性，齊心協力完成工作目標。領導者要善於決策，善於用人，善於授權。

　　正確的授權要堅持“三要三不要”原則，即要授權給直接下屬，不要越級授權；要決策引領、檢查督導，不要事必躬親、事事干預；要隨時瞭解工作進度，不要“以授代管”大撒把。一句話，一個聰明的商人，是要“用精神統領人”、“用思路指導人”、“用制度約束人”、“用滿足需要激勵人”。也就是說，成功的管理不需要領導者事事親為，而是通過適當地授權，讓下屬充分發揮積極性和創造力，從而實現自己的目標。說得更直白一些，你是獵人，不是獵犬，用不著用拼命奔跑來博得主人的賞識和認可。你應該像神父般控制和引領你的下屬，而不要像巫師般蠱惑你的員工。也可以說，你應該努力成為員工的精神寄托和依靠，而不要成為永不停歇，忙得團團轉的“小媳婦”。

　　相反，如果你大權獨攬不肯撒手，兢兢業業事必躬親，你的下屬就會變成毫無主見的奴僕，只能點頭哈腰唯唯諾諾，工作的主動性和創造性會變得越來越疲軟，甚至完全喪失原有的生猛。

　　西漢時期，周勃任右丞相，陳平任左丞相。一日，皇帝劉恆問，全國一年審決了多少案件?全國一年的財政收支有多少?右丞相周勃支支吾吾，汗流滿面，答不出來。劉恆又問陳平，陳平說：“這些事有人主管。”劉恆問：“誰主管?”陳平答道：“陛下要瞭解司法問題，可以問廷尉；陛下要瞭解財政收支，應當問治粟內史。”劉恆又追問：“如果什麼工作都有人主管，那麼你管什麼?”陳平答道：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時，下遂萬物之誼，外振撫四夷諸侯，內親附百姓，使卿大夫各得其任職也。”皇帝聽後非常滿意。陳平說的意思是，宰相的職責是適時制訂可行的政策方略，使各級公務人員都能盡其所能，因而四海升平，百姓安居樂業。也就是說，宰相只管大事，不問小事。

　　選對人，用對人，方可閑庭信步

　　如何想好思路、出好主意、用好幹部是所有工作的重中之重。從一定意義上講，關鍵在用人。只有選好人，才能放開手。用好一個人等於樹立了一面旗幟，可以激勵更多的員工奮發進取；用錯一個人則會挫傷許多員工的積極性和事業心。這就要求集團企業的領導者，在選擇子公司和分公司領導的時候，要堅持“兩個標準”和“四項原則”。

　　兩個標準是政治標準和生產力標準。四項原則：第一，選拔任用的人要具有大局意識，心胸要開闊；第二，要有參政議政的能力，敢於決策和善於決策；第三，要有與人和諧相處、善於培養人、帶動人的能力；第四，有較強的責任感和事業心。

　　在選人的方法上，一是堅持任人唯賢。要堅決剋服在用人問題上的論資排輩、以人劃線、任人唯親，以及搞小團體、小圈子等錯誤行為。要樹立任人唯賢、五湖四海、唯才是舉的觀念。二是堅持“相馬”和“賽馬”相結合的方式。選拔人才可以通過“伯樂相馬”的途徑，也可以通過“公開賽馬” 的辦法，“賽馬場上選良駒”。二者要相互結合，揚長避短，也就是說，既可以通過領導推薦、組織考核的方法發現人才，也可以通過公開選拔、競爭上崗的途徑選聘幹部。

　　古人雲：“不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬世者，不足以謀一時。”一個商人要胸有全局，抓好大事，善於解決全局性、戰略性、方向性的問題，決不能眉毛鬍子一把抓，忙得不可開交，卻事倍功半，得不償失。同時還要善於彈鋼琴，不能唱“獨角戲”，跳“單人舞”，必須在選好人的基礎上，放手讓下屬參與各項經營管理工作。這樣，你就會過得很愜意，既不是忙得團團轉的“小媳婦”，也不是上躥下跳忙得不可開交的“消防隊長”。

　　1、參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效管理的理念、工具

　　績效管理作為一把手工程，如果要導入，必然需要一把手親自參與績效管理體系的制定，並對各種理念和工具熟練掌握。同時要求組織中的管理人員級別越高，對績效管理的認識應該越深刻、越到位。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來。

　　濟南某汽車零配件流通企業，績效管理系統直接支撐了企業業務規模從幾千萬到近十個億的跨越，成為了績效管理體系運行非常成功的案例。從2006 年我們為其建立績效管理體系之初，其總經理就親自參與績效管理體系的制定，併在實踐中不斷補充、完善。現在，其總經理對績效管理的理念、操作細節的掌握程度，甚至高於一般的專業人力資源管理人員，在談到這麼做值不值的時候，他經常會說：“錶面上看起來我投入了大量的精力去研究績效管理，但作為一個企業經營者，將經營壓力通過績效管理層層傳遞下去了，還有什麼比這更省心的呢?企業經營者要想理順內部管理，還有什麼比績效管理更好的工具?”

　　而有的企業往往因為“一把手忙、高層忙”，人力資源部自己費力把績效管理體系做了出來，而一把手就說，先去做吧，把結果告訴我。人力資源部就全力開始推動，結果是勞民傷財、沒有效果、怨聲載道，一把手這時發話了：“人力資源部怎麼搞的?”而人力資源部說：“我很努力了，費腦筋了，可就是搞不懂這是怎麼了?我什麼地方做錯了?”人力資源部當然錯了，錯在沒有搞清楚績效管理推動主要推動誰——應該首先推動一把手！將來，人力資源部應該堅持住：績效管理體系要先由一把手來執行，再由其他高層來執行，只有他們充分認可，熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能拿來給下麵的人員來執行。所以，績效管理執行不到位，需要問“一把手怎麼搞的?高層管理人員怎麼搞的?”所以，人力資源部也不必因為績效管理推動得不好，就開始懷疑是不是自己能力不行。績效管理執行不到位，首先應該反思：有沒有做好一把手和高層的工作，沒有讓他們參與績效管理體系制定、熟練掌握績效管理的理念和工具。

　　一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，才能進行“專業的訓導和發動”，才能讓各級員工真切感受到：“我必須努力學習、實踐績效管理了，否則，以一把手為主導的組織文化恐怕都難以容得下我了！”“不換腦袋就換人”，你不必說，員工都能夠清楚地感受到。

　　2、率先示範，明確自己的績效並層層分解

　　如果一把手不能明確指出組織的“績效”——也即自己關註的績效重點是什麼，績效管理的“目的”就沒有明確，那又何談績效管理這一“手段”做得怎麼樣呢?所以，一把手們要先建立起對組織、對自己的績效要求，首先實現對自己的考核，再層層推動下去，從而起到“率先示範”的作用。

　　前文所提到的濟南某事業單位在績效體系推進過程中。該組織一把手，首先將上級對本單位的要求，按照我們提供的考核工具，轉化為對自己考核的工具，每個考核周期，按照考核評分標準，依據各數據提供部門提供的考核數據，給自己進行“考核打分”，考核結果和自己當期的薪酬發放掛鉤。然後，用目標分解的方法，一把手將組織的績效，分解給副手們，再要求副手們按照同樣的方式，將目標分解給各部門，依次類推，目標層層分解到了各基層崗位。績效管理體系就這樣順利地運行了起來，並取得了良好的效果。

　　有的企業在執行績效管理體系的過程中，不光一把手沒有目標，就連高層也沒有目標，游離於績效管理體系之外，而只是要求各部門、基層員工給自己建目標。高層管理人員沒有明確的目標，就沒有績效管理的壓力，何談壓力往各部門、基層員工傳遞?自己給自己建目標，那就只能是“做什麼，考什麼”，最終導致了績效管理的形式化，沒有了實際意義。另外，高層們沒有績效目標，還給中基層員工有一種“特權”的感覺，在他們心目中：績效管理體系就是高層們進行“特權壓迫”的工具，即便執行起來有氣肯定就會往人力資源部氣撒了。我想，一般的企業都認可“制度執行一視同仁”、“制度面前人人平等”這一理念，那麼，績效管理作為一個對企業整體運營至關重要的制度，為什麼一把手、高層們不能“率先示範”?所謂言傳不如身教，一把手都在認真做績效管理的話，其他人誰還敢不認真執行?

　　一把手們只要做到了以上兩點，就做出了績效管理的“勢”，體系的推動工作也就能夠順理成章，剩下的工作就可以放心的由人力資源部或外部顧問幫忙來具體執行了。

　　總之，組織要想有效運行績效管理這一“手段”，以達到推動組織“績效”提升的目的，需要由一把手深度參與績效管理體系的制定，熟練掌握績效體系的理念及工具，並率先示範，建立對自己的指標要求，且將要求一層層分解下去。否則，不論是人力資源部還是其他承擔該職能的崗位或部門，即是再努力，也很難順利推動績效管理工作。