績效管理體系

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績效管理體系(Performance Management System，PMS)

　　績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專註於建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業實現策略目標和經營計劃。績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業實現運營目標的重要的工具。

　　績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，從而調動全員積極性併發揮各崗位優勢以提高公司績效，實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節為：制定績效計劃及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效並以此為基礎確定個人回報。

　　目前有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價法、敏捷績效管理等等。由於財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業績考核新方法。

　　(一)以關健績效指標(KPI)為核心的績效管理理論

　　關鍵績效指標(keyperformanceindicators)簡稱KPI。KPI法的核心思想是:企業業績指標的設置必須與企業戰略掛鉤，企業應當只評價與其戰略目標實現關係最密切的少數關鍵績效指標。

　　在對關鍵績效指標進行確定時，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績效指標應切中目標，不能籠統，同時要將指標適度細化，並隨情境變化而適時變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標應該數量化或者行為化，需收集的績效指標的數據和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實現的，指績效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時限內是可以實現的，避免設立過高或過低的目標;R代表相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的;績效指標是與本職工作相關聯的;T代表Time一bound，意思是有時限的，註重完成績效指標的特定期限，關註效率。

　　KPI法是一種能將戰略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業的戰略目標出發，通過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標，並層層分解，直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。

　　(二)平衡計分卡理論

　　目前，傳統的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能滿足現代企業管理髮展的要求，因為傳統單一的過去的業績，並不能對企業未來的發展前景與獲利能力作出評價;另一方面，這些信息只反映出了結果而沒有反映出導致結果的驅動因素。更為重要的是，不能實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合。鑒於此，企業界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出後迅速在美國乃至整個發達國家的企業和政府應用。近幾年，BSC在我國的一些企業中，也得到了不同程度的應用。

　　平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗基礎上提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。

　　平衡一計分卡以企業的戰略為基礎，並將各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內部流程、學習和成長的業務指標來補充說明財務指標，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標和短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面。

　　平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關係實現績效考核、績效改進、戰略實施以及戰略修正的目標。在平衡計分卡四個指標中，內部業務是基礎，學習與成長是核心，客戶是關鍵，財務是最終目的。平衡計分卡將結果與原因聯繫在一起，是以因果關係為紐帶的戰略實施系統，也是推動企業可持續發展的績效評價系統。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續發展的績效管理制度，有助於衡量、培植和提升企業核心能力。

　　(三)360度反饋評價體系

　　360度反饋評價體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業中各個級別的、瞭解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經常打交道的內部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，並幫助其找出組織及個人在這些方面的優勢與發展需求的過程。

　　360度反饋評價體系的目的在於通過獲得和使用高質量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理或發展的目的。

　　360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地瞭解自己在職業發展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發展自己的工作能力，贏得更多的發展機會。就一個組織和企業而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋信息，並客觀地分析和使用這些信息，才能使其剋服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。

　　為了建立科學有效的績效管理體系.在設計績效管理體系時應遵循以下原則:

　　(一)公開原則

　　績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規定，在公司內部形成確定的組織、時間、方法和標準，便於考核人與被考核人按照規範化的程式進行操作，以保證程式公平。

　　(二)差異性原則

　　對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據不同的工作內容制足貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。

　　(三)全員參與原則

　　績效管理要科學、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標時，只有通過員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會得到員工的認同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考核中，員工的參與將提高績效考核的公正性，績效考核結果的運用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。

　　(四)常規性原則

　　各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理必須成為公司每一位管理者的常規性的管理工作。

　　(五)持續溝通原則

　　持續溝通是現代績效管理體系區別於傳統績效考核的重要標誌，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標調整，績效考核、績效改進計劃的制定以及員工培訓的制定，都需要管理者和員工通過反覆的溝通來完成。

　　高效的績效管理體系怎樣幫助企業實現其運營目標？

　　（1）能把企業的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準；

　　（2）能將企業巨集觀的營運目標細化到員工的具體工作職責；

　　（3）能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化；

　　（4）能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因；

　　（5）對企業的關鍵能力和不足之處做到一目瞭然；

　　（6）能為企業經營決策和執行結果的有效性提供有效支持信息；

　　（7）能鼓勵團隊合作精神；

　　（8）能為制定和執行員工激勵機制提供工具。

　　如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結果運用；八、診斷提高。

　　評價緯度一；戰略目標

　　如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依托，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什麼？是為戰略目標的實現提供支持，是幫助企業分解並落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。

　　戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。

　　評價緯度二：角色分工

　　通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。

　　經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。

　　做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那麼，在績效管理中，什麼樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。

　　1、企業老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員大會上發表講話，給績效管理的實施製造聲勢；⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案；⑶主持企業管理者績效管理培訓會；⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。

　　2、HR經理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，並向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經理為員工制定績效目標；⑸督促直線經理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經理建立員工業績檔案；⑺組織直線經理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查；⑽對績效管理體系進行診斷並向企業老總彙報；⑾對績效管理制度進行修訂。

　　3、直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，並建立員工業績檔案；⑹考核員工的業績表現；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調查；⑼幫助員工制定績效改進計劃；⑽將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

　　4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有並產生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度；⑵與經理一起制定關鍵績效指標；⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；⑷ 記錄自己的績效表現，並向經理進行反饋；⑸不斷努力，完成並超越績效目標；⑹在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，並制定績效改進計劃。

　　評價緯度三：管理流程

　　很多企業的績效管理體系往往只註重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些錶面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那麼，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用 PDCA迴圈來說明這個問題。PDCA迴圈是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA迴圈里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而複始地進行，一個迴圈完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個迴圈，實現階梯式螺旋上升。PCDA迴圈實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程式，對績效管理尤其適用。

　　一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：

　　1、制定績效計劃（P），確定關鍵績效指標（KPI）；

　　2、績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；

　　3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋；

　　4、績效診斷與提高（D），總結提高併進入下一迴圈。

　　評價緯度四：工具表格

　　流程制定好了，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：

　　1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經理為員工確立關鍵績效指標。註意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便於明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便於準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

　　2、《員工業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現並建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為了保證經理對員工所做出的績效評價是基於事實而不是想象，保證經理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”（No surprise），這對於保證績效評價公平與公正是相當重要的。

　　3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基於員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理要憑藉績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。

　　4、《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經理應針對員工在前一績效周期內表現出來的不足，提出建設性的建議，並與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內加以改進。

　　5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。

　　6、《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。

　　評價緯度五：績效溝通

　　實際上，績效管理的過程就是一個經理和員工就績效問題進行充分溝通並達成一致理解的過程。在這個過程中，經理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成並超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

　　所以，我們來對一個企業的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬體是否具備，更要看軟體，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。

　　評價緯度六：績效反饋

　　這裡的績效反饋主要是指績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工作開展得不好，要麼不反饋，要麼只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束後，直線經理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，並真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業的績效管理體系是有效的！

　　評價緯度七：結果運用

　　通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對錶現優秀的員工進行激勵，那麼優秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對錶現不好的員工進行懲罰，那麼也將對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性迴圈方向發展。

　　評價緯度八：診斷提高

　　這裡的診斷與提高是指企業對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業都要對績效管理體系進行系統的診斷，從中發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態勢！

　　越來越多的中國企業在內部管理實踐中意識到了績效管理的重要性，且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本，有些企業甚至請來外部顧問提供績效管理咨詢服務。然而也有不少企業發現，精心建立的體系往往會經不起實踐的檢驗，有些企業在體系實施中走了樣，最後，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業內部實施很短一段時間後就退出歷史的舞臺，被束之高閣成為一紙空文。這種現實與預期的差距使不少企業對績效考核產生了迷茫和困惑。

　　績效管理體系建立與實施的核心是什麼？如何才能保證體系的有效推行？如何使得保證考核導向與公司戰略目標的一致性？就這個問題，結合調查研究與實際咨詢案例經驗，提出“兩大核心”、“四項註意”的戰略導向型績效管理體系構建策略，供企業高級管理者以及HR人員參考。

　　核心一：績效管理內容體系設計

　　內容體系設計就是通常意義上所講的績效考核指標與目標的設定，也就是“考什麼”，直觀反映就是我們的績效考核表。是績效考核的外在形態，包含戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定三個方面的重點。

　　戰略分解和職責分析的目的是為了提取衡量公司、部門以及員工業績達成的關鍵價值要素，主要將員工關鍵業績成果和日常工作行為中的產生工作評價的內容提取出來，因此，指標擬定有兩個重要的信息來源，一是企業的戰略規劃，二是員工的工作說明書。兩者缺一不可。

　　對於考核指標擬定，除了通常所說的時間、成本、風險、效果等指標擬定角度和考核方法外，重點須註意指標擬定過程中的內部變數因素和外部變數因素的解決。筆者在協助一些企業擬定指標的時候，通常會被問到以下兩個問題：“這個指標不應該只衡量我一個部門/崗位”、“這裡面有很多工作內容，又不能每一項都考核到，該如何評價呢？”事實上，這就是指標擬定時遇到的外部變數與內部變數的問題，也是指標擬定的難點。遇到外部變數因素的指標如生產“良率”、財務“預算控制”等。遇到內部變數因素的指標如多重採購下的“訂單及時率”指標。

　　當外部變數影響指標擬定的時候，一是結合管理流程的拆分職責，定義職責內衡量指標；二是進一步推敲指標定義或計算公式的可操作性，採用不計入或整合的方式規避外部變數對初期計劃的影響；三是可通過考核與指標相關的工作過程衡量業績完成情況。

　　當內部變數影響指標擬定的時候，方法一是採用模糊考核的考核方式，通過重大失誤次數、平均完成率、平均及時率等指標來考核，其中需註意指標的適用性；方法二是採用相對精確的考核方式，通過逐一考核或內部分類，甚至通過設置權重的方式進行指標的細分。無論採用什麼方法，目的都是為了保證指標的實用性。

　　最後一個重點內容就是目標的設定，一般來講，目標設定標準主要結合歷史數據、經營計劃、組織發展需求或要求三個方面因素，目標的設置應具有一定的挑戰性，其達成程度的設定應在員工正常達到的基本目標之上。

　　指標與目標體系設計中，戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定與分級三方面互為遞進，共同構成績效考核內容體系，也就是績效管理的“形”。

　　核心二：績效管理程式體系設計

　　績效目標以及體系推進能否實現，還取決於績效管理的程式體系，即績效管理的方式與過程，這是績效管理的落腳點和實際意義所在。

　　績效管理的程式體系包括績效管理組織、管理流程、實施辦法、考核結果使用、績效與薪酬的掛鉤、績效改善行動計劃等方面。這裡僅從考核打分與結果評定機制、考核與薪酬體系掛鉤兩方面闡述。

　　首先是關於考核打分與結果評定機制，談到這裡必須提到績效管理體系的設計與推進的方式，績效管理體系完成的過程一般是由第三方咨詢公司或人力資源部經歷了從培訓、多次溝通討論、體系設計、試運行、反覆修正到實施的過程。在此過程中，第一，基礎工作或者基本的管理體系要能夠跟得上績效管理的要求，比如相關信息檔案目錄的建立，定期檢查與反饋機制的建立等，以保證績效打分有所依據。第二，觀念上的宣導要充分，避免主觀因素在評價時占據主導地位。第三，對於考核分數結果的分級上，一般有公司或部門直接排序、強制分佈、緩和強制分佈等方式，需結合公司人員特點制定考核結果分配計劃，並給獎金方案設計留下介面。

　　在考核打分與結果分級完成之後，績效考核結果的使用主要涉及到員工薪酬、培訓發展及職位晉升等方面，在此僅從績效與薪酬掛鉤的角度予以闡述。績效考核的結果與員工直接收益的掛鉤主要體現在兩方面：一是調薪結果；二是獎金髮放。分別由業績指標和能力指標與這兩種方式形成對應組合（如下圖）。

　　對於調薪來講，可通過建立績效調薪矩陣來制定薪酬調整幅度或方式。而對於獎金髮放，應結合目標達成情況，有跳躍型（即有與無）、直線型、階梯型、“S”型等獎金設計方式（如下圖），須結合崗位性質與激勵方式採用與之相適應的獎金模式。

　　考核程式體系設計的重點是結合公司文化、考核基礎以及崗位特征，設計切合公司實際的考核程式，以保證員工對於內容體系的接受與認可，發揮戰略導向型績效管理體系的實際意義。

　　毋庸置疑，績效管理體系是一套提高企業經營業績的非常有效的管理工具。但一些企業出現績效考核在制度與實施間游離的現象，總結其主要原因是企業在績效考核制度設計和實施中出現了許多誤區，在此提出，以註意防範規避。

　　一、績效管理體系定位要適應企業的經營發展階段

　　績效管理定位是合理化體系設計與有效推行的關鍵，企業在體系設計初期往往期望很高，體系設計的也儘量完善，但是在實際實施時卻又覺得太複雜，帶來考核成本的增加以及實際考核效果的較低。

　　一般來講，企業在不同的文化背景以及不同發展階段，績效管理的定位也各有不同，當企業處於初創階段，公司規模較小的時候，考核方式應儘量簡單、易操作，可採用直接業績評價或只針對部分核心崗位展開評價；發展階段的企業內部績效管理的重點在於關鍵業績結果以及工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對於成熟期的企業來說，績效管理更強調系統性，更強調考核體系本身的戰略導向作用。總的來說，應充分考慮自身的發展階段，綜合權衡考核收益與管理成本，使得績效管理體系得以順利實施。

　　二、切忌盲目依賴績效考核工具

　　近年來，在績效管理體系設計方面的理論體系發展迅速，也出現了許多新的工具，如KPI、BSC、EVA等，每個工具都會給企業帶來一些新的理念和管理導向。但這裡也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法與方式，但對於績效管理的目的並無實質性變化，考核體系設計與實施流程也是一樣的。舉例來說，眾所周知，績效管理系統是公司整體管理系統中的一部分，那麼，試問，如果企業的管理基礎非常薄弱，也根本沒有能力做好基礎信息的統計，那麼對於類似BSC這樣對於企業內部基礎信息或痕跡管理要求較高的工具來說，也將只能成為一紙空文罷了。

　　因此，企業在績效考核制度設計中應充分結合企業的特點來靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，切勿盲目照搬其他企業或外界流行的體系設計方法論。

　　三、多維度績效考核結果的使用是績效管理持續健康推行的關鍵

　　一般來說，績效考核結果主要應用於薪酬調整與獎金、職位晉升、培訓發展、改善計劃等環節，而在這其中，企業及員工更關註於薪酬調整和獎金分配。當然，這和很多企業人力資源管理的基礎較為薄弱有關，但這種方式也會造成考核者與被考核者的過度敏感，以及對於績效管理本身理解的偏差。從而影響內部文化與員工關係。因為績效考核的根本目的不單純是為了薪酬調整或發放獎金，而是為了通過員工個人績效的提升來促進企業整體目標的達成，與薪酬的掛鉤只是為了保證這種目的的實現而採用的一種激勵手段。

　　企業高級管理人員以及一般員工都應對重新理解績效考核結果使用的目的和意義，結合多個維度，如職位升降、培訓與發展、績效面談與行動改善等，綜合使用績效考核結果，只有如此，方能保證績效管理導向的正確性以及實際實施效果的達成。

　　四、績效管理體系設計與推行是一場企業內部全體性、持續性的運動

　　目前大多數的企業在績效管理體系設計與推進過程中，普遍經歷著從不理解、被動接受、逐步認可、主動改善的心理接受過程。對於績效管理的配合程度也有一個漸進的過程。在最初體系設計階段，部分業務部門普遍依賴咨詢公司或人力資源部實施體系的設計，甚至有與己無關的想法或地處情緒，但在績效管理體系試運行或實施的時候，又開始抱怨體系設計不合理，不切合實際等。這是在很多企業內部普遍存在的一種現象。

　　我們提出，對於績效管理體系設計與實施過程，應鼓勵全員參與並持續推進，其中有兩個重要方面需要體系設計主導方著重註意、強調、甚至通過宣導的方式告知公司各業務及相關部門：一是領導帶動、全員參與、充分調動、上下溝通。只有這樣，績效考核指標才能最終達成共同認可；二是績效考核指標與目標的設定是一個持續改進的過程，考核內容在最初設定完成之後，應在試運行和實施過程中不斷發現與提出新問題，在下個績效考核期初，修正與完善績效考核指標與考核目標。

　　綜上，企業應結合績效管理內容體系與程式體系“兩個核心”的設計，同時結合體系設計與推行理念和方法上的“四項註意”，明確考核重點與核心，糾正錯誤考核觀念與方式，以確保戰略型績效管理體系的成功構建與有效實施。

　　績效管理是人力資源管理的核心內容之一，《勞動合同法》雖然沒有直接對績效管理作出規定，但由於績效考核的結果會影響到薪酬調整、崗位調整和解雇等人事決策，這些決策又涉及到勞動合同的履行、變更和解除，所以，《勞動合同法》中有關勞動合同的履行、變更和接觸的規定必然對績效管理體系的設計產生影響。

　　一、《勞動合同法》對績效管理體系提出了更高的要求

　　實際上，《勞動合同法》對績效管理的影響主要體現在對績效不佳的員工處理上。績效管理應該實現獎優罰劣、盤活人力資源的目的。獎優一般不會出現法律風險，但罰劣尤其是對不合格的員工進行懲處，在《勞動合同法》下，將遇到很多障礙。在以往的績效管理體系中，對績效考核結果不佳的員工，企業往往單方面採取調整崗位甚至解雇的方式，但在《勞動合同法》實施後，這種方式已經不能行得通。

　　《勞動合同法》對企業變更合同予以嚴格的限制，要求企業與勞動者協商一致，才可以變更合同、並且必須採用書面形式，對合同解雇也嚴格限制，只有在法定情形下才能解除終止合同。這種規定有利於保護勞動者免受企業的隨意調崗調薪，保證勞動合同的平穩履行，保持勞動關係的穩定。但另一方面，這種規定對企業的績效管理（尤其體現在考核結果的應用環節）也產生一定的限制。《勞動合同法》嚴格限制企業變更合同的規定中存在唯一一個例外，即在勞動者被證明不能勝任工作的情況下，企業享有了單方變更勞動合同乃至解除勞動合同的權利，這實際上對企業的績效管理提出了更高的要求--必須提供充足的證據證明員工“不能勝任工作”。

　　崗位調整--必須有理有據

　　對於績效不佳的員工，企業在很多情況下會單方面採取調整崗位的做法。將一個表現不好的員工調整到一個更合適的崗位。在這種崗位調整中常常會同時調整勞動報酬。許多企業為此在勞動合同中約定企業可以根據工作表現和經營需要調整員工的工作崗位。這種做法在原有的法律環境下有一定的操作空間。但在《勞動合同法》實施後，企業調整勞動者工作崗位將受到嚴格限制。

　　《勞動合同法》第35條規定：用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容。變更勞動合同，應當採用書面形式。變更後的勞動合同文本由用人單位和勞動者各執一份。

　　崗位的調整涉及到勞動合同的變更。變更勞動合同要具備的首要條件就是當事人雙方的協商一致。任何一方當事人不與對方協商、單方面變更勞動合同的行為都是不合法的。現實中，勞動合同的變更大多由企業提出，企業應當糾正“企業掌握合同變更的自主權”這一錯誤的合同變更理念，不能單方面強制地變更勞動合同。

　　《勞動合同法》只允許在勞動者不能勝任工作時，用人單位可以變更勞動合同，重新安排勞動者工作崗位。這就要求企業的績效考核評價系統必須有充足的證據說明員工“不能勝任工作”。

　　解雇--必須是正當的，而且是有充足理由的

　　《勞動合同法》規定，勞動者不能勝任工作的，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業可以解除勞動合同。根據這一規定，以不能勝任為由解除勞動合同需要滿足三個條件：勞動者被證明不能勝任工作、經過培訓或者調整工作崗位、仍然不能勝任工作。

　　根據《最高人民法院關於審理勞動爭議案件適用法律的若幹問題的解釋》第13條規定，因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發生的勞動爭議、企業負舉證責任。也就是說，解除勞動合同由企業負舉證責任，所以企業對不能勝任工作的員工解除勞動合同需要舉證證明員工“不能勝任工作”、“經過培訓或調整工作崗位”、“仍不能勝任工作”，負有三次舉證義務。這同樣要求企業的績效考核評價系統有充足的證據說明員工“不能勝任工(續致信網上一頁內容)作”，且經過培訓或調整工作崗位後，“仍不能勝任工作”。

　　另外，《勞動合同法》規定企業在勞動合同中應當約定勞動報酬，這一規定迫使企業必須在勞動合同中約定工資標準，而且一旦約定，企業不能自行調整，但人力資源管理又需要保證企業在薪資上的自主權，為了在法律規定和人力資源管理之間保持平衡，在具體操作上企業必然會加大績效加薪、浮動薪酬和長期激勵的比例，這也對績效管理提出了更高的要求。 　　《勞動合同法》下的績效管理體系設計

　　1．績效計劃的制定

　　績效計劃制定的基礎是工作分析。在績效管理中，對員工進行績效考核的主要依據就是事先制定的考核指標，而考核指標的內容在很大程度上來自通過工作分析而形成的崗位說明書，藉助崗位說明書來制定考核指標，可以使績效管理更具科學性和針對性。一份清晰的崗位說明書可以讓員工清楚自己的崗位職責是什麼，本職工作中應該達到怎樣的要求，也是在勞動爭議中的重要證據。國外有學者曾對績效考評導致的法律訴訟案件進行研究，找到了1976年來使組織在這類案件中勝訴的6個因素，其中最為重要的因素是，企業必須肯定績效考評的內容確實基於工作分析，績效標準與工作相關，考評的內容是具體的工作內容，而不是考評者的意見或者主管的意見。

　　績效目標的制定應當與員工溝通，並要求員工確認。企業制定的績效目標應當明確的告訴勞動者。勞動爭議處理中，企業在許多情形下要承擔舉證責任，如果企業以勞動者沒有完成績效目標對勞動者進行懲處，則首先必須證明績效目標已經告訴勞動者。企業可以在績效計劃制定及輔導反饋的過程中與勞動者進行溝通，為降低法律風險，企業可以在績效計劃制定及輔導反饋的過程中要求員工簽署有關書面文件，以此證明勞動者對績效目標瞭解並認可。

　　績效指標應該量化或者可行為化，增強考核指標的可衡量性。在考核指標的設計上，企業應避免使用抽象的指標，如“忠誠度”或“誠實性”等，除非可以用量化的數據或可觀察的行為去定義它們。在勞動爭議中，績效的量化或行為化分析較易成為法律證據，無法量化或行為化的主觀評估難以被司法部門採納。同時，績效考核指標應該包含多個相互獨立的指標，對於司法部門來說，只有一個籠統模糊的績效考核指標是不可行的，司法部門一般會要求將這些獨立的評價結合起來，分配權重，進而產生一個總分。

　　2．績效信息的收集

　　應重視從多種渠道收集績效信息。績效考核是一項鑒定活動，因此一定要講求證據，要使員工的績效得到真實而具體的反映，併成為員工行為是否符合績效標準的最有利佐證，績效信息收集是一個績效監控的過程，同時也是為考核收集證據的過程。法律規定的證據包括書證、物證、視聽資料、證人證言、當事人的陳述、鑒定結論、勘驗筆錄等多種形式。各種證據之間的證明效力並不相同，按照最高人民法院的規定，物證、檔案、鑒定結論、勘驗筆錄或者經過公證、登記的書證，其證明力大於其它書證、視聽材料和證人證言；證人提供的對與其親屬或者其他密切關係的當事人有利的證言其證明力一般小於其他證人證言。許多企業在勞動爭議中讓單位的員工作為證人或提供證言，但常常難以得到爭議處理部門的認可。因為職工為單位提供勞動、領取報酬，二者之間有一定的利害關係，當職工為單位提供有利證言時，其證明效力較低。由於舉證的困難，故企業敗訴率較高。在司法實踐中，客戶意見可以作為判定是否不能勝任的依據，而上級對下級的評估則難以為司法部門採納。這就要求企業要註意通過不同的信息渠道獲得績效信息，尤其要註意通過第三方如客戶、供應商來收集績效信息。值得註意的是，無論通過何種渠道，評價者與被評價者有著日常的、實質性的接觸是非常重要的。而且儘可能地讓一個以上的評價者各自獨立完成同樣的工作績效評估，這樣可以減少個人偏見和錯誤問題。在司法實踐中，由單個評價者決定一項人事行為往往導致企業敗訴。

　　績效實施過程應當收集輔助材料。由於勞動爭議中企業負有舉證責任，所以企業在評估過程中應當儘可能收集可以作為證據使用的輔助材料，如員工的績效報表、客戶的投訴信函等。考核開始前可以要求員工提交任務報告或定期述職，所有報告應通過書面形式並有員工簽字。業績不佳的員工在業績評估中可能會爭辯、解釋，企業可以要求員工用書面形式做解釋辯解，也可以將解釋辯解做成談話記錄要求員工簽字確認，這些都可以作為爭議處理時的證據使用。

　　績效數據應當要求員工確認。企業應當要求員工在績效考核的文件簽字確認，這樣證明員工對績效考核的結果予以認可。不過考核結果不佳的員工常常拒絕在考核結論上簽字，對此企業可以將績效考核的過程分為事實調查和性質認定兩個環節，在績效數據收集完成之後無須立即得出考核結論。企業可以先要求員工對收集回來的具體事實和數據予以簽字確認，在員工確認基本事實後，企業再依據員工確認的事實得出是否勝任的考核結論。

　　3．績效考核方式的選擇。

　　表現性評價技術更容易獲得法律的支持。在考核方式上，近年來，目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡等考核法在我國很多企業大行其道，但企業往往忽視了圖尺度考核法、行為錨定法、行為觀察量表法等表現性評價技術的運用。實際上，從西方企業的績效管理髮展歷程來看，目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡等都是戰略性的績效考核工具，他們能夠將員工的績效與整個組織的戰略相承接，使得個人績效的提高能指向組織整個企業的績效。但是，戰略性績效管理工具的實施離不開表現性評價方法和技術的支撐。許多表現性評價技術如行為錨定法和行為觀察量表法通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標準的量表，為考評者建立一個統一的考評標準，它們不僅有利於管理者有效的對員工做出客觀的評價，還有利於引導和開發員工的行為。在法律訴訟中，一套科學合理的表現性評價技術體系更容易獲得法律的支持和認可。

　　以員工比較為基礎的考核方法有較大的法律風險。以員工比較為基礎的考核方法如強制分配法尤其是末位淘汰法，在《勞動合同法》實施的背景下不能獲得法律的支持。企業必須明確一個概念，在業績考核中處於末位不等於不勝任工作。在10個勞動者的競爭中可能10個人都勝任工作，但總有一個處於末位；可能10個人都不勝任，即使處於第一名也不符合工作要求。所以以員工比較為基礎的考核方法難以證明員工能否勝任工作，從西方國家的司法實踐中可以看到，採取這種考核方法的企業面臨較大的法律風險，也頻頻成為法律訴訟的對象。如福特公司曾經把中層管理人員按績效考核結果劃分為A、B、C三個等級。在一個年份中被評為C級的管理人員將不能獲得任何獎金；如果一位中層管理人員連續兩年被評為C級，那麼這就意味著，此人很可能被降職或解雇。公司每年都會把10%的中層管理人員評為C級。福特汽車公司的這種績效評價方法使它成為幾次法律訴訟的被告。後來，福特汽車公司不得不改變其原有的績效管理過程中的一些主要內容，其中包括：每年必須有固定比例的管理人員被劃為C級，而被劃為C級的管理人員不僅得不到任何獎金和績效加薪，而且還可能失去工作。現在，每年必須列入C級的管理人員下降到了5%，原來的 A、B、C三級也被換成了“高績效者”、“績效達標者”以及“績效有待改進者”的說法，並且，那些被評為“績效有待改進者”的員工還可以得到以幫助他們改善績效為目的的相關指導和咨詢。

　　4．考核公平性的保證措施

　　要對管理人員進行績效考核的培訓。績效考評是高度感情化的過程，在考評的過程中，考評者難免會受到主觀因素的影響，導致考評出現偏差。減少考評者主觀因素造成的誤差的辦法就是對考評者進行培訓，至少應該向評價者提供關於使用評價工具的書面指導，指導他們如何使用績效評價系統，其中包括指導他們在作出判斷時如何使用績效評估標準，而不是簡單地把它交給考評者，讓他們自己去解釋如何進行績效評價。

　　建立績效考核的審查與申訴系統。企業的高層管理者應該對所有的績效評價結果進行某種形式的審查，同時應當建立一種允許員工對他們認為的不公正的評價結果作出申訴的系統，也就是說，在評價結果最終決定前，員工有權利通過書面的或口頭的方式對其自身的評價結果進行回顧和評論，企業要為員工建立正式的申訴渠道。