戰略性績效管理

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戰略績效管理（Strategic Performance Management）

　　戰略性績效管理是指對企業的長期戰略制定實施過程及其結果採取一定的方法進行考核評價，並輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理系統, 並促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發生聯繫並適時進行監控的體系。其活動內容主要包括兩方面: 一是根據企業戰略, 建立科學規範的績效管理體系, 以戰略為中心牽引企業各項經營活動; 二是依據相關績效管理制度, 對每一個績效管理迴圈周期進行檢討, 對經營團隊或責任人進行績效評價, 並根據評價結果對其進行價值分配。

　　其結構體系如圖：

　　在現實中我們經常會發現一種奇怪的現象：部門績效突出，但企業戰略目標卻未能實現，造成這一現象的根本原因在於戰略與績效管理相脫節，即戰略的制定和實施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰略性績效管理體系。

　　傳統績效管理以會計準則為基礎、以財務指標為核心，這種體系以利潤為導向，立足於對企業當前狀態的評價，既不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，也無法評價企業未來發展潛力，不能完全符合企業戰略發展的要求，在管理和控制中並未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。隨著信息時代的到來，企業核心價值以及獲得競爭優勢不再體現在有形資產上，企業價值基礎來源由有形資源向無形資源的改變，來自於對人力資本、企業文化、信息技術、內部運作過程質量和顧客關係等無形資產的開發和管理，而這一切都決定於員工素質水平，員工素質是企業戰略能否實現的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質導向性，強調員工能力、潛力識別及發展培訓。企業管理者要站在戰略管理的高度，基於企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。

　　戰略管理是對企業戰略的形成與實施過程的管理，包括企業內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、測評與監控四個環節。績效管理是測評與監控環節最重要的構成要素，因此，績效管理是具有戰略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應該成為企業戰略的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，並能不斷提高員工素質，使員工行為有助於企業目標的實現。

　　1.觀念上的誤區

　　首先，戰略總讓人感覺高不可攀，在許多企業里它更是被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工往往認為這是企業高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰略是什麼？”的局面。其次，很多企業管理當局往往把績效管理等同於業績考核，認為考核就是為發獎金提供依據，因此只註重對戰略目標的結果的考核，並把它簡化為對幾個單一的財務指標的考核。事實上績效管理尤其是戰略性績效管理它不僅僅涉及業績考核與激勵，更側重於對整個戰略制定及實施過程的考核評價與管理，考核的指標也不僅僅是一兩個財務指標，還涉及很多非財務指標方面的內容，如客戶方面指標、創新方面指標、員工學習與發展方面指標等。

　　2.戰略自身的空洞性

　　有些企業把戰略當成是句口號，盲目提出“衝擊世界500強”“產值翻番”等戰略性口號。他們根本不考慮企業自身實際情況，也不考慮所處行業及競爭對手的情況，更不註意社會政治經濟環境等因素的影響，這就造成了他們制定的戰略本身非常空洞，嚴重脫離實際，缺乏實施的可行性，這也形成了員工認為戰略高不可攀的觀念，從而產生消極情緒，最終導致戰略成“一紙空文”，績效管理也就無法落實。

　　3.部門間的目標衝突

　　企業的考核導向所引起的部門間戰略目標衝突是造成企業戰略性績效管理無法實現的又一重要原因。傳統的績效考核指標和標準是全透明的，旨在突出其導向作用，每個部門都清楚知道考核自己的主要指標及其權重，這就使各部門都努力使考核自身的主要指標達到最優，導致各部門的工作方向不一致，部門間目標發生衝突，整體戰略得不到聚焦。如圖：

　　圖:生產部門的全透明考核

　　由圖可知，生產部門在明確知道考核自己的指標有生產量、生產成本、產品質量等後，為提高生產量盲目擴大生產，一旦產品銷售量沒有同步擴大，造成存貨積壓增多，就必然使倉儲部門的存儲成本增加，這就形成生產部門提高產量的目標與倉儲部門降低存儲成本的目標之間的矛盾，最終也就影響到戰略性績效管理的實施。

　　與傳統績效管理相比戰略績效管理始終以企業的戰略為牽引, 有著系統的指標分解、指標監控、指標考量與檢討體系。傳統的績效管理更多的其實是一種單純的績效考核體系, 其主要活動僅是對過去考核周期的目標及其責任者進行評價, 從而作為個人當期報酬和個人晉升的一個依據, 參與考核的部門一般僅僅是為人力資源管理部門提供考核結果, 缺乏其他職能部門的整體參與, 因此缺少了對組織戰略實現的整體過程評價。以戰略為導向的績效管理是一項系統性的工程, 它以實現企業戰略為目標, 以組織中的各職能部門和分公司為績效管理業務單元, 以各級組織的行政一把手為績效管理責任人, 通過各業務單元員工自主完成體系中的各項目標, 而其中人力資源在實施中僅承擔組織設計、流程優化、過程監督的非考量性工作。近年來隨著各種創新管理逐漸濃厚的思潮, 這種從戰略高度出發從而在管理中引發管理模式重新整合的思想, 使得很多的企業對其趨之若鶩, 然而由於種種原因真正理解並應用成功的案例在國內並不多見。一般來說, 主要存在以下幾種失誤:

　　首先是定位不准確。

　　目前, 大多數企業實行了績效管理, 但是在在執行中, 幾乎都變成了績效考核。主要表現在績效結果的應用與指標的分解上, 相當多的公司組織大量的人力物力自行設計或請咨詢公司設計各種績效管理方案, 其主要的特點就是嚴格執行周期性的例行考核, 並應用於企業內部利益的再分配。這些體系由於在設計初期就沒有將組織的戰略目標作為分解源頭, 或在分解時過度的關註於企業的財務指標, 沒有形成系統的對組織戰略的支撐作用, 往往出現了制訂指標的人和接受指標的人在制訂指標初期進行大量數據博弈, 而考核周期結束後卻大量超額完成的情況, 或者出現當期員工績效表現佳但組織績效沒有實現的怪圈。究其主要原因, 就是企業沒有把績效管理作為企業戰略實現的重要載體, 而只作為企業進行人力資源管理的一種所謂的先進方法。事實上, 企業進行績效管理, 有一個完整的管理過程, 強調績效管理PDCA 的整體迴圈, 特別是對各業績目標實現過程的監控, 從而實現通過戰略績效管理來實現企業戰略目標。而卡普蘭和諾頓開發形成的平衡計分卡在戰略和績效的結合上作出了卓越貢獻, 並使之成為一套行之有效的管理工具, 按照固定的格式進行分拆各個目標, 兼顧了股東、員工、客戶的利益, 同時更重要的是對績效管理進行了明確的定位, 即: 績效管理是企業戰略實施中的重要管理系統, 並且按照財務、客戶、內部業務流程以及學習、成長四個角度全方位的對組織的戰略目標進行分解, 並體現著四個角度戰略要素之間的邏輯關係。學習和成長是為了不斷的改善內部的業務流程, 改善內部的業務流程是為了滿足客戶和財務的目標, 滿足客戶的目標是為了更好地實現公司的財務目標。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰略, 將公司的戰略轉化成具體的衡量指標, 並且為衡量指標設定目標值, 設定相應的責任人, 配置相應的資源, 並制定相應的行動計劃作為完成目標的支持。而且重要的是在每個周期結束時都要進行戰略回顧, 不再是簡單評說目標完成情況, 平衡計分卡的使用是理論界第一次使績效管理全面回歸戰略層面, 實現了戰略高度與績效基礎管理的完美結合。

　　其次是具體實施者對戰略理解不透徹。

　　習慣將企業的遠期戰略或抽象的目標作為下一級組織的戰略。企業的戰略一旦制定, 就是統領全局前進的目標, 但因其是經過高度概括後的目標, 且其在不同的階段為了戰略的實現企業會制訂不同的短期目標, 因此直接從企業的遠景戰略進行分解並不能很好的指導現實的工作, 但現實工作中相當多的人習慣將上級組織的戰略直接承接過來作為本級組織的戰略目標, 這種拔高的戰略在一定層面上牽引了一部分人短期的工作激情, 但往往因為不能持久而使員工感受到一種渺茫的感覺。而實際情況並不是將本級組織的戰略制訂的越高越好, 重要的是必須將本級組織的戰略目標建立在支持上級組織的戰略基礎之上。才能最終保證企業整體戰略的逐步實現。例如: 某企業的願景是成為世界一流的能源企業, 近期主要是實現戰略轉型和組織能力提升。在分解目標時, 其內部某部門就將實現企業成為世界一流的能源企業這一企業目標作為部門戰略目標進行分解, 其結果是部門的目標無法和其具體承擔的職能完全進行匹配。正確的做法是根據企業近期戰略轉型或組織能力提升的要求, 本次組織應該承擔什麼樣的具體職能。從而形成逐級支持上級目標的體系,最終保證組織整體戰略的實現。

　　第三是戰略分解不系統。

　　 沒有將戰略按照價值樹的形式進行全面系統地展開。一項新的工作開展, 都會經歷由陌生到熟悉的過程, 由於受到來自企業經營業績和管理的壓力, 很多的管理者無暇顧及新理論的系統管理理念, 更有甚者僅派秘書作為全權代表參加新理論的開發和使用, 而正是由於對新理論沒有形成系統的理念,由於缺乏正確的分解方式和全面系統的分解理論指導,大多人在進行目標分解時僅憑自己的經驗進行指標的分解, 缺乏科學系統的指標分解工具, 因此在很多的企業里出現了對企業戰略分解不完整、不系統的現象。往往就出現按照經驗處理的“穿新鞋走老路”的局面, 當然很多的績效管理因為其大量的理論和複雜的梳理程式在一定程度上也阻礙了部分人員參加的積極性。作為管理者, 我們首先應該身體力行的實踐企業的管理思路, 認真履行作為一個管理者的職責, 績效管理越來越成為企業管理的重點, 員工對績效管理也越來越熟知, 過度的依賴秘書或放任下屬的績效管理, 最終失去的是自己作為管理者的權威。因此在這個角度講, 管理者應比下屬更加註重績效管理及其新知識、新工具的接受與應用。

　　第四是戰略執行部門缺乏協作意識。

　　企業的戰略一經確定, 就必須由企業所有部門進行共同參與承擔目標的實現, 由於缺乏有力的組織保障或由於各部門主管對戰略理解的不同, 往往出現了戰略執行中缺乏有效協作的尷尬窘相, 主要有三種表現形式: 一是缺乏整體的組織管理, 對戰略的理解各不相同, 彼此僅憑盲人摸象的結論不能兼容對方的理念; 二是由於長期在一個組織里, 由於以往歷史舊賬不能很好的在戰略實施上相互協作, 出現內訌現象;三是有一定的協作意願, 但是由於個人能力, 影響了組織間的協作效果。這些現象的出現導致戰略在執行過程中出現很大偏差, 同時也大大降低了企業在新的市場環境中的競爭力。這就要求作為戰略績效的管控部門要及時根據各業務單元績效的完成情況及時進行通報, 在客觀上起到督促、協調的作用, 並積極將各業務單元的實施情況儘可能的通過會議的形式予以確認, 明確責任。

　　第五是缺乏有力的支撐體系。

　　 很多企業雖然建立了正確的績效管理體系, 但是往往由於沒有相應的支撐體系而成為一個空架子。真正要使得績效管理體系正常運轉起來, 除了具備相應的管理人員外, 必要的信息化數據採集系統、員工能力評價體系等等都是保證績效管理系統能夠正常運轉的必要條件。

　　第六是全員實施戰略績效管理。

　　績效管理實施的人群可以是所有員工, 但是戰略績效實施的對象不是所有員工。一些企業推行管理模式往往是自上而下整體執行, 認為這樣可以使得企業獲得較高的收益, 但是管理行為本身就是一種成本, 實施的對象越多, 其實施成本越高。戰略績效針對的是企業戰略的實施, 應重點集中在組織中的核心群體, 重點監控核心群體的業績, 而對一般人員實行較為簡單的績效管理即可, 從而節約大量的企業人工溝通成本, 實現企業高效、有效、快速、準確的發展。

　　德魯克說過: “管理是實踐。重要的不是戰略中心型組織的含義, 而是如何去做, 去實踐。”因此我們對績效管理的思想要從戰略高度來理解, 而在具體的實踐中卻應該從最基礎的管理行為抓起, 一步一個腳印, 穩步前進, 從易到難, 從小到大, 從簡易到複雜, 抓住重點人群, 尤其是企業的核心人群, 通過漸進式的積累, 剋服短期應付的思想,最終實現規範管理的目標。

　　企業實行績效管理的最終目標是通過有效的管理保障企業持續增長, 只有保證企業績效持續增長的管理程式和方法才是有效的績效管理。而為了保持績效管理的持續有效, 必鬚根據企業的實際情況, 找到一種適合於本企業但不一定是最先進的管理方法, 並不斷完善和調整績效管理模式使與組織內外部環境的始終保持一致。而同時作為企業的經營管理層, 必須深刻理解其實質, 在建立健全戰略管理和績效管理組織的基礎上, 完善制度體系並將企業所有的活動和人作為可以產生績效的有效資源, 通過即時、及時激勵以及加強對活動結果的強化干預和控制組織和個人的活動, 從而達到改善和提高績效的目的。

　　 　　實踐中應用的戰略性績效管理體系主要有兩個：關鍵業績指標法和平衡計分卡法。

　　1、關鍵業績指標法

　　KPI（Key Performance Index）的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的指標，然後把實際經營過程中的相關指標實際值與設定的標準值進行比較和評估，並分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業的流程做相應的調整和優化，以使未來實際績效指標值達到令企業滿意的程度。

　　KPI指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，“Key”的含義是指在一定階段企業戰略上要實現的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質較低的現實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置於對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質，如今，隨著企業目標改變，又將與質量相關的指標置於了重要位置。每一個企業在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰略意義的關鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設計關鍵指標。

　　2、平衡計分卡法

　　1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關係，又提出了一套具體的指標框架體系,包括：（1）學習與成長；（2）內部管理；（3）客戶價值；（4）財務。學習與成長關註員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過自身管理能力的提高為客戶創造更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。科學的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰略驅動要素的集合，也是一系列具有因果聯繫的目標和方法，體現了企業戰略目標與短期績效目標的整合。BSC不但具有很強的操作性，同時又通過對這四個方面內在關係的描述來體現企業發展和當前狀況的契合。在績效管理中，財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，也強調了對非財務性指標的管理。

　　3、員工素質導向的戰略性績效管理體系——ESPM模型

　　戰略性績效管理要求充分考慮企業人員素質、知識和技能等無形資源對企業持續發展的影響。我國企業發展歷程較短，由於文化基礎和專業技能的欠缺，高素質的員工隊伍尚未建立起來，接受真正市場經濟洗禮的職業經理人隊伍還不成熟。從這個角度講，對企業發展戰略起決定作用的員工素質在大部分企業都處於較低水平，無法保證企業持續發展。為迎合戰略性績效管理髮展的需要和我國企業持續成長的需要，建立員工素質導向的戰略性績效管理體系具有實際意義。

　　1.建立戰略目標體系

　　企業上下都應樹立“企業是員工的”觀念，戰略不僅是管理當局高層的事，而且還與每個部門每個員工切身利益相關，在這一觀念的指導下提高戰略的透明度，及時進行宣傳和溝通，讓中層明白，讓基層知道，從而構建起上下一致的戰略目標體系。我們可以把企業的長期戰略目標按時間維度縱向劃分為若幹個階段性企業目標,同時將企業的長期戰略目標按空間維度橫向劃分各部門的長期戰略目標。

　　矩陣中每一行代表企業在該階段的目標,每一列代表企業中一個部門的長期戰略目標。通過戰略目標矩陣我們把企業的長期戰略細分為每個部門的階段性責任目標，部門目標又可進一步細分落實到每個員工身上，這就使員工不再感覺戰略是神秘的，企業戰略的實現離不開員工的個人行為，從而使員工、部門、企業三者之間形成一個密切相關的“命運共同體”。

　　2.上下結合制定公司戰略

　　制定公司戰略的方法通常有自上而下法、自下而上法和上下結合法三種。自上而下法是先由企業總部高層管理人員制定企業的總體戰略，然後再逐層分解為各部門的戰略。這種方法的缺點在於高層管理人員對各部門的實際工作情況通常不是最瞭解的，造成高層盲目樂觀，制定的總體戰略與實際偏差較大，可望而不可及，容易形成戰略的空洞性。自下而上法是在制定戰略時，企業高層對下屬部門不做具體硬性規定，而要求各部門先積極提交戰略方案，在這基礎上，企業最高管理層加以協調和平衡最終形成公司整體戰略。這種方法的缺點是各部門往往追求對自身考核有利的保守戰略，不利於企業的快速發展，同時部門間的戰略也較難協調。上下結合法是在戰略制定過程中，企業最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰略。這種方法的優點是制定的戰略和實際聯繫緊密，操作性強，既保持了上下級目標的一致又有利於部門間目標的協調。如圖：

　　圖:上下結合法制定企業戰略過程圖

　　根據圖所示企業高層先對企業整體戰略提出戰略設想，然後各部門在整體戰略設想的指導下，結合部門實際情況提交各部門的初步戰略設想，企業高層彙總後通過召開協調會議等形式進行溝通和磋商，平衡短期和長期工作重點，協調整體戰略和部門戰略以及部門間戰略的衝突，再退回各部門進行修訂，如此反覆多次後形成各部門和企業整體的成熟戰略。企業整體和部門的戰略制定過程其實是部門間以及上下級間的一個博弈過程，最終部門實現的戰略不一定是各自的最優戰略，但企業整體實現的戰略應該是各部門可行戰略的有效整合，是最優的。

　　　3.戰略實施過程的適時績效考核評價

　　企業整體戰略的實施依賴於各部門及其員工的行為。企業管理當局應明確績效考核不單單是為激勵提供依據，考核和激勵只是兩種手段，考核關鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業整體戰略目標的實現。因此企業管理當局進行績效考核時不應只註重對戰略實施結果的評價，結果來源於過程，為確保戰略實施的結果與企業整體戰略目標相符，就應對整個戰略實施過程進行適時考核，以及時發現糾正各部門及員工責任行為的偏差。如圖：

　　圖:戰略實施過程的適時績效考核流程圖

　　　企業可每月或每季度定期召開績效考評會議，也可根據異常情況適時按排績效檢查，檢查過程中將各部門實際績效與相應的階段性責任目標進行對比考核，評價目標完成情況，如有偏差分析其原因，若是目標不切實際或周圍環境發生重大變化引起，則應調整下一階段目標；若是責任行為造成的，則改進下一階段的責任行為。通過對戰略實施過程的適時績效考評可使每一階段的責任行為所產生的實際績效與目標績效儘可能一致，過程吻合了，戰略實施的結果必將是通向企業所制定的整體戰略目標。

　　　4.多指標半透明的評價方式

　　企業長期戰略目標的實現取決於企業內外一系列因素，因此戰略性績效評價指標體系的設置既要考慮企業內部各項影響戰略的重要因素，更要考慮企業外部環境對企業經營具有重要影響的因素。因此戰略性績效評價指標體系的建立既要包括財務指標，又要包括非財務指標，既要有定量指標又要有定性指標，具體說應包括財務評價指標、創新評價指標、客戶評價指標、業務流程評價指標和員工層面評價指標。

　　企業在戰略實施過程中對各部門進行多指標績效考評時應採取半透明的評價方式，評價指標尤其是各指標所占的權重不明確讓各部門知道，這可避免各部門片面提高所考核的主要指標，以防部門間責任行為發生衝突。由於是半透明的評價方式，各部門不清楚所評價的指標及其權重，只好努力完善所有相關的可控指標（包括直接相關和間接相關的指標）。如下圖所示生產部門也要考慮與它間接相關的存儲成本問題，這就有利於部門間戰略目標的協調。

　　圖:生產部門的半透明評價績效考核

　　綜上所述：只要我們更新觀念，把企業戰略制定納入到績效管理中來，對戰略實施的過程採取多指標半透明的評價方式進行適時考評，並輔以相應的激勵機制，就一定能實現戰略性績效管理。