組織能力

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組織能力（organizational capacity）

　　對於企業來說，組織能力是指開展組織工作的能力。是公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。組織能力包括企業所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現在公司從產品開發到營銷再到生產的任何活動中。精心培養的組織能力可以成為競爭優勢的一個來源。

　　對於一個集體而言，建立一種能使員工為實現集體目標而在一起最佳工作並履行職責的正式體制，即組織結構，是實現目標的重要保證。因此，如何建立組織體系，並規定體系中每個人的活動和相應的責任以及各項活動的關聯規則將直接影響集體的行動效率和效果。建立科學、高效、合理分工、職責明確、制度健全的組織體系，是對領導能力的考驗與挑戰。

　　組織能力就是企業競爭力的DNA，它有幾個特質：

　　1. 它是獨特的，每一家企業都有不同的組織能力。

　　2. 不同的組織能力，也將局限或強化企業在不同層面的表現。

　　3. 最後，組織能力既然可稱為企業的DNA，它自然是源生於企業的內部。

　　穆勝咨詢針對企業建設組織能力的原因進行了調研，結果顯示如下。

　　其中，最大的兩個原因是：

　　1、戰略無法落地（28%）——老闆們把組織能力等同於執行能力，認為明確的戰略無法落地，都是組織能力的問題。

　　2、自己疲於奔命（24%）——也就是企業內的各個領域都離不開老闆的眼睛，稍微不註意就會出紕漏，業績好不好，全看老闆是否給力。

　　像是3M的組織能力獨到之處，就在於它能不斷刺激創新；迪士尼樂園的DNA在於它服務顧客的能力；而豐田本身幾乎就是品質的代名詞。

　　沒有一家企業能夠擁有所有的特長，每家企業都有不同的DNA，只要這些DNA夠獨特、比對手更強，它就能在市場上取得一定的地位。

　　但是這些DNA是如何建構出來的？組成這些DNA的元素是什麼？為什麼3M能夠有源源不絕的創新能力？它是可能被覆制的嗎？

　　建構或改造企業的DNA（組織能力），需要同時在以下三個方面調整：

　　1. 員工的心態（employee mindset）：牽涉到員工願不願做的問題、如何調整他們的態度、如何培養企業的文化等等。

　　2. 員工的能力（employee competence）：有時員工即使有意願配合，卻可能並不具備足夠的能力，這時企業就應該從提供訓練、提升能力著手。

　　3. 員工的管理（employee governance）：即使員工有意願也有能力，朝企業的目標邁進，但相對地，企業的基礎架構、流程及組織結構，卻讓員工的努力打折甚至看不出效果，最後也會讓他們失去動力。

　　簡言之，建構企業的組織能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一個構面，都將會使所有的努力功敗垂成。

　　組織能力是成敗關鍵，創新、獨特的經營模式，結合優異的組織能力，是這些成功企業的共同特色。

　　像是西南航空公司，一開始就不設定要和其它航空公司競爭，而是以取代長途的陸運工具為定位，因此它的經營模式，就是要有密集的班次、站與站之間距離不長，且不止飛“大都會”區，要能提供更多的地點選擇；同樣地，排名第二的沃爾瑪百貨（Wal-Mart），也揚棄以往百貨公司都是在市中心的策略，而將地點鎖定在郊區的購物商城。

　　但要配合創新的經營模式，這些企業也必須具備獨特的組織能力。這些組織能力包括了企業文化、員工心態及工作流程等各個方面。

　　再來看看西南航空公司的例子，為了達成班次密集的要求，飛機起降的流程被大幅壓縮，西南航空的飛機起降準備的時間，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；為了讓員工能夠提供最好的客戶服務品質，西南航空甚至請經常搭乘的顧客，協助進行人員的甄選，讓真的符合顧客期待的人（而不是公司主管的觀點或純以學歷來論斷），能夠進入西南航空服務，這樣的方式，也潛移默化地在員工心目中建立了一個很重要的觀念：顧客才是老闆。

　　從上面的成功和失敗的案例中，我們觀察到一些重要的訊息：

　　1. 競爭優勢來自內部：過去的策略規劃，多集中在思考、分析外部的環境，但現在，成功來自於從內部建立競爭優勢，透過優異的組織能力（organizational capacity），來整合企業的科技、財務及策略實力。

　　2. 靈活勝於定位：過去強調企業要有明確的定位，現在則是註重“靈活”，如何將公司的資源有效地整合，以提供顧客更快速、更佳的服務。

　　以往的企業總是先有明確的定位後，再制定出一個漂亮的策略，但現在更在乎的是，企業組織如何能夠加快它的執行能力及流程、快速地完成策略的目標，也因此組織能力成為影響企業成敗的關鍵。