组织能力

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组织能力（organizational capacity）

　　对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。

　　对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。

　　组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质：

　　1. 它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。

　　2. 不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。

　　3. 最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。

　　穆胜咨询针对企业建设组织能力的原因进行了调研，结果显示如下。

　　其中，最大的两个原因是：

　　1、战略无法落地（28%）——老板们把组织能力等同于执行能力，认为明确的战略无法落地，都是组织能力的问题。

　　2、自己疲于奔命（24%）——也就是企业内的各个领域都离不开老板的眼睛，稍微不注意就会出纰漏，业绩好不好，全看老板是否给力。

　　像是3M的组织能力独到之处，就在于它能不断刺激创新；迪士尼乐园的DNA在于它服务顾客的能力；而丰田本身几乎就是品质的代名词。

　　没有一家企业能够拥有所有的特长，每家企业都有不同的DNA，只要这些DNA够独特、比对手更强，它就能在市场上取得一定的地位。

　　但是这些DNA是如何建构出来的？组成这些DNA的元素是什么？为什么3M能够有源源不绝的创新能力？它是可能被复制的吗？

　　建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整：

　　1. 员工的心态（employee mindset）：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。

　　2. 员工的能力（employee competence）：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。

　　3. 员工的管理（employee governance）：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。

　　简言之，建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。

　　组织能力是成败关键，创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些成功企业的共同特色。

　　像是西南航空公司，一开始就不设定要和其它航空公司竞争，而是以取代长途的陆运工具为定位，因此它的经营模式，就是要有密集的班次、站与站之间距离不长，且不止飞“大都会”区，要能提供更多的地点选择；同样地，排名第二的沃尔玛百货（Wal-Mart），也扬弃以往百货公司都是在市中心的策略，而将地点锁定在郊区的购物商城。

　　但要配合创新的经营模式，这些企业也必须具备独特的组织能力。这些组织能力包括了企业文化、员工心态及工作流程等各个方面。

　　再来看看西南航空公司的例子，为了达成班次密集的要求，飞机起降的流程被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其它航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了让员工能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在员工心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。

　　从上面的成功和失败的案例中，我们观察到一些重要的讯息：

　　1. 竞争优势来自内部：过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境，但现在，成功来自于从内部建立竞争优势，透过优异的组织能力（organizational capacity），来整合企业的科技、财务及策略实力。

　　2. 灵活胜于定位：过去强调企业要有明确的定位，现在则是注重“灵活”，如何将公司的资源有效地整合，以提供顾客更快速、更佳的服务。

　　以往的企业总是先有明确的定位后，再制定出一个漂亮的策略，但现在更在乎的是，企业组织如何能够加快它的执行能力及流程、快速地完成策略的目标，也因此组织能力成为影响企业成败的关键。