成本效能

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成本效能(Cost Benefit)

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成本效能的概念

  所谓成本效能是指企业通过成本耗费所形成的价值与所付出成本的比值来表达的单位成本效益,它是衡量成本使用效果的基本指标。其计算公式为:

  成本效能=[[产品价值]]÷[[产品成本]]

  成本效能是一个相对指标,是通过单位产品成本产生的产品价值大小来衡量成本支出的效果。成本效能也是成本的一种状态,它通过对企业的成本剖析,将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常所需的成本,具有普遍性和通用性。而效能成本虽然使单位产品成本在基础上有所增加,但它却能通过增加少量成本支出形成更大的价值,且具有新颖性和独特性,往往能体现出个性化的产品或服务。成本效能更应注重成本支出与其创造价值的比较分析,从另一角度讲,效能成本是一种外延扩大化了的质量成本,成本效能的提高也是市场竞争力的重要体现。

  为进一步说明成本效能的概念和分析成本效能运用的过程,现举一个例子来分析这个问题。

  有甲、乙两个服装公司生产同一规格的西装,所用面料、人工都一样,甲公司生产lO0套成本总额为20000元,单位成本为200元,乙公司生产100套成本总额为40000元,单位成本为4OO元,无论从成本总额还是单位成本相比较,甲公司生产成本均低于乙公司,从传统管理会计角度来看,甲公司效益显然优予乙公司,但是如果从成本效能角度分析其结果就未必如此。让我们继续分析乙公司产品成本高于甲公司的真正原因,原来乙公司为了提高产品知名度、塑造品牌形象在传媒上投入了广告费用,请服装师设计了一种将时尚与典雅相结合的新款式,改进了服装包装,从而为乙公司西服树立了时尚典雅的品牌形象,结果乙公司西服每套售价1000元,而甲公司每套售价400元,乙公司盈利60000元,每元成本投入产生的价值为2.5元,即乙公司的成本效能为2.5元;而甲公司每套售价400元,盈利20000元,每元成本投入产生的价值为2元,即甲公司的成本效能为2元,通过两公司比较分析我们看出:甲、乙两公司成本支出各自带来的收益不同,乙公司高于甲公司,这种差异就是成本效能差异,这种分析过程,就是成本效能分析。

成本效能理论的产生

  传统的管理会计理论,把降低产品生产过程的成本作为重点研究和控制的对象,应用最广泛的就是本、量、利分析,它是通过寻找企业生产经营盈亏平衡点,将成本划分为变动成本固定成本,以寻找降低成本的途径。西方经济学家通过研究发现,企业在产量变化的一个相当区域内,其固定成本变化很小。因此,当产量增加时,分摊的固定成本就越低,从而使单位产品成本下降。只要产品的单位价格超过单位变动成本,企业扩大产销量就有益。在这种理论指导下,为了实现管理目标,企业最直接的任务就是降低成本,便努力创建规模效益,以追求最大的经济效益

  但随着市场经济的不断发展,市场竞争进入了一个新阶段,出现了一些传统管理会计理论无法解释的现象,如为什么不同的企业生产同一种产品,其性能、质量、使用价值都差异不大,但各自在市场上的销量和价值却有很大差异。于是西方经济学家又提出了许多管理会计理论,成本效能分析就是其中之一。成本效能分析方法的出现,解决和回答了传统管理会计无法解决的问题,使管理会计的研究领域和应用范围进一步拓展。

成本效能的三方面[1]

  一、投入与效果

  办公室业务的效率化要分别从投入和成果两方面去着手进行,而且必须由全体员工参与才可以。

  如果某些人和某些部门进行削减投入,而其他的人和部门则努力去提高成果,这种方式是不会成功的。因为在调查员工的工作时,发现多半有浪费时间现象存在,因此有必要让全体员工检查自己的工作,并且努力改进,以能够用更少的工时来完成工作。

  二、短期和长期

  过去一般公司在开展提高效率活动时,往往是以1年到2年的短期计划进行,但却一直拖到5、6年后还看不出显著的效果,这种例子在电脑化的过程中常常出现。

  一般人在考虑提高效率的的时候,会忽略达成的期限,也就是对于提高效率所必要的时间完全没有注意(有时候甚至会忽略所需要花费的资金)。

  电脑化、标准化等效率化策略是在提高效率活动中会被率先提起的问题,但关于这些目的达成,大多需要花很长的时间,经过四、五年后还看不出成果的例子很多。在这里所说的短期间是指一年或最多一年多,我们必须在这个期间内达到顶期的成果才行。

  要进行提高效率活动需要人才和金钱,因此必须在短期间先进行精减,然后才能抽出空下来的人才。如果没有人才,想要完成长期的课题就很困难。总而言之,要明确划分出短期的优点和长期的优点。

  如果要和第一项的削减投入搭配进行比较的话,首先必须对短期工作削减投入,产生多余的人力,然后再对长期工作削减投入和提高效率的工作。

  三、人与工作

  除了投入与效果、短期与长期之外,我们还需要注意的是人与工作。进行提高效率活动时,要把焦点放在人力或工作方面。

  首先要以工作为中心,但是负责工作的是人,因此必须透过人来观察工作,结果工作的质量等于是人的素质,而人与工作会完全形成一体。但实际上公司所用的人都终身雇用,因此必须树立人的优秀品质,使其能够完成公司要求的工作。所以我们要把人和工作分开观察,尤其要提高效率就必须以工作为中心去努力。

  四、三方面的组合

  从以上的说明,相信各位都了解办公室业务的提高效率化活动必须从下述三方面的组合,推行才可以,见下图:

  Image:三方面的组合.jpg

  1)投入和效果;

  (2)短期和长期;

  (3)人与工作。

  首先要进行的是削减投入,也就是在短期间内从工作方面去着手。因为从办公室的特性来看,工作的质和量,以及人员的品质和量都不容易把握,而且肉眼能看得到的层面较小,所以首先要进行“对工作做一次总检查,使其能够在短期间内降低投入以产生新的人力“。换句话说,办公室提高效率活动的第一步骤是“总检查与短期的简化”,如果第一步骤不采取这种办法,或者忽略了第一步骤,那就无法期待提高效率的成果。

  由许多专家共同研究出来的这个“总检查与短期简化”称为MIC计划,自从1967年以来沿用至今。透过这段时间的活动,专家获得了很多经验与成果,不过这项活动毕竟还只算是第一步而已,如果只进行这项活动就结束,那就等于一年一次的大扫除一般,不会有显著的成效。

  根据专家的经验,这项活动必须以三年计划为一单位,长期反复进行才好。而专家们,于是将此项研究称为“办公室革新三年计划”,积极的向21世纪的办公室活动挑战。

现代企业制度下影晌成本效能的因素

  1.市场调查费用。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上,针对市场需求和自身的资源状况,对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与收益增减的关系,确定有利于提高成本效果的最佳方案。在理念上,企业要以人为本,把消费者的吸收点作为工作的重心,然后根据消费者的意见和建议设计产品,使自己的产品超过竞争对手的同质产品,在与竞争对手同质的情况下,更要做好市场调查,掌握市场的主动权,开拓新的市场。

  2.提高服务费用。现在消费者购买的不仅是产品本身,还有售后服务。目前市场上的产品同质化现象非常严重,所以,只有考虑消费者的利益,提高服务,消除其顾虑,才能掌握市场的主动权。众所周知,海尔以完善的售后服务来赢取市场份额,获得巨大成功,走向国际市场。其实这就是“亲情服务”的作用。

  3.开创新产品的费用。销售手段的创新是有限的,模仿很快,要想不易被人模仿,最保险也是最有力度的做法,就是在产品功能方面不断进行创新。现在人们购买产品不仅讲究基本功能,还要有更多的新功能。例如洗衣机不仅能洗衣服,还要全自动、小体积、大波轮等。因此,企业在开创新产品上应加大投资力度。

  4.提高员工业务素质的费用。铁岭市东博合成材料厂到外地考察后发现本厂技术落后,产品品种在市场上老化。企业承包后,他们定期派人到外地考察和学习,虽然增加了企业成本费用,但大大提高了企业的利润。这就是成本效能的作用。

  5.提高产品质量,创建品牌的费用。质量项目分为预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本外部质量保证成本。企业要做到质量过关,就会增加部分成本,好像有悖于低成本战略,但实际上它所产生的经济效益比单纯追求低成本战略高许多。企业有了好的经济效益,就具备更多的实力去投入,去竞争,推动其发展壮大。例如“海尔”、“蒙牛”等品牌就是有力的证明。但是根据质量成本特性曲线基本模型可以知道,随着预防成本、鉴定成本的增加,损失成本会随之下降,从而存在一个总质量成本最低的最佳区域。理论上损失成本和预防、鉴定成本曲线的交叉点上总质量成本最低。所以说,并不是质量越高越好,质量越高,质量成本也会越高的。我们在实际中追求的是在质量总成本达到最低时的质量水平。

  6.销售网络的开发、维护和营建的费用。企业要想盈利,就必须不断营建新市场,维护老市场,所以,要增加销售网络的开发维护费用,将生产的产品销售出去,以实现最后的利润。

成本效能分析的创新

  成本效能习性通过成本使用于不同部分、不同目的的分析,揭示了成本于质量、功能和效益之间的规律性联系,对于我们加强成本管理、提高成本效能有十分重要的意义。于传统的管理会计相比,成本效能分析体现了以下方面的创新:

  1.成本管理的思想创新

  传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使单位成本下降。这是一种单纯的降低成本思路,是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成,消费者产品质量的关心以从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌售后服务等方面,相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变,小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点,单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难,。成本效能理论给人们一种创新思路:从单纯的 降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变,以成本支出的使用效果来指导决策, 这是成本管理的高级形态。

  2、成本管理的导向创新

  传统管理会计关注成本总额与产品数量关系,成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划,建立责任会计,进行生产过程控制,应该说这是很有必要的,但随着买方市场的形成,仅对过程控制还远远不够,企业要在市场竞争中获胜,必须坚持以市场为导向,将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上,针对市场需求和本企业的市场资源情况,对产品和市场服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与收益增减的关系,确定有利于提高成本效 果的最佳方案。

成本效能分析的作用

  成本效能分析作为一种新的成本管理理念在企业经营管理过程中,有着十分重要的作用,它的作用主要表现在以下几个方面:

(一) 成本效能分析开拓了企业经营者的新思路

  长期以来,我国相当部分的企业经营管理者受传统管理会计思想影响,在企业经营中,把单纯降低生产成本作为内部管理的重点,没有想到或很少想到还可以在同类产品中,通过增加部分成本支出,改变产品的外观、花色、品种、树立品牌等方式以满足消费者的个性化需求和不同层次的需求,从而获得更大的经济收益。近年来这方面有所改善,但这种改变更多的是市场竞争中的模仿和经验使然,没有形成理性的认识,缺乏系统的理论指导。而成本效能理论,大大开拓了企业经营者的经营理念和思路。

(二) 成本效能分析的应用,增加了企业的竞争手段

  到目前为止,仍有相当部分的企业在面临竞争日益激烈的买方市场中要么不断扩大企业规模,以求通过规模生产降低成本来进行价格竞争,要么不断减少产品功能,降低产品性能,甚至不惜采用劣质原材料,通过牺牲质量水平来降低生产成本,当竞争到最后,相当多的企业因承受不了长期的降价竞争或产品形象被破坏而导致破产倒闭。成本效能分析的应用,增加了企业竞争的手段,使企业跳出了单纯降价竞争这一种方式,产生了还可以通过提竞争的手段来增强企业竞争优势。如上例中的乙企业通过增加少量成本支出,给企业带来更大的经济效益,这就是成本效能所起的重要作用。

运用成本效能分析要注意的问题

  成本效能理论作为新的成本管理思想,是市场经济不断深入发展和市场竞争日益激烈的产物。对企业经营管理有很强的指导意义。但是任何一种理论,都有一定适用范围和条件,就成本效能分析而言,它仅是企业经营管理过程中与其它管理相配套,并仍然要以传统管理会计、财务管理理论作为基础才能发挥它应有的作用的理论。不适当的理解和应用该理论则可能带来惨痛的后果。因此在应用成本效能分析时,最重要的是要以市场调查分析为基础和前提,根据不同的消费群体,消费目的和消费能力设计不同的产品或相同产品的不同外观、花色、品种、功能、质量,据此支付不同的成本,作出产品不同的市场和价格定位。反对和防止没有科学市场分析和内部管理为基础的盲目的成本支出。否则,不但用不好成本效能理论,将会产生无效的成本支出或增加成本支出不足从新增收益中得到补偿,严重的甚至会搞跨企业。

  总之,成本效能分析作为一种新的管理会计理论,源于市场经济的发展和竞争能力,又应用于企业经营管理中的实践。成本效能分析理论是传统管理会计理论的丰富和发展,它不能脱离传统管理会计的基本理论,使用中不能片面理解、盲目运用,要注意它的适用条件。成本效能分析创新了成本管理的思想观念,开拓了成本管理的思路,解决了传统管理会计理论中某些与市场实践脱节的弊端和不足,丰富和发展了管理会计理论,对指导企业加强经营管理更新观念,参与市场竞争有很强的指导作用,是成本管理模式的进步和完善,只有不断地探索降低成本的有效途径,使成本管理步人岛级形态,才能在日趋激烈的竞争中取胜.才能实现生存、发展、获利的企业管理目标。

参考文献

  1. 崔金明.第六章 办公成本观念.《经理阶梯管理方略·办公事务》
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评论(共1条)

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Cchgolf (Talk | 贡献) 在 2011年1月13日 21:59 发表

非常感谢MBA提供的参考资料,这条对我非常有帮助,谢谢分享!

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