戰略實施

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戰略實施（Strategy Implementation）

　　戰略實施就是將公司戰略付諸實施的過程。企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。

　　戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致後，再向中下層傳達，併在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷迴圈中達成戰略目標。

　　經營戰略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。再將企業戰略轉化為戰略的性格過程中，有四個相互聯繫的階段。

　　企業戰略實施包含四個相互聯繫的階段。

　　（1）戰略發動階段。微調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，要對企業管理人員和員工進行培訓，灌輸新的思想、新的觀念，使大多數人逐步接受一種新的戰略。

　　（2）戰略計劃階段。將經營戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排。

　　（3）戰略運作階段。企業戰略的實施運作主要與各級領導人員的素質和價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度六個因素有關。

　　（4）戰略的控制與評估階段。戰略是在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。

　　戰略發動階段。在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利於戰略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰略。對於一個新的戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑戰、舊戰略存在的各種弊病，新戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現新戰略的美好前途而努力奮鬥。在發動員工的過程重要努力爭取戰略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的認識調整問題一掃清戰略實施的障礙。

　　戰略計劃階段。將經營戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，並註意各個階段之間的銜接，對於遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對於近期階段的目標方針則應該儘量詳細一些。對戰略實施的第一階段更應該是新戰略與舊戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，起第一階段的分目標及計劃應該更加具體化和操作化，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。

　　戰略運作階段。企業戰略的實施運作主要與下麵六個因素有關，即：各級領導人員的素質和價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。

　　戰略的控制與評估階段。戰略時在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。

　　企業在經營戰略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰略實施中有三個基本原則，可以作為企業實施經營戰略的基本依據。

　　由於經營目標和企業經營戰略的制定過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制定的企業經營戰略也不是最優的，而且在戰略實施的過程中由於企業外部環境及內部條件的變化較大，情況比較複雜，因此只要在主要的戰略目標上基本達到了戰略預定的目標，就應當認為這一戰略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰略計劃行事，因此戰略的實施過程不是一個簡單機械的執行過程，而是需要執行人員大膽創造，大量革新，因為新戰略本身就是對舊戰略以及舊戰略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創新精神，新戰略就得不到貫徹實施。因此，戰略實施過程也可以是對戰略的創造過程。在戰略實施中，戰略的某些內容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰略的實現，就是合理的。

　　另外，企業的經營目標和戰略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是要把龐大而複雜的總體戰略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業內部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施，組織機構是適應企業經營戰略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免的要形成自己所關註的問題即本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業整體利益之間會發生一些矛盾和衝突，為此，企業的高層管理者要做的工作是對這些矛盾衝突進行協調一致折衷、妥協，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰略的實現，還是可以容忍的，即在戰略實施重要遵循適度的合理性原則。

　　對企業經營戰略瞭解最深刻的應當是企業的高層領導人員，一般來講，他們要比企業中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業戰略的各個方面的要求以及相互聯繫的關係瞭解得更全面，對戰略意圖體會最深，因此戰略的實施應當在高層領導人員的統一領導，統一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企業文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協調、平衡，才能使企業為實現戰略目標而卓有成效的運行。

　　同時，要實現統一指揮的原則，要求企業的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰略實施中所發生的問題，能在小範圍、低層次解決問題，不要放到更大範圍，更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因為越是在高層次的環節上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關係也就越複雜，當然其代價也就越大。

　　統一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由於企業缺少自我控制和自我調節機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經常非背著一原則。

　　企業經營戰略的制訂是基於一定的環境條件的假設，在戰略實施中，事情的發展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業內外環境發生重大的變化，以至原定的戰略的實現成為不可行，顯然這時需要把原定的戰略進行重大的調整，這就是戰略實施的權變問題。其關鍵就是在於如何掌握環境變化的程度，如果當環境發生並不重要的變化時就修改了原定的戰略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極後果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環境確實已經發生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰略，將最終導致企業破產，因此關鍵在於如何衡量企業環境的變化。

　　權變的觀念應當貫穿於戰略實施的全過程，從戰略的制定到戰略的實施，權變的感念要求識別戰略實施中的關鍵變數，並對它做出零敏度分析，提出這些關鍵的變數的變化超過一定的範圍時，原定的戰略就應當調整，並準備相應的替代方案，即企業應該對可能發生的變化及其企業造成的後果，以及應變替代方案，都要有足夠的瞭解和從分的準備，以使企業有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變數的識別和起動機制的運行都是很不容易的。

　　在企業的戰略經營實踐中，戰略實施有五種不同的模式。

　　這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看後做出結論，確定了戰略之後，向高層管理人員宣佈企業戰略，然後強制下層管理人員執行。

　　這種模式的運用要有以下約束條件：

　　1.總經理要有較高的權威，靠其權威通過發佈各種指令來推動戰略實施。

　　2.本模式只能在戰略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致，戰略對企業現行運作系統不會構成威脅；企業組織結構一般都是高度集權制的體制，企業環境穩定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業處於強有力的競爭地位，資源較為寬鬆。

　　3.本模式要求企業能夠準確以有效的收集信息並能及時彙總到總經理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環境。

　　4.本模式要有較為客觀的規劃人員。因為在權力分散的企業中，各事業部常常因為強調自身的利益而影響了企業總體戰略的合理性。因此，企業需要配備一定數量的有全局的眼光的規劃人員來協調各事業部的計劃，使其更加符合企業的總體要求。

　　這種模式的缺點是把戰略制定者與執行者分開，即高層管理者制訂戰略，強制下層管理者執行戰略，因此，下層管理者缺少了執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。

　　這種模式的特點是企業經理考慮的是如何實施企業戰略。在戰略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統，變更人事，甚至是兼併或合併經營範圍，採用激勵手段和控制系統以促進戰略的實施，為進一步增強戰略成功的機會，企業戰略領導者往往採用以下三種方法：

　　1.利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰略優先考慮的戰略重點是什麼，把企業的註意力集中於戰略重點所需的領域中。

　　2.建立戰略規劃系統、效益評價系統，採用各項激勵政策以便支持戰略的實施。

　　3.充分調動企業內部人員的積極性，爭取各部分人對戰略的支持，以此來保證企業戰略的實施。

　　這種模式在許多企業中比指揮型模式更加有效，但這種模式並沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業單位及個人利益對戰略計劃的影響問題以及戰略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業通過建立新的組織機構及控制系統來支持戰略實施的同時，也失去了戰略的靈活性，在外界環境變化時使戰略的變化更為困難，從長遠觀點來看，在環境不確定性的企業，應該避免採用不利於戰略靈活性的措施。

　　這種模式的特點使企業的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。為發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業戰略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰略，在進一步落實和貫徹戰略，使每個高層管理者都能夠在戰略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。

　　協調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業成立有各職能部門領導參加的“戰略研究小組”，專門收集在戰略問題上的不同觀點，併進行研究分析，在統一認識的基礎上制定出戰略實施的具體措施等。總經理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰略管理人員隊伍，並使他們能夠很好的合作。

　　合作型的模式剋服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由於戰略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰略實施成功的可能性。

　　該模式的缺點是由於戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。

　　這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸者以戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。由於這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速，風險小，企業發展迅速。

　　文化型模式也有局限性，表現為：

　　1.這種模式是建立在企業職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中職工很難達到這種學識程度，受文化程度及素質的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業中的職工）對企業戰略制訂的參與程度受到限制。

　　2.極為強烈的企業文化，可能會掩飾企業中存在的某些問題，企業也要為此付出代價。

　　3.採用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業的高層不願意方其控制權，從而使職工參與戰略制訂及實施流於形式。

　　這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮鬥。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業發展的方案，只要方案基本可行，符合企業戰略發展方向，在與管理人員探討瞭解決方案中的具體問題的措施以後，應及時批准這些方案，以鼓勵員工的首創精神。採用這種模式，企業戰略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生，因此，總經理應該具有以下的認識：

　　1.總經理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬鬆的環境，激勵他們集中精力從事有利於企業發展的經營決策。

　　2.總經理的權力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的願望強加於組織成員。

　　3.總經理只有在充分調動及發揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰略有價值得多。

　　4.企業戰略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰略。因此，總經理應該堅持發揮集體智慧的作用，並努力減少集體決策的各種不利因素。

　　在20世紀60年代以前，企業界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效的實施戰略，需要調整企業組織結構，這樣就出現了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現較晚，但從這三種模式中可以看出，戰略的實施充滿了矛盾和問題，在戰略實施過程中只有調動各種積極因素，才能使戰略獲得成功。上述五種戰略實施模式在制訂和實施戰略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重於戰略的制訂，而把戰略實施作為事後行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰略實施問題。實際上，在企業中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

• 實施過程比計劃花費更多的時間。
• 許多無法預測的的因素影響。
• 戰略實施產生無效協調。
• 競爭壓力和經濟危機讓企業轉移了戰略實施的註意力。
• 履行戰略者沒有足夠能力勝任他們的工作。
• 低水平的雇員沒有足夠的培訓。
• 無法掌控外界環境因素到來的問題。
• 部門經理領導力不足。
• 關鍵的實施任務定義不清晰。
• 實施過程中的監督系統不完善。