戰略規劃

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戰略規劃（Strategic Planning）

　　所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。

　　制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。

　　第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。

　　最後，將戰略規劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎麼修正。　

　　方向和目標的區分

　　（1）時間區段：方向是持久的，無終止的，無時限的。而目標是有時限的，可以為子目標所替代的。

　　（2）特殊性： 方向指的內容較廣，較通用，是涉及印象、風格以及認識上的東西；目標則較專一，是在某一時刻可以達到的東西。

　　（3）聚焦點： 方向常根據外部環境敘述，而目標則是內向的，隱含如何利用企業的資源。

　　（4）度量:方向和目標均是可量化的，但方向是以相關項敘述的，如“……達到前10名”；目標是以絕對項敘述的，如盈利的50％來自外省的顧客等。

　　戰略規劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的匹配；另一方面是戰略是否適合於該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：

　　（1）目標明確—— 戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。

　　（2）可執行性良好—— 好的戰略的說明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的嚮導，使各級領導能確切地瞭解它，執行它，並使自己的戰略和它保持一致。

　　（3）組織人事落實—— 制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃只有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，並以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。

　　個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。

　　（4）靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。現在所制定的戰略計劃只是一個暫時的文件，只適用於現在，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。

　　戰略規劃的內容由三個要素組成：

　　（1）方向和目標

　　經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環境和自己的長處，因而最後確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最後確定的方向目標絕不是一個人的願望。

　　（2）約束和政策

　　這就是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發揮組織的長處，並最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現在還未出現的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。

　　（3）計劃與指標

　　這是近期的任務，計劃的責任在於進行機會和資源的匹配。但是這裡考慮的是現在的情況，或者說是不久的將來的情況。由於是短期，有時可以做出最優的計劃，以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。

　　戰略規劃內容的制定處處體現了平衡與折衷，都要在平衡折衷的基礎上考慮回答以下四個問題：

• 我們想要做什麼？What do we want to do？-- 確定目標

• 我們可以做什麼？What might we do？-- 確定方向

• 我們能做什麼？What can we do？-- 找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡

• 我們應當做什麼？What should we do？-- 做出計劃

　　這些問題的回答均是領導個人基於對機會的認識，基於對組織長處和短處的個人評價，以及基於自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限於現實，而且要考慮到未來。

　　 戰略規劃是分層次的，正如以上所說戰略規劃不僅在最高層有，在中層和基層也應有。一個企業一般應有三層戰略，即公司級、業務級和執行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。這九個因素構成了戰略規劃矩陣，也就是戰略規劃的框架結構，見圖3-1-1。

　　圖-1 戰略規劃的框架結構

　　這個結構中唯一比較獨立的元素是①，它的確定基本上不受圖內其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環境的影響，而且和圖中④也有些關係。因為當考慮總目標時不能不考慮各種業務目標完成的情況，例如在確定總的財務目標時不能不瞭解公司財務的現實狀況。

　　其它的元素都是互相關聯的，當業務經理確定自己的目標④的時候，他要考慮上級的目標①，也要考慮公司的約束和政策②。尤其當公司的活動的多樣性增加的時候，公司總目標所覆蓋的範圍相對的降低，必然需要下級有自己的目標。一個運行得很好的公司應當要求自己的下屬做到“上有政策，下有對策”，而不應當滿意那種“上有政策，下無對策” 的下屬。同樣，這樣的公司領導也應當善於合理地確定自己的目標，以及善於發佈誘導性的政策和約束。執行經理的目標⑦不僅受到上級目標④的影響，而且要受到上級的約束和政策⑤的影響。

　　總的結構是：上下左右關聯，而左下和右上相關，上下級之間是集成關係。這點在計劃和指標列最為明顯，這列是由最實在的東西組成，上級的計劃實際上也是下級計劃的彙總。左右之間是引導關係，約束和政策是由目標引出，計劃和指標則是由約束和政策引出。

　　一、實事求是地看待情景規劃

　　在高度不確定的環境中，情景規劃的優勢是顯而易見的：由於沒有一種基本情形能被認定是可能發生的，因此，需要根據假定（假設幾種可能出現的不同未來）來制定規劃，並且需要高度關註不確定性的各種潛在推動因素。

　　當前普遍存在的不確定性使情景規劃工作變得更為複雜：發揮作用的變數數目——以及可能結果的分佈範圍——在去年出現了爆炸式增長。例如，考慮一下一家工業供應商的困境，它不僅要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對於這家企業來說，最重要的不確定性包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、房價、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大差異。由於情景規劃的核心 ——為不同的結果而構思多種戰略——已經變得越來越複雜1 ，因此，戰略專家們應該制定要求更嚴格的信息收集、可能性研究流程，以及進行完全老式的嚴密思維。

　　未參加戰略規劃小組的企業高管——甚至那些對制定情景模式已習以為常的高管——可能會發現，今年情景模式的多樣性和複雜性令人困惑不解、手足無措。至關重要的是，要使這些高管儘早參與規劃流程：例如，採用一種涉及整個高管團隊的情景模式制定方法來啟動規劃流程。與此類似，當對業務單元的審核流程開始以後，企業可以通過邀請來自各個部門的高管參與流程——而不是在高管團隊與每個業務單元負責人之間保持一次性的工作關係，來反覆灌輸應如何正確評價企業面臨的威脅，以及企業共同的應對戰略。

　　二、加強監測

　　如果商用和住宅房地產市場已經企穩，它就可以預期，在經濟複蘇之前，雖然這些銷售渠道的銷售量會有所減少，但它的業務模式將基本上保持不變。如果這些市場進一步疲軟，那麼，在可預見的將來，該企業的最大市場機會將在由政府經濟刺激計劃開支買單的基礎設施投資。在這種情況下，這家企業就需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業務領域，並重點關註如何使該領域的銷售最大化。

　　簡而言之，該企業的戰略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由於這種戰略的有效性取決於一個組織在形勢開始變得撲朔迷離時迅速進行調整的能力，因此，管理者必須確定並嚴密監測那些能表明哪種情景可能逐漸展現出來的關鍵指標。對於這家工業供應商來說，一些最重要的指標是：新房和二手房的銷售額、住房抵押贖回權喪失率、抵押貸款利率、新建房屋開工率，以及政府項目“即將開工”的公告。當然，儘管該企業的管理者需要始終跟蹤這些指標，但戰略規劃流程通常會將其潛在的各種變數簡化為對市場增長的平均預測。不過，鑒於當前很高的不確定性，戰略規劃小組需要將市場增長的平均預測分解為各個單獨的要素，以使對應於每種指標的可能結果更加清晰可見，並且能更加細緻入微地監測這些指標。

　　戰略規劃流程沒有必要規定這些指標的具體數值——因為這些指標值還應該有助於企業實時地做出動態的預算決策。這一點至關重要，因為如果現金比較緊張，而企業高管打算在規劃的不確定性變得較小時再小心謹慎地使用這些現金，那麼，在企業財務年度剛開始時就確定每個運營單元的預算分配就毫無意義。目前，企業需要的是一種動態的“酌情支付”式資源分配流程，它既可以保存現金，還能促使大家堅持執行在情景規劃中安排的戰略路線圖。

　　今年的戰略規劃流程還應該制定出非常特殊的規劃，用於監測供應商、客戶和競爭對手的表現。正如我們在過去六個月里所看到的那樣，一些最穩固的老牌企業也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報能幫助企業確定，它們何時應與供應商洽談更優惠的供貨合同；何時應準備替換高風險供應商；何時應向關鍵客戶提供更寬鬆的信貸條件；何時應加緊向陷入困境的客戶催收貨款；或何時應搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業陷入困境的主要標誌包括一些常見的預兆，如拖欠應付賬款、債務評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產品或材料質量下降等。雖然所有這些徵兆對於運營管理人員都再熟悉不過，但過去通常是用一種特定的方式，而不是通過戰略規劃流程來處理它們。今年的情況不同。

　　三、超越危機看未來

　　鑒於目前正在發生的經濟劇變規模巨大，因此，許多規劃制定者難免會受到一種誘惑，即把所有的註意力全神貫註於正在發展的經濟危機之中，而難以自拔。這是一種錯誤的做法，至少有兩個理由可以說明這一點。

　　首先，雖然目前的經濟低迷可能具有很大的破壞性，但它不可能逆轉一些根本性的市場趨勢，如歐洲和北美消費者的老齡化，或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續的經濟發展，這些趨勢將會繼續創造戰略機遇和威脅。因此，不管發生了什麼事情，企業管理者都必須把自己的註意力——以及資源——集中在這些趨勢上。

　　第二，過分專註於當前經濟危機的規劃制定者可能冒著另一種風險，即忽視他們的核心職責——評估現有戰略的有效性。雖然這次危機可能會迫使企業擱置或修改它們戰略的某些部分，但即便經濟環境發生了變化，企業戰略的其他部分仍將發揮重要作用。今年的戰略規劃流程提供了一個機會，可以促使管理者認真梳理一下，現有的戰略哪些對應對危機有幫助，哪些有害處，哪些沒有影響，並確保採用能有效跟蹤其業績的系統和測評方法。儘管所有這些可能聽起來像是老生常談，但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦後。

　　麥當勞（McDonald's）就是一家正在制定戰略規劃的企業。在這次經濟低迷時期，該企業仍能從它的低成本快餐食品中盈利，並獲得了其快餐連鎖店多年來最強勁的銷售增長。同時，高管層仍然保持了對長期戰略的高度關註，這些戰略包括：更新改造花費較高的商店；徹底檢查運營狀況；高檔咖啡產品；以及推出可供選擇的健康食品菜單。其他企業的管理者可以從麥當勞學到許多寶貴經驗，該企業既努力從當前的經濟環境中盈利，同時又鍥而不捨地堅持其長期戰略，以及這些戰略所反映出的基本趨勢（如更加健康的生活方式）。

　　儘管處在這種具有挑戰性的時期，但今年的戰略規劃流程也並非必然是一種令人憂慮或徒勞無益的工作。創建更有深度的情景模式，更嚴密地監測企業戰略，以及始終保持對於長期戰略的關註，都將對戰略專家提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。

　　如何制定好一個戰略規劃，如何執行好戰略規劃，又是戰略規劃的主要內容，這些叫戰略規劃的操作化。戰略規劃的實現和操作存在著兩個先天性的困難：

　　（1）這種規劃一般均是一次性的決策過程，它是不能預先進行實驗的。用一些管理科學理論所建立的模型與決策支持系統，往往得不到管理人員的承認，他們喜歡用自己的經驗建立啟髮式模型，由於一次性的性質難以確定究竟哪種正確。

　　（2）參加規劃的專家多為企業中人員，他們對以後實現規劃負有責任。由於戰略規劃總是要考慮外部的變化，因而要求進行內部的變革以適應外部的變化，這種變革又往往是這些企業人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實行這種戰略規劃時持反對態度。

　　為了執行好戰略規劃，應當做到：

　　（1）做好思想動員 讓各種人員瞭解戰略規劃的意義，使各層幹部均能加入戰略規劃的實施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規劃的好處，要善於把制定規劃的人的意圖讓執行計劃的人瞭解，對於一些大企業戰略計劃的 新思想往往應當和企業的文化的形式符合，或者說應當以舊的企業習慣的方式推行新的內容。只要規劃一旦制定，就不要輕易改動。

　　（2）把規劃活動當成一個連續的過程 在規劃制定和實行的過程中要不斷進行 “評價與控制”，也就是不斷的綜合集成各種規劃和負責執行這種規劃的管理，不斷調整。一個好的戰略管理應當包含以下幾個內容：①建立運營原則；②確定企業地位；③設立戰略目標；④進行評價與控制。 這些內容在整個運營過程中是動態的和不斷修改的。

　　（3）激勵新戰略思想 戰略規劃的重要核心應當說是戰略思想，往往由於平時的許多緊迫的工作疏忽了戰略的重要性，這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵新戰略思想的產生是企業獲得強大生命力的源泉。

　　為了能產生很好的戰略思想必須加強企業領導中的民主氣氛，發揚職工的主人翁精神。應做到：

　　 ①明確戰略思想的重要性，改變職工的壓抑心情，改變企業的精神面貌，上下級應思想溝通。一般來說企業應當將老的管理方式註入新的規劃，然後再去追求老的方式的改變。轉變思想過程中中層管理起著關鍵的作用，要特別重視。

　　 ②要獎勵創造性的戰略思想，剋服言者有罪的現象。對企業戰略思想有貢獻的人應給以獎勵；對於提了很好建議而一時無法實現的人，要做好工作，不要挫傷積極性。有些公司經理不僅不扶植新戰略思想的苗子，反而為創造思維所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公司經理時應把對待創造思維的態度或有沒有戰略思想當成重要條件。

　　制定戰略規劃的方式有五種：

　　第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業里都運用；

　　第二種是自下而上，以事業單位為核心制定；

　　第三種是領導層建立規劃部門，由規劃部門制定；

　　第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構制定，當然這裡所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構不具備這些必要的條件，那麼對企業來說是非常危險的；

　　第五種是企業與咨詢機構合作制定。

　　在實際制定規劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。

　　首先是確定戰略目標，然後是制定戰略規劃，最後對制定好的戰略規劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。

　　這其中第一個步驟就是怎麼確定企業的戰略目標。確定戰略目標的第一步是對企業的現狀進行分析，最常見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業的優勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什麼地方，市場狀況等等，

　　然後基於分析的結果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結果下，在未來的三年、五年（根據你制定戰略規劃的周期長短）如果企業不進行變革，那麼企業的領導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業現有戰略，不做變革；如果不滿意，那麼就要考慮在目前分析結果的情況下，企業可以對內部做哪些變革，再分析一下企業可以對外部做哪些變革，將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業滿意，

　　最後再來決定是不是要變革，怎麼變革，並確定變革的目標。當企業決定變革，而且考慮好怎樣變革後，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰略目標的步驟。

　　圖2　制定公司戰略規劃的步驟

　　第一步是戰略環境的分析和預測

　　一般來說就是要分析一下企業的經營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境里，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特征是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模塊和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業，而是它的金融行業，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對於這樣一個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的製造業，而主要關註它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。

　　除了對自身的情況進行分析之外，還要分析巨集觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所瞭解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。

　　下一步是要制定目標

　　這裡所指的目標和我們前面提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎麼控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。

　　第三步是要確定戰略執行過程中的重點。

　　企業綜合戰略，它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業綜合戰略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的戰略。對於事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目標並細化，對於目標的細化，包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段並制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。

　　第四步就是制定行動計劃和劃分階段

　　第五步就是要制定實施戰略的措施

　　例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批准。

　　危機中的戰略規劃：《麥肯錫季刊》調查

　　《麥肯錫季刊》關於戰略規劃的調查結果顯示，今年戰略規劃的新關註點為近期的挑戰，高管們擔心這會導致其忽視長期趨勢或已有的戰略。

　　80%以上的高管表示，今年的戰略規劃流程與去年相比有所不同（圖表1）。高管們稱，最顯著的變化是在批准項目和資本支出時採用更嚴格的方法，其原因想必是希望謹慎地管理現金。其他的重要變化包括：制定更加動態的戰略，專註於短期狀況，增加分析。

　　情境規劃成為戰略規劃流程中最重要的組成部分。有50%以上的受訪者表示，情境規劃要麼在其企業今年的戰略規劃中發揮著更大的作用，要麼被新加入到其戰略規劃流程中（圖表2）。

　　當請他們寫下在其規劃流程中對於幫助他們應對今年的不確定環境最有價值的要素時，與其他要素相比，更多的高管提到了情境規劃。近60%的受訪者表示，他們的企業今年更加頻繁地對照其戰略計劃監測其進展。80%以上的受訪者至少每個季度評估其戰略計劃的進展，其中50%的反映，至少每月評估一次（圖表3）。

　　總之，許多戰略專家似乎在迅速調整其規划過程以應對變化了的經濟環境。這些調整儘管重要，但是這樣的調整也在許多戰略專家的頭腦中提出了一個重要問題：這種危機氛圍是否讓我們只重眼前而忽視了其他要素？事實上，50%以上的受訪者表示擔心在近期挑戰和長期戰略重點之間沒有形成適當的平衡。實現這種平衡始終是個挑戰，而這一挑戰在今年尤為嚴峻。

　　管理信息系統的戰略規劃是關於管理信息系統的長遠發展的計劃，是企業戰略規劃的一個重要部分，這不僅由於管理信息系統的建設是一項耗資巨大、歷時很長、技術複雜且又內外交叉的工程，更因為信息已成為企業的生命線。信息系統和企業的運營方式、文化習慣息息相關。

　　一個有效的戰略規劃可以使信息系統和用戶有較好的關係，可以做到信息資源的合理分配和使用，從而可以節省信息系統的投資。一個有效的規劃還可以促進信息系統應用的深化。如MRP-Ⅱ的應用，可以為企業創造更多的利潤。一個好的規劃還可以作為一個標準，可以考核信息系統人員的工作，明確他們的方向，調動他們的積極性。進行一個規劃的過程本身就迫使企業領導回顧過去的工作，發現可以改進的地方。總之，管理信息系統的規劃對我國企業是非常重要的，應大力提倡和推廣。

　　管理信息系統的戰略規劃的內容包含甚廣，由企業的總目標到各職能部門的目標，以及他們的政策和計劃，直到企業信息部門的活動與發展，絕不只是拿點錢買點機器的規劃。一個管理信息系統的規劃應包括組織的戰略目標、政策和約束、計劃和指標的分析；應包括管理信息系統的目標、約束以及計劃指標的分析；應包括應用系統或系統的功能結構，信息系統的組織、人員、管理和運行；還包括信息系統的效益分析和實施計劃等。進行管理信息系統的戰略規劃一般應包括以下一些步驟。見圖-3。

　　圖-3 管理信息系統的戰略規劃

　　第1，規劃基本問題的確定。應包括規劃的年限、規劃的方法。確定集中式還是分散式的規劃、以及是進取還是保守的規劃。

　　第2，收集初始信息。包括從各級幹部、賣主相似的企業、本企業內部各種信息系統委員會、各種文件以及書籍和雜誌中收集信息。

　　第3，現存狀態的評價和識別計劃約束。包括目標、系統開發方法對規劃活動、現存硬體和它的質量、信息部門人員、運行和控制、資金、安全措施、人員經驗、手續和標準、中期和長期優先序、外部和內部關係、現存的設備、現存軟體及其質量，以及企業的思想和道德狀況。

　　第4，設置目標。這實際上應由總經理和電腦委員會來設置，它應包括服務的質量和範圍、政策、組織以及人員等。它不僅包括信息系統的目標，而且應有整個企業的目標。

　　第5，準備規劃矩陣。這實際上是信息系統規劃內容之間相互關係所組成的矩陣，這些矩陣列出後，實際上就確定了各項內容以及它們實現的優先序。

　　第6，第7，第8，第9，是識別上面所列出的各種活動。是一次性的工程項目性質的活動，還是一種重覆性的經常進行的活動。由於資源有限，不可能所有項目同時進行，只有選擇一些好處最大的項目先進行，同時要正確選擇工程類項目和日常重覆類項目的比例，正確選擇風險大的項目和風險小的項目的比例。

　　第10，是給定項目的優先權和估計項目的成本費用。依此我們可編製項目的實施進度計劃第11步，然後在第12步把戰略長期規劃書寫成文，在此過程中還要不斷與用戶、 信息系統工作人員以及信息系統委員會的領導交換意見。

　　寫出的規劃要經第13步，總經理批准才能生效，井宣告戰略規劃任務的完成，如果總經理沒批准，只好再重新進行規劃。

　　1. 建立可靠的計劃和考核體系

　　美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的優化。在達成一致的意見並制定統一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業務，併在以後相當長的時期里持續在美國銀行里發揮作用。

　　2. 使用戰略規劃激發員工責任感和合作精神

　　MEDRAD公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且圖像程式的醫生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫療設備製造商，為用戶提供醫療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統將公司戰略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應並銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助於自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。

　　3．儘量讓每一位同事參與計劃制定過程

　　這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗，他是位於南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年制定戰略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的戰略。他們在整個公司內部以新的合作方式制定計劃，並不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執行性。

　　4．獲得每個業務相關人員正式的認可

　　Siemens醫療項目組堅信“一致”是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業部制定商業戰略時，就在所有業務線－從業務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之後，各個區域的代表將在一份正式協議上簽名，並且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協議是公司的一份正式文件，它將描述某項業務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

　　5．實現3Cs－持續、溝通和清晰（consistency, communication, and clarity）

　　美國郵政局曾被政府行政管理雜誌（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國質量協會（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此，美國郵政局將其歸功於戰略制定的某些關鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話說，這種戰略的執行不會由於企業領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恆的與它的700,000位職員和數以百萬計客戶進行溝通，最後他們還強調戰略的清晰性，例如將企業最終目標以數字方式清晰的表達出來。

有人稱品牌為經濟“原子彈”，每天有3800萬人在麥當勞就餐；每天有10億人用吉列產品；每天有1.5億件聯合利華的產品售出。

　　有人稱品牌為克敵制勝的“殺手鐧”，我們親眼目睹了可口可樂、肯德基等國際品牌在中國市場過關斬將、所向披靡。

　　中國企業已領略了品牌的威力，也紛紛拿起了品牌的利器。然而，目前中國許多企業精於營銷策劃、廣告創意，但卻疏於品牌戰略管理，這也導致許多中國品牌“曇花一現”的宿命，中國品牌的平均壽命只有7.5年。

　　企業要想打造強勢品牌，必須進行品牌戰略管理。那麼，如何進行品牌戰略規劃呢？筆者總結以為應該走好以下八步棋：

• 第一步，品牌體檢診斷

　　對品牌把脈體檢，是決定品牌戰略規劃成功與否的第一步。這一步，就像我們穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系錯了，那麼後邊的也一定跟著錯。所以品牌體檢是一項非常嚴謹細緻的工作，既使一個小小的錯誤，也會讓你錯一子而輸全局。

　　品牌體檢調研的內容包括：品牌所在市場環境、品牌與消費者的關係、品牌與競爭品牌的關係、品牌的資產情況以及品牌的戰略目標、品牌架構、品牌組織等等。

　　品牌體檢從調研問卷設計、質量控制到統計分析、得出結論，為品牌戰略規劃後邊幾步奠定基礎。

　　例如，紅色罐裝飲料王老吉在默默無聞7年之後，經過成美公司細緻的市場調查，發現消費者在飲食時特別希望能夠預防上火，而目前市場上的可樂、茶飲料、礦泉水、果汁等顯然不具備這一功能，於是找準了“預防上火”的品牌訴求點，使王老吉脫穎而出，迅速飆紅。

　　相反，可口可樂也曾跌入品牌調研陷阱，1982年可口可樂花費兩年時間和數百萬美元進行市場調查，結果得出錯誤結論，改變了100年曆史的傳統配方。在消費者眼裡，放棄傳統配方就等於放棄美國精神，結果受到了強烈的抵制，最終不得不再次啟用原配方。

• 第二步，規劃品牌願景

　　品牌願景就像迷霧中的燈塔，為航船指明前進的方向。

　　簡單的說，品牌願景就是告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發展的方向是什麼？品牌未來要達到什麼目標？

　　例如，三星的品牌願景是“成為數字融合革命的領導者”；索尼的品牌願景是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導品牌”；海信的品牌願景是“中國的索尼”。這些品牌願景都清晰地傳遞著品牌未來方向和目標的信息。

　　那麼，如何制定品牌願景呢？我們應該認真思索這些問題：

　　1、我們想進入什麼市場？市場環境怎樣？

　　2、企業可以投入的有效資源是什麼？

　　3、企業的財務目標是什麼？品牌又在這些目標里扮演什麼角色？

　　4、品牌現在地位怎樣？未來預期目標又如何？

　　5、現在的品牌能夠達到未來目標嗎？

• 第三步，提煉品牌核心價值

　　品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業一切營銷傳播活動圍繞的中心。

　　提煉品牌核心價值應遵循以下原則：

1、品牌核心價值應有鮮明的個性。當今需求多元化的社會，沒有一個品牌能成為通吃的“萬金油”，只有高度差異化，個性鮮明的品牌核心價值才能“萬綠叢中一點紅”，以低成本吸引消費者眼球。例如可口可樂的“樂觀向上”、海爾的“真誠”等。

2、品牌核心價值要能撥動消費者心弦。提煉品牌核心價值，一定要揣摩透消費者的的價值觀、審美觀、喜好、渴望等等，打動他們的內心。

　　3、品牌核心價值要有包容性，為今後品牌延伸預埋管線。如果隨著企業發展，品牌需要延伸，發現原來的品牌核心價值不能包容新產品，再去傷筋動骨地改造，則將造成巨大的浪費。

• 第四步，制定品牌憲法

　　品牌核心價值確定後，應該圍繞品牌核心價值制定品牌憲法，使其具有可操作性。

　　品牌憲法是統帥企業一切營銷傳播活動的大法，它使企業一切營銷傳播活動有法可依，有章可循。

　　品牌憲法由品牌戰略架構和品牌識別系統構成。

　　品牌戰略架構主要確定以下問題：

　　1、企業是採取單一品牌戰略，還是多品牌戰略，擔保品牌戰略等等；

　　2、企業品牌與產品品牌的關係如何處理，是採用“寶潔—潘婷”，還是象SMH那樣，根本就不希望消費者知道雷達，浪琴是SMH公司的品牌；

　　3、企業發展新產品是，是用新品牌，還是用老品牌來延伸，還是採用副品牌來張顯新產品個性；

　　4、新品牌、副品牌的數量多少合適；

　　5、如何發揮副品牌反作用於主品牌的作用；

　　等等……

　　品牌戰略架構是事關企業發展的大事，戰略架構決策的正確與否會導致企業數千上億資產的得失，甚至企業的命運。例如：雀巢公司曾經推出“飄藍”礦泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作為礦泉水的品牌，結果未做很大的廣告投入，產品很快占領了市場。如果雀巢公司沒有及時果斷採取措施，那麼，成千上億的費用就會白白流走。

　　品牌識別系統包括：品牌的產品識別、理念識別、視覺識別、氣質識別、行為識別、責任識別等等，在這些識別系統中，具體界定規範了一個品牌的企業理念文化，價值觀和使命，品牌的產品品質、特色、用途、檔次、品牌的產品包裝、VI系統、影視廣告、海報、品牌的氣質特點、品牌在同行業中的地位、品牌的企業社會責任感、品牌的企業行為制度、員工行為制度等等。

　　這些品牌識別系統具體界定了企業營銷傳播活動的標準和方向，使品牌核心價值這個抽象的概念能和企業日常活動有效對接具有可操作性。把品牌戰略的文字性東西，分解到產品的研發、生產、品質、特色、渠道、廣告、促銷、服務等方面，甚至每個員工的行為上。

　　例如：麥當勞漢堡包的肉餅成份很有講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混制而成，體現著其產品特色識別；派克筆1000元一支的價位體現著其產品檔次識別；張裕乾紅廣告片的浪漫幽雅情節體現著其氣質識別等等。

• 第五步，設置品牌機構

　　目前，我國許多企業非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構設置並不科學。許多企業品牌經理設置在市場部中，等同於一般意義的廣告經理，他們的作用也只是廣告宣傳，視覺設計等，還沒有在品牌戰略管理層面發揮作用。

　　而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經理幾乎就是某個品牌的“小總經理”，他們要負責解決有關品牌的一切問題，通過交流、說服調動公司所有的資源，為品牌建設服務。這種定位使他們成為品牌真正的主人。

　　當然品牌管理組織機構的設置沒有放之四海而皆準的法則，生搬硬套“寶潔”的做法也並非可取之策，企業更應該結合自身情況。

　　對於實力雄厚、品牌較多的企業可以借鑒寶潔的經驗，例如上海家化實施品牌經理制度就取得了成功。

　　對於其它多數以品牌為核心競爭力的企業，建議成立一個由精通品牌的公司副總掛帥，市場部或公關企劃部主要負責，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織調動公司各部門資源，為品牌建設服務。品牌管理組織應擁有產品開發製造權、市場費用支配權、產品價格制定權等，從而把握品牌發展的大方向。

• 第六步，品牌傳播推廣

　　品牌戰略一旦確定，就應該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

　　品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，腦白金的廣告轟炸脫穎而出，星巴克的無廣告經營照樣一支獨秀，企業應該結合自身情況制定相應的傳播與推廣策略。

　　品牌傳播與推廣應把握以下原則：

　　1、合理佈局運用廣告、公關贊助、新聞炒作、市場生動化、關係營銷、銷售促進等多種手段。例如，可口可樂在中國捐建了50多所希望小學和100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌知名度，難以形成品牌美譽度，更難積澱成品牌文化。

　　2、根據目標消費群的觸媒習慣選擇合適的媒體，確定媒體溝通策略。媒體不一定非得是央視、衛視，但一定是適合產品階段與市場階段的。

3、品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源“撒胡椒面”似地盲目亂投，而應進行合理規劃與聚焦，在某一區域市場“集中兵力打殲滅戰”。例如：腦白金剛問世時，史玉柱向朋友借了50萬元，投入10萬元在無錫江陰這個小縣城做廣告宣傳，很快便在當地產生了市場效應，為其進軍全國市場走好了第一步。

　　4、品牌傳播要持久、持續。品牌的提升是一項系統工程，需要長久的投入與堅持，“老鼠啃倉”的結果只能是前功盡棄、半途而廢。

• 第七步，持之以恆堅持

　　一個強大的品牌不是由創意打造的，而是由“持之以恆”打造的。

　　品牌核心價值一旦確定，企業的一切營銷傳播活動都應該以滴水穿石的定力，持之以恆地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創建百年金字照牌的秘決。

　　橫向堅持：同一時期內，產品的包裝、廣告、公關、市場生動化等都應圍繞同一主題和形象。

　　縱向堅持：1年、2年、10年……品牌不同時期的不同表達主題都應圍繞同一品牌核心價值。

　　叱吒風雲的強勢品牌，無一不是幾十年如一日地堅守品牌對消費者的承諾。可口可樂演繹“樂觀向上”百年未變，吉利詮釋“男人的選擇”達100年，力士傳達 “滋潤高貴”的形象已有70年，萬寶路表現“陽剛豪邁”也有50年，鑽石廣告語“鑽石恆久遠，一顆永流傳”流傳已有60年……

　　反觀我們國內許多品牌（甚至知名品牌），品牌核心價值定位不清、廣告訴求主題朝令夕改，成了信天游，“換個領導人，換個logo”，“換個廣告公司，換個品牌定位”，儘管品牌建設投入巨大，但品牌資產卻未得到有效提升。

• 第八步，理性品牌延伸

　　一個品牌發展到一定階段推出新產品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時就應打好品牌延伸這張牌。

　　在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力，據統計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發一個新品牌需要3500—5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元，不失為一條快速占領市場的“綠色通道”。雀巢經過品牌延伸後，產品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰淇淋、檸檬茶等，結果每種產品都賣得不錯，樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸後不到3年就達到近20億元。

　　然而，品牌延伸是把雙刃劍，它可以是企業發展的加速器，也可以是企業發展的滑鐵盧。所以品牌延伸應該謹慎決策，一定應遵循品牌延伸的原則：

　　1、延伸的新產品應與原產品符合同一品牌核心價值。例如：金利來品牌核心價值是“男人的世界”，但曾一度推出女裝皮具，結果收效甚微。

　　2、新老產品的產品屬性應具有相關性。例如：三九胃泰曾延伸出三九啤酒，結果慘敗而歸。

　　3、延伸的新產品必須具有較好的市場前景。例如：海爾公司遵循的原則是，延伸產品發展到一定規模後，必須能在同類產品中位居前三名。

　　戰略規劃是組織在分析和解讀環境的基礎上，產生組織戰略的過程。戰略規劃是戰略管理的一部分，戰略規劃最先是在工商管理領域得以運用，是現代戰略管理的先導。戰略規劃與戰略管理是不同的，不能將戰略規劃和戰略管理混為一談。

　　安索夫(Igor H．Ansoff)在《新公司戰略》(1998)一書中認為，戰略規劃和戰略管理的區別在於：

　　戰略規劃的焦點是制定最優戰略決策，而戰略管理的焦點是關註產生新的戰略結果——新市場、新產品和新技術；戰略規劃是一個專門的部門制定的，而戰略管理涉及所有組織部門，它更綜合，將戰略擴展到所有組織單位；戰略管理包含了戰略規劃，但它更關註戰略的執行，關註整合組織的力量去實現戰略目標，而規劃或計劃的制定不再是一個特殊部門活動，而是全部管理者的責任。簡言之，戰略規劃和戰略管理這兩個概念是相互補充的：戰略管理的內容要比戰略規劃豐富，同時，戰略規劃是每個組織的戰略管理不可缺少的一個元素。

　　戰略規劃最初是在私人部門中得以應用發展的，它的目的是為了提高組織從戰略的角度來思考和行動的能力，它在戰略管理過程中的潛在優勢是巨大的。作為一種新的研究途徑或戰略管理過程的一個環節，戰略規劃在公共部門(戰略)管理過程具有重要作用。

　　戰略規劃在公共部門管理中的應用可以有以下幾方面的益處：

　　(1)有利於公共部門的領導者和管理者應對目前及未來的幾年中所面臨的挑戰；

　　(2)應對組織外部越來越不確定的和相互聯繫的環境因素；

　　(3)尋求實施上級命令和完成使命的方法；

　　(4)構建公共部門必須解釋的戰略議題。通過SWOT分析，公共部門可以清楚地描述其必須面對的議題；

　　(5)通過重審組織命令和使命、組織提供的產品和服務水平、成本和財政管理方法以找到解釋這些議題的途徑。

　　項目背景：

　　這是一家民營公司國內西部最大的建材製造企業之一。在過去近十年，該公司從無到有，從小到大，艱苦創業，走過了一條不平凡道路。特別是近幾年來，該公司抓住國內經濟高速增長和國外持續需求的機遇，運用高質量低成本的優勢，果斷擴大生產規模，並率先在國內建立了二十多個分公司，使銷售持續高成長，成為國內建材的領導者。近三年來，該公司出口業務仍保持較高速度發展，但國內銷售疲軟徘徊呈下降趨勢。國內市場份額下降，庫存積壓，經銷商信心漸失，公司內部內銷產品占總銷量比例逐年減少。國內市場地位與其在行業中之聲譽極不匹配。

　　扭轉國內市場下降趨勢，建設健康有力的國內銷售管理體系，使國內銷售持續成長是公司管理層面臨的迫切問題，也是大勢管理實施項目的動因。

　　咨詢過程：

　　咨詢過程首先是幫助客戶界定存在的關鍵問題與機會。為此大勢管理作了大量內部訪談和外部客戶訪談，並實地進行市場考察，同時對各類數據進行分析。通過市場調查與公司內外部環境的深入分析，大勢管理髮現該公司內銷市場不景氣的主要原因是該公司內銷部門缺乏清晰的銷售戰略包括區域戰略與渠道戰略，也缺乏為實施戰略相匹配的銷售組織能力，包括必要的功能銷售組織與銷售人力資源，同時一些具體的銷售管理方法陳舊或缺乏，不能適應迅速變化的市場要求。為此大勢管理制定了針對性的方案和建議：

　　制定清晰的區域銷售戰略：通過對該公司的區域市場分析，大勢管理建議根據各地不同的市場吸引力與本公司產品在當地的市場競爭力劃分公司核心銷售區域、重點發展區域和普通發展區域，並制定不同的分銷策略和相應的資源匹配。

　　制定有效的銷售渠道戰略：經銷商渠道、工程銷售和零售是該公司的主要銷售渠道。大勢管理根據公司實際銷售狀況、渠道貢獻和渠道發展趨勢以及公司資源狀況，幫助公司制定了相應的銷售渠道戰略。

設計了較為完善的功能銷售組織：鑒於公司原有的銷售組織功能不全，缺乏應有的效率，大勢管理根據市場需要及公司資源狀況，幫助設計了分階段實施的較為完善的功能銷售組織包括核心銷售功能組織與銷售支持功能組織，同時根據市場實際狀況，幫助公司重新調整了銷售區域，使銷售組織更有效率。

　　設計與完善必要的銷售管理流程與制度：根據公司銷售業務需求和銷售管理現狀，大勢管理幫助公司設計和完善了必要的銷售管理流程和相關制度，包括銷售計劃管理、經銷商管理、專賣店管理、現代零售渠道管理、工程銷售管理、促銷管理、銷售渠道費用預算管理、銷售報表與信息管理、銷售政策制定、分公司管理、銷售財務管理、銷售合同管理、銷售人員招聘、銷售人員培訓、銷售人員考核、銷售人員發展和銷售會議制度等必要銷售管理流程與制度，使銷售管理逐步制度化、規範化，有序化。

　　提供針對性銷售培訓：為幫助公司銷售人員儘快提高銷售技能，掌握相關的專業知識，大勢管理為該公司提供並組織了相關針對性的銷售培訓。如：銷售人員的角色、銷售計劃管理、銷售信息管理與銷售數據分析、現代零售管理、如何做好區域銷售經理、陳列管理、促銷管理、全面預算管理、經銷商管理、OGSM管理、新產品開發管理、專賣店管理、品牌基礎知識等十多個銷售培訓，起到了良好作用。

　　推行目標管理制度：為有效地實現公司的目標計劃，同時使大勢管理的設計方案與相關流程得到切實的貫徹，大勢管理顧問在提供相關培訓和實踐帶教的同時，幫助公司銷售部門推行OGSM即目標計劃管理制度，收到良好效果。

　　作為一家成立於19世紀60年代的老牌公司，諾基亞在過去20年裡表現出了強大的戰略靈活性。然而，快速增長引發的運營挑戰也對諾基亞的戰略靈活性構成了威脅。在隨後的年份里，諾基亞陷入了左右為難的困境：既希望固守戰略，在飛速發展的市場上保持領先地位，又希望在新興的、充滿不確定性的核心業務中保持靈活性。互聯網的出現、通訊與娛樂的一體化、全新移動服務的即將浮現，都加重了這一兩難困境。不過，諾基亞成功地將行動電話業務早期的戰略靈活性擴散至了整個組織。

　　第一階段（1988～1992）：意外獲得的戰略靈活性

　　20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到一場巨變即將到來。當時，諾基亞已經發展成為一家擁有百年曆史的多元化企業集團（經營林產品、橡膠和電纜）。多元化舉措來源於企業對技術和創新的一貫重視。比方說，在20世紀60年代，生產絕緣電纜的諾基亞和大多數電氣設備公司一樣開始涉足電信行業。在接下來的20世紀70年代，從向電信公司出售電纜，到研製交換機，再到收購Mobira公司（一家手機製造商），諾基亞發生了巨大的變化。但在20世紀80 年代末，諾基亞卻陷入了困境。國際化和多元化的野心使諾基亞進行了一些並不合算的消費電子和電腦企業的收購交易。

　　諾基亞對數字移動通信的關註，其實並沒有經歷過系統化和正式的戰略制定過程，只是來源於對重大變革的預見性和個人直覺。早在20世紀80年代中期，諾基亞電信業務集團的高管層便預見了即將發生的兩項重大變革。

　　首先，政府可能在移動服務市場上引入新的競爭對手，這些新引入的小運營商並沒有龐大的研發中心，諾基亞正好能夠為其提供具有成本優勢的端對端解決方案。諾基亞一位年輕的業務規劃師建議，把基站與交換機（分屬於兩個不同的業務部門—電話部門和網路基建部門）重組為一個新的網路部門。重組後，手機業務單獨成為一個業務部門（後來發展為諾基亞手機公司）。諾基亞搭建了與新興戰略機會相匹配的組織架構，新的組織遏制了新舊部門為爭奪資源而大打出手的現象，使資源能夠更加容易地從模擬電話領域流向數字電信領域，簡化了端對端數字網路解決方案的開發流程。手機將成為一項獨立的業務，而不再僅僅是網路“終端機”而已。

　　其次，諾基亞意識到，網路可能出現全數字化改革。20世紀70年代，由於財務資源和技術能力有限，諾基亞在開發第一款線路交換系統時甚至無法自行完成半導體的設計。當競爭對手仍舊圍繞大型電腦開發專利混合電路和交換機時，諾基亞便開始藉助於早期的英特爾處理器，圍繞小型處理器開發模塊化設計的數字交換機。諾基亞的管理層比競爭對手更好地理解了數字化的含義。

　　在理解了這兩項重大變革以及公司可能的受益之後，諾基亞決定採取以下行動：儘早符合泛歐數字GSM（全球移動通信）標準；專註於GSM歐洲研發聯盟的基站開發；積極建立與剛獲得特許經營權的獨立移動網路運營商的合作。

　　因此，當GSM市場於20世紀90年代初期啟動時，諾基亞已經和一家新運營商（芬蘭的Radiolinja公司）簽下了第一筆大單。這清楚地表明，諾基亞的早期投入是完全正確的。諾基亞新任CEO約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）開始重點關註移動通信領域。這就意味著，諾基亞放棄的不僅僅是傳統的紙製品、橡膠和化學製品業務（諾基亞早在1989年便開始剝離這些業務，並最終於1995年把這些業務拆分至諾基亞輪胎公司），還包括電腦業務（1991年出售給ICL-富士通公司）和消費電子業務。在奧利拉的領導下，諾基亞於1992年推出了“Vision 2000”計劃，要把公司打造成一家在電信領域提供高增值產品的全球化公司。這為諾基亞未來的發展打下了很好的基礎。

　　諾基亞在20世紀90年代早期的戰略靈活性還與另外兩個見解（更像是個人見解）密切相關。首先，諾基亞年輕的管理團隊在玩Mac電腦時得到了啟發—如果手機的用戶界面友好且設計優良，便同樣能夠成為大眾消費品。然而，當時諾基亞的競爭對手並不這麼認為，在他們看來，手機僅僅只是網路“終端機”而已。隨後，諾基亞在用戶界面、產品設計（包括與加利福尼亞的一家知名設計機構展開合作）和品牌方面投入了大量資源，因此在新興的行動電話市場上搶得了先機，贏得了消費者。

　　其次，諾基亞認為，在全球建立子公司並不是在新興市場上獲取機會的唯一方法，這一觀點依舊與競爭對手相悖。國有電信壟斷巨頭提出了一個條件—諾基亞必須進行本地投資，否則一切交易都免談。但剛剛獲得執照的商業運營商並沒有這些要求。巧合的是，諾基亞當時有一名重要高管正在歐洲的一家大型商學院攻讀博士學位，他研究的對象正好是那些從成立之初便定位於國際化的新興企業；另外一位高管也正在撰寫博士論文，研究在系統業務的國際化過程中，如何在不損及規模經濟和全球一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。他們的研究為諾基亞的快速國際擴張描繪出了重要的藍圖。

　　總而言之，在20世紀90年代初，諾基亞的戰略靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一。早在20世紀80年代末期，市場的動蕩便促使奧利拉組建自己的管理團隊。在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。

　　第二階段（1993～1997）：初嘗戰略僵化的苦澀

　　儘管諾基亞的遠見為公司指明瞭一條清晰的發展方向，但還不足以推動公司的發展。諾基亞還需要系統性的年度規劃（詳細列出技術和產品發展藍圖）作為補充。公司的產量和銷量必須不斷擴大，為投資者帶來穩定的盈利預期。因此，市場的快速增長是諾基亞在這一階段的追求目標。

　　1995年，諾基亞行動電話公司（NMP）在運營、供應鏈和採購方面突然陷入了困境。由於缺乏集成化的供應鏈管理，公司的零配件採購本是困擾多年的難題，如今變得日益嚴重，這引發了整個採購鏈的多米諾效應。公司的盈利能力以及整個集團的股價因此大幅下滑。這次危機就像是公司“成長中的煩惱”（爆炸性增長的副作用），並不是因為管理層的無能而導致的。它要求公司重新設計一項新的、更加規範的結構性方法並儘快實施。此外，它還凸顯出了供應鏈管理的重要性。隨後，諾基亞開始推行企業資源計劃系統（ERP）。這次經歷使公司意識到了規則的重要性。

　　如果說20世紀90年代早期諾基亞的靈活性是意外產物，那麼到了90年代末期，諾基亞已經建立起更加正式的增長管理流程，但也加大了戰略僵化的風險。業務部門經營自主權的加強，這威脅到領導力的統一性。供應鏈危機發生後，諾基亞改善了資源的流動性，但這也僅僅局限於大規模生產的產品。這場危機的慘痛經歷使公司變得小心翼翼，卻引發了規划過程中的僵化現象。此時的諾基亞開始飽受戰略僵化的困擾。

　　從那時起，諾基亞的戰略規劃與機會戰略之間的矛盾便一直存在。一方面，新產品上市和價格侵蝕的速度加快；另一方面，語音與數據業務之間的整合模糊了行業之間的界限。這就迫使諾基亞在嚴格執行戰略的同時，必須嘗試核心業務中的新機會。諾基亞需要迅速在全球範圍內對新產品展開測試，如果反響不錯，則必須立即進行大規模投產。

　　第三階段（1998～2004）：對話機制保持戰略敏感度

　　由於擔心對核心業務的過度關註可能使企業錯過新的發展機遇，諾基亞開始推行一些新的舉措，滿足戰略與靈活性的不同需求（這些需求在很大程度上是互相矛盾的）。1992年推出的“Vision 2000”大獲成功後，諾基亞每年都會舉辦動員活動。“智能領導（Intellectual leadership）”是1995年的活動主題，目的是消除成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能夠把目光放得更遠。儘管供應鏈危機導致的流程問題使這項行動有所延誤，但“智能領導”仍然有助於公司更好地瞭解各項新機遇，拓寬了公司的視野和興趣。在一些外部咨詢師的幫助下，諾基亞建立起了一個更加開放的戰略流程。

　　此時，諾基亞開始努力尋找“第三條腿”，即行動電話和網路之外的高增長業務。供應鏈危機使公司高管意識到了依賴於原有兩項核心業務的風險。然而他們很快發現：由於兩項核心業務的增長速度實在驚人，所以不管新業務的機遇多麼誘人，也必須花費很長時間才能對諾基亞的風險、回報或股票估值帶來顯著的影響。事實上，創新團隊可能會出現一種麻痹效應：他們知道自己無論如何都沒法滿足預先的期望—在足夠短的時間內開發出一項規模足夠大的新業務。

　　矛盾產生了—如果保持現狀，諾基亞便永遠也無法找到完全獨立的“第三條腿”。這個現實困擾著諾基亞的管理層，逐步削弱了他們的野心，他們越來越致力於戰略改進和核心業務革新，而不是另外尋找新的業務機會。

　　儘管目標不夠明晰且新業務大多沒能取得顯著的成功，但1988年成立的諾基亞創新機構（Nokia Venture Organization, NVO）依舊從三個方面革新了公司的戰略流程。首先，規定了企業制定和實施戰略的邏輯並正式確立了下來。新業務流程與諾基亞的年度規劃無關，也不會受到核心業務的要求和表現的影響。第二，戰略流程不會被企業僵化的規劃程式所束縛。相反，它能夠懂得企業新見解的價值，並將其視作新業務戰略開發的指導原則。第三，公司成立了兩個新的對話論壇：諾基亞戰略小組（成立於1996年，重點關註公司範圍內的業務開發機會）和業務發展論壇（業務部門的領導展開討論，確定戰略優先順序以及各個部門對各戰略和跨部門舉措的承諾投入，併為戰略小組確定議題）。值得一提的是，業務發展論壇使諾基亞的中層管理人員能夠參與戰略討論，為實質性的戰略探討提供了時間和空間。多年來，公司的高管和專家第一次感覺到有能力公開解決戰略難題。

　　總而言之，諾基亞創新機構和圍繞創新流程建立的各種對話平臺，使公司得以保持必要的戰略敏感度（不僅僅包括公司最高層，而且貫穿各個管理層面），並把對話與反省機制正式地確定下來。

　　第四階段（2004～2008）：打破部門“封地”

　　在自主經營的業務部門取得輝煌的增長業績後，隨著部門之間依存度的提高，許多業務部門的領導開始覺得缺乏動力，併在2004～2005年選擇了辭職。2004年的重組經歷讓公司意識到，領導力的統一性已被大幅削弱。

　　第一個原因很簡單—公司規模。隨著公司規模的擴大，諾基亞行動電話公司和諾基亞網路公司的負責人不僅需要專註於公司業務和員工，還必須應對股票市場分析師與日俱增的關註。這兩家公司在市場方面也出現了分歧。諾基亞行動電話公司開始供應符合不同通信標準的手機（GSM手機的主導地位被削弱），但諾基亞網路公司卻仍然堅守在GSM和3G領域。這兩家公司開始獨立制訂戰略決策，進一步削弱了它們之間的關係。

　　2005年8月，諾基亞的董事會任命康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）擔任CEO，約爾馬·奧利拉擔任非執行主席。康培凱於2006年6月正式上任。上任後，他便開始著手成立一支新的高管團隊。執行委員會2006～2007年的人員變動使公司能夠更好地處理內部治理流程。

　　2006年夏，諾基亞在兼併西門子公司的網路業務後，組建了一家新的公司—諾基亞西門子網路公司。除網路設備業務整合所帶來的規模經濟外，諾基亞還有機會發展成為一家集成度更高的設備和數字服務公司。

　　2006年末，諾基亞的新管理團隊認為，公司三大領域（手機、多媒體設備和企業解決方案）的業務模型其實並沒有太大差異，於是他們開始打破業務部門之間的界限。此外他們發現，每項業務的成功不僅取決於設備的良好，還越來越多地依賴於服務和軟體應用。因此，公司於2008年初對公司的三大業務進行了重組：把所有的產品都劃入設備部門；所有與消費者和企業有關的應用軟體和服務都納入新的移動軟體和服務部門。此外，諾基亞還成立了一個負責管理供應鏈、銷售渠道和營銷的市場部門，為前兩個部門提供支持。

　　重組後的新組織要求公司高層更好地展開合作。高管不再只囿於自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力。其次，他們必須管理好相互矛盾的經營目標。設備項目若想取得最大化的成功，必須有配套的服務給予支持並打造出自己的特色。反過來說，新服務項目若想取得最快的增長速度，就必須建立開放性的平臺，並向儘可能多的客戶（包括設備競爭對手）提供這項軟體和服務。如果處理得當，兩個部門就能展開更深層次的對話，並使整個公司從中受益。

　　為了提升高管之間的合作和真實對話，諾基亞採用了一種簡單方法：不僅具體溝通各自的目標，還會寫下自己對他人的期望。這讓所有的高管都意識到他們之間的依賴關係，從而進一步提升了領導力的統一性。

　　聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。

　　(1)確定集團戰略目標及路線。聯想集團的中長期戰略目標及路線是公司最高層(執委會)定期“務虛會”的主要內容，其形成過程不遵循一個定式，但也是一個反覆溝通分析的結果。為了適應IT產業的快速變化，戰略目標及路線在每年會回顧一遍，並視情況予以局部調整。集團戰略目標及路線通過會議發言等形式向集團內外傳達。集團戰略目標及路線對公司的各項活動起著重要的指導作用，為此集團規劃部門制定了“聯想集團的規劃管理大綱”，對目的、原則、規劃職責、階段做了指導性說明。

　　(2)子公司層次的戰略規劃。在集團中長期戰略規劃和路線的指導下，子公司的戰略規劃基本按上一下一上一下的方式展開。

　　(3)業務層次的業務規劃和經營預算。業務層次的業務規劃在聯想受到全集團上下的高度重視。聯想集團在1998～1999年兩次召集全國各地的所有高級經理集中進行1～3天的業務規劃、經營預算的培訓。在聯想內部評價成績時，對是“瞄著打”還是“蒙著打”或是“打了再瞄”，建立清晰的區別。另外，聯想的業務規劃的意義，不僅僅限於規劃結果，更重要的是業務規划過程本身對推動各級經理人思考和總結、強化經營意識、樹立“說到做到”的聯想文化起到巨大作用。

　　子公司層次的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指導，業務規劃的結果落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算都必須與業務規劃相聯繫，在“能量化的量化、不能量化的細化”的原則指導下，業務規劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。

　　業務規劃要求首先確立宗旨、職責，根據宗旨和職責，在非常詳細的環境分析基礎上得出全年的目標，之後進行經營預算、業務規劃、管理規劃。以下是聯想電腦公司台式機事業部一個規劃的五步醞釀過程：

　　第一步，啟動點是幹部的務虛研討會，基本上是所有處級以上幹部都要去進行務虛的研討。

　　這一步的任務是明確整年工作的一個指導思想；說出全年的工作目標；確定整個大預算的框架；分工作，明確誰負責哪一塊；確定推進時間表。

　　第二步，分塊多輪次的研討。各個層次都開會，到達所有員工，提出每一塊的規劃草稿，使全員參與，提高規劃的準確性，減少阻力，建立溝通平臺。

　　第三步，分塊彙報和修改。這個彙報基本是以事業部所有總經理級以上幹部的聯繫會的方式，對每塊的規划進行研討、修整，之後變成分塊和定稿。第四步，由事業部的經營管理部進行整合。

　　第五步，向電腦公司的總經理室進行彙報，然後定出幾大修改意見，這樣產生規劃結果。這一過程歷時將近3個月，幾乎是全員參與。