雀巢集團

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官方網站網址: http://www.nestle.com/ 英文 http://www.nescafe.com.cn/ 中文

　　雀巢集團（Nestle），擁有138年曆史的雀巢公司起源於瑞士。它最初是以生產嬰兒食品起家的。今天，雀巢公司已是世界上最大的食品製造商，在全球80多個國家擁有500多家工廠，近25萬名員工。

　　雀巢公司，由亨利·內斯特萊(Henri Nestle)於1867年創建，現在的總部設在瑞士日內瓦湖畔的沃韋(Vevey)，是世界最大的食品製造商。從一個生產嬰兒食品的鄉村作坊發展成今天領先世界的食品公司，雀巢走過了130多年的發展歷程。

　　雀巢公司年銷售額達到477億美元以上，其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品製造商，也是最大的跨國公司之一。公司以生產巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當地市場與文化的豐富的產品系列。

　　目前，雀巢在五大洲的60多哥國家中共建有400多家工廠，所有產品的生產和銷售由總部領導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因而被稱為“最國際化的跨國集團”。

　　19世紀中葉，瑞士的一個學者型食品技術人員享利•內斯特爾（Henri Nesti）發明瞭一種育兒用乳製品，即把果糖和營養劑加入奶粉中，是當時很優秀的育兒食品，但產量很少，內斯特爾仍主要從事科學研究工作。

　　1865年，一位朋友告訴內斯特爾，由於嬰兒喝了他的奶粉，都健康地成長起來，改變了嬰兒不喝牛奶的習慣，為母親們排了憂解了難。聽到這一消息後，內斯特爾在1867年終於創立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產品的品牌名稱，並以鳥巢圖案為商標圖形。因為英文雀巢（Nest）與他的名字為同一詞根，所以中文一併譯為“雀巢”。實際上，內斯特爾（Nestle）英文的含義是“舒適安頓下來”和“依偎”；而雀巢圖形自然會使人們聯想到慈愛的母親哺育嬰兒的情景。因此，“雀巢”育兒奶粉的銷路一直很好。

　　1905年，雀巢育兒奶粉公司與美國人辦的另一食品公司合併，取名雀巢英瑞煉乳公司；

　　1949年為另一家瑞士公司購進，改為現名雀巢食品公司。

　　20世紀初，公司開始實行多樣化生產，併在世界各地收購並建立企業，成為世界規模最大的食品製造商，其分支機構開設在美國、日本、德國等20多個國家已有1200多家工廠、商號，總部設在瑞士的韋維。公司1990年銷售額達333億美元，主要產品為速溶咖啡、煉乳、奶粉、嬰兒食品、乳酪、巧克力製品、糖果、速飲茶等數10種。

　　其中的雀巢咖啡銷量最大，主要是因為產品質量過硬，再就是品牌名稱使得消費者在飲用時也確實體會到“舒適”、“依偎”的感覺。1991年，據美國蘭通公司的調查結果，雀巢咖啡這一品牌被列為世界10大著名品牌之一，其品牌價值1994年被確定為115．49億美元。

　　從總體看，似乎“雀巢”品牌唾手而來，並沒有費多大力氣。內斯特爾（Nesti）用自己的名字為品牌命名，但其名字在英文中卻有“舒適安頓下來”和“依偎”的含義。由於其名字的特定含義，自然要與英文同一詞根的“Nest”（雀巢）相聯繫，以雀巢圖案作品牌圖形，而這又會使人聯繫起待哺的嬰兒、慈愛的母親和健康營養的雀巢產品。可見，輕而易舉而來的“雀巢”品牌不但具有其豐富的內涵，而且完全符合商標定位的基本要求。

　　首先，“雀巢”作為品牌名稱顯著性就很強。雖然這一名詞很一般，但往往人們所熟悉的事物才能加深人們的印象，才能產生很多聯想，從而才貼近生活、貼近消費者。其次，一般中才體現出與眾不同。人人都知道的“雀巢”，卻只有內斯特爾使用在商標上，成了世界上獨一無二的公司代名詞，樹立和壯大了公司形象，從而就變成不一般了。再次，“雀巢”名稱與“雀巢”圖形的緊密結合，這在西方商標史上也是少見的。兩者的緊密結合，可以使人們見圖形而知名稱，見名稱而知其圖形，是名符其實的組合品牌。最後，“雀巢”品牌定位充分體現了具體的功能定位和情感定位。

　　20世紀70年代，非洲和南美等地不斷有嬰幼兒因喝過雀巢公司出產的乳製品而生病，人數包括死亡的人每年達到1000萬人。為此，美國等地的消費者從1973年起發起了一場長達十多年的拒買雀巢食品的運動。直到1984年雀巢公司承認並實施世界衛生組織有關經銷母乳替代品的國際法規，國際抵制雀巢產品運動委員會才宣佈抵制運動結束。

　　1984年，雀巢公司收購了美國食品巨頭三花公司。

　　1988年，雀巢公司和東莞糖酒集團有限公司建立了東莞雀巢有限公司，主要生產速溶咖啡及相關產品。

　　1988年，收購了義大利公司堡康利。

　　1988年，雀巢收購了生產奇巧（Kit-Kat）和聰明豆（Smarties）巧克力的英國糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。

　　1999年秋天，雀巢成功收購中國知名的調味食品企業太太樂。

　　2002年，衣索比亞政府把雀巢當地的分公司收歸國有，雀巢意圖向該國政府索償八億美元，引起舉世指責。後來雀巢讓步，願意將賠款減至一億元，並將賠款用於建設當地，事件暫時平息。

　　2001年可口可樂與雀巢成立合資公司Beverage Partners Worldwide（即BPW全球飲料伙伴公司），雙方各占50％股權。聯合發展紅茶與綠茶的飲料業務

可口可樂主要負責產品的分銷和生產，而雀巢主要負責產品的規劃、設計、研發和品牌支持 .

　　2002年8月6日，雀巢以26億美元的價格收購美國廚師公司（ChefAmerica）。

　　2003年，在中國銷售的部分產品含有轉基因成分，被中國消費者起訴。

　　2003年，在日本發生不當解雇事件，員工提起訴訟並勝訴，由日本雀巢公司上訴至最高法院。2008年4月18日，日本雀巢公司放棄上訴，確定由員工勝訴。

　　2006年，日本雀巢公司所販售之礦泉水產品，爆發出違法盜採礦泉水事件。

　　2009年10月，全球最大食品集團雀巢(Nestle SA)稱，該公司很可能將在明年上半年末完成250億瑞士法郎(約合248億美元)的股票回購計劃。而且很有可能通過出售所持眼科保健護理公司愛爾康(Alcon)股份的方式來籌募新資金。^[1]

　　2011年4月18日雀巢公司宣佈，該公司已與銀鷺食品集團簽署了合資協議，將購買後者60%的股權。雀巢中國9月2日向《第一財經日報》記者確認，雀巢有限公司收購廈門銀鷺食品集團有限公司60%股權案已正式通過商務部反壟斷審查，雀巢收購銀鷺案將在“98”投洽會期間簽約。^[2]

　　功能定位的實質就是為了突出商品的新價值，強調與同類商品的不同之處及其優越性，能夠給消費者帶來更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的內涵和品質，帶來了嬰兒哺育後的健康成長，帶來了眾多消費者的“舒適”、“安逸”。情感定位則突出產品對消費者的象徵意味，利用它喚起消費者同情、信任、愛等感情的共鳴，適應消費者或改變消費者的心理。“雀巢”品牌名稱及圖形所註入的情感及意象，樹立了品牌和企業良好的形象。

　　雀巢的成功自是多種因素共同作用的結果，但其中，模塊組合營銷戰略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬於各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照統一基本方針、統一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內容涉及公司戰略和品牌的營銷戰略及產品呈現的細節。

　　1、標簽標準化(LABELLING STANDARDS)，這隻是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素作出了明確的規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司儘可能早的使用這些標簽。

　　2、包裝設計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)，這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

　　3、最重要的文件是品牌化戰略(BRANDING STRATEGY)。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性；期望形象；與品牌聯繫的公司；其他兩個文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發等。

　　雀巢公司的決策層認識到，經濟全球化已使企業營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模塊”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模塊，實施模塊組合營銷。基於上述事實，我們把模塊組合的戰略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作於市場的多個規模較小的經營業務部門，靈活運作於市場，及時做出應變決策，各經營業務部門雖具有獨立性，但服從於企業的總戰略。在雀巢公司的模塊組合戰略中，各分公司就是作為一個模塊，獨立運作於所在的市場，有權採取獨特的策略，但又接受公司總部的協調。

　　目前市場的變化主要體現在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“許可權徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里”市場大腦(Market Head)”所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基於自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯繫，共同組成企業的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應模塊來負責，從而可以更準確的把握市場動態，提高市場需求的準確把握和滿足。

　　不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網路公司中，一份財經周刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業不快點往前沖，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利於搜集信息，又有利於針對信息做出快速反應，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應了這一要求。各模塊具有獨立運作於市場的能力，根據其模塊市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當的調整，採取恰當的策略。

　　經濟全球化條件下，企業將面臨來自國內外的挑戰，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業要生存發展下去，須具有較強的抗風險能力。現在企業多從競爭對手角度來考慮，進行企業聯合、兼併，以加大企業實力和抗風險的能力。而雀巢的模塊組合戰略是從企業組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模塊組合強調各模塊相對獨立的運作於各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。

　　長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關係。網路制組織結構中的市場關係是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關係在內的全方位的市場關係。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。

　　一些企業容易片面的認為，企業整體化市場營銷與競爭會產生“航母”效率，因而熱衷於整體運作。然而很多國外大公司看到，鑒於知識經濟網路化、數字化的特點，應從“模塊”的角度對企業重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業，近年來公司大力進行營銷機制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個公司經營業務部門外加石油和天然氣營銷業務部門劃分成直接運作於市場的20個規模較小的經營業務部門，很快使杜邦公司由虧損轉為高盈利企業。當然意識到模塊組合的重要性，並不等於就能成功實施模塊組合戰略。以下從與整合營銷、品牌戰略及集團化戰略關係的角度進一步說明，以期加深對模塊組合的正確把握。

　　整合營銷力爭做到企業“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統一的形象。整合營銷強調，從消費者溝通的本質意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認識。模塊組合營銷並沒有否定整合營銷，只不過它更進一層，強調對具體的模塊市場，根據消費需求進行適當的調整，準確把握並滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。

　　當今企業已進入品牌國際化競爭的年代，進行品牌營銷可以擴大企業知名度，樹立企業形象，建立與顧客的良好關係。模塊組合戰略是在企業統一品牌戰略指導下進行的，企業各模塊(經營業務部門)靈活運作於各自的市場，努力滿足各模塊市場消費者的需求。但他們之間並非散兵游勇的關係，其都是企業總體的一部分，為推銷企業產品，宣傳統一品牌形象而努力。

　　在經濟全球化和信息化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業聯合、兼併、收購浪潮，是企業集團化趨勢的顯著表現。企業進行強強聯合、兼併或組建大的企業集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當今競爭激烈的條件下，對提高企業抗風險能力，不失為一條良策。模塊組合不應誤解為把企業肢解為小的模塊，從而得出與企業集團化相悖的結論。無論是大企業還是小企業，都可以進行模塊組合，其與整合營銷在增強企業抗風險能力方面殊途同歸。

　　雀巢咖啡在誕生之初，曾因過分強調其工藝上的突破帶來的便利性(速溶)而一度使銷售產生危機。原因在於，許多家庭主婦不願意接受這種讓人覺得自己因為"偷懶"而使用的產品。那是1938年4月l日，雀巢公司開發的噴霧乾燥咖啡粉末的工藝正式在瑞士投產，世上最早的速溶咖啡誕生了。很快地，雀巢咖啡便在法國、美國、英國及其他國家進行銷售。

　　如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。儘管公司將近24%的營業額、110億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢並非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的製造商。1990年，雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜誌評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次於可口可樂和萬寶路。它在各個事業領域的營業額分配是:飲品(23.6%)、麥片、牛奶和營養品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹飪製品(12.7%)、冷凍食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、寵物食品(4.5%)、藥品和化妝品(3%)、其它製品和事業(1.1%)。它被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。

　　雀巢的信條是“用第一流的設備生產高品質的產品”，而且其宣傳從不誇大，因此其產品聲譽卓著。公司拳頭產品Nescafe速溶咖啡在二站期間成為美國前線士兵的主要飲品，美國兩個工廠生產的速溶咖啡全部由美政府訂購，根本無法滿足國內市場的需求。一段時間內Nescafe成為速溶咖啡的代名詞。公司其他產品也都取得了良好的效益，無論這一產品是新推出的還是通過兼併接管的。在中國，雀巢於1990年投產奶粉及嬰兒食品。產量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬噸，銷售額達2億美元，到2000年預計達7億美元。

　　從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產品組成、同樣的類型。這就產生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標簽上的圖案也可能是一樣的，但產品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有l00多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標準還都是一樣的。

　　就食品而言，採取根據各地的口味和偏好而生產產品的策略獲得了極大成功，而遵循統一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循"許可權徹底分散"的原則。這也是雀巢公司里"市場頭腦(Market Head)"說法所表達的--就是想法要和市場實況連結在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席執行長Helmut Maucher 先生強烈感受到:雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，並兼顧到各國與食品相關的法規。

　　然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執行副總裁Ramon Masip所持的觀點，必須成為一個"低成本的製造商"。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標簽都完全一樣。

　　雀巢公司根據歐洲市場在未來更加一體化的趨勢，就採取了這樣的一種新策略:在儘力使新產品達到更大的一致性外，同時也接受品牌呈現在各地的細微差異。

　　近幾年，雀巢公司已採取了大量的措施，這反映在公司制定的長期計劃中。計劃的目標有:為雀巢公司最重要的戰略品牌，如雀巢咖啡制定基本的傳播戰略;為這些戰略品牌制定關於包裝和標誌符號的方針，以產生更大的一致性;通過減少為每個品牌效勞的廣告代理商的數目，以提高同消費者溝通的效率和效力。

　　雀巢技術有限公司是雀巢的一個獨特的機構，負責為各運營部門提供有關食品和營養品方面的最新技術。機構中有研究員3000人次，他們在各個研究領域開展研究工作，研究內容包括原材料，影響刺激器官的特性諸如產品的形狀、顏色、氣味和質地以及消費者習慣。該機構旨在提供新產品，改進現有產品，再就是進行飲食方面的基礎研究以瞭解複合食物的機理。該機構十分註意自身的發展，1987年在洛桑開設的研究和營養中心成為世界上最大最先進的食物研究實驗室之一。該機構在十個國家共設有19個技術開發分部。1990年公司的研究開發經費為5。6億瑞士法郎，占年銷售額的比重達12%以上。

　　雀巢公司的300多種產品(不僅是咖啡)在遍及61個國家的421個工廠中生產。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定，而行政權基本屬於各國分公司的主管。他們有權根據各國的要求決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼，這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件，內容涉及公司戰略品牌的營銷戰略及產品呈現的細節——

• 標簽化標準(Labeling Standards)只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素做出了明確規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司儘可能早地使用這些標簽。
• 包裝設計手冊(Package Design Manual)是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。
• 最重要的文件是品牌化戰略(Branding Strategy)。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括:品牌個性、期望形象、與品牌聯繫的公司、其它兩個文件涉及的視覺特征、以及品牌使用的開發。

　　為了更好地實現品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告代理機構。現在，與公司密切合作的代理機構減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、Pubilis Fcb、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告代理機構網路。雀巢公司的總部為每個戰略品牌指定了優先考慮的廣告機構。有關雀巢咖啡優先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構中作出自己的選擇。實踐表明，如果採用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。

　　從歷史的角度來看，雀巢咖啡的廣告經歷了三個階段:

　　1．一開始，雀巢欣喜於工藝的突破給傳統喝咖啡方式帶來的革命，廣告自然想到要強調因速溶而帶來的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購買心理有悖--買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因為當時處於男尊女卑的三四十年代婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要務。隨著時代的進步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優勢終究大放了光彩。60年代進入日本市場，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對家裡沒有磨豆道具的家庭來說，更是喜愛。

　　之後，當這種優勢由於省時省力機器的逐步推廣而被削弱時，再過分強調這種便利性顯然不會有效了。

　　2．於是，廣告的重點轉向表現產品的純度、良好的口感和濃郁的芳香。因此，各國的分公司都採用了產品導向的廣告，強調雀巢咖啡是"真正的咖啡"。這也與五六十年代普遍流行產品導向廣告的大背景相一致。

　　3.當人們逐漸認可"咖啡就是雀巢咖啡"後，雀巢咖啡廣告的重點轉變為生活型態導向，廣告尤其註重與當地年輕人的生活型態相吻合。例如，在英國的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對戀人浪漫的愛情故事中一個促進他們感情發展的角色。

　　1961年，雀巢咖啡進入日本市場時，當初採取的是產品導向的廣告戰略。電視廣告首先打出"我就是雀巢咖啡"的口號，朴素明瞭，一時間反覆在電視上出現，迅速贏得了知名度。之後，緊接著於1962年，根據日本消費者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡來表示咖啡濃度的習慣，開展了"43粒"的廣告運動，可謂典型的USP(獨特的銷售主張)策略。廣告片中唱著"雀巢咖啡，集43粒咖啡豆於一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡"。由於其旋律優美，竟變成了大街小巷的兒歌。

　　雀巢咖啡(Nescafe)這個名稱，用世界各種不同的語言來看，都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結合在一起(而在漢語中，"雀巢"給人一種溫馨的感覺，和"家"有強烈的相關性)。70年代在日本，"瞭解差異性的男人"的廣告運動表達這樣的概念:"雀巢金牌咖啡所具有的高格調形象，是經過磨煉後的'瞭解差異性的男人'所創造出來的"。廣告營造了"雀巢咖啡讓忙於工作的日本男人享受到剎那的豐富感"的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。

　　雀巢咖啡在我國的廣告戰略可分為兩個階段。80年代早期，首先以"味道好極了"的朴實口號作面市介紹，勸說國人也品品西方的"茶道"。那時候，對於許多年輕人，與其說他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說他們是在悄悄體驗一種漸漸流行開來的西方文化。"味道好極了"的運動持續了很多年。儘管其間廣告片的創意翻新過很多次，但口號一直未變。它幾乎成了80年代每個廣告人津津樂道的成功範例。

　　最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是"好的開始"。廣告以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。

　　這是在意識到90年代中國年輕一代的生活型態微妙變化後，雀巢公司作出的反應。

　　當今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時又保留傳統的倫理理念;他們意識到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長;他們渴望獨立，但並不疏遠父母;雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解;他們有強烈的事業心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰。這就是當今年輕人的生活型態!也成了雀巢咖啡"新的開始"廣告的溝通基礎。

　　在維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典範。它的成功並不局限於某一局部戰場，而是著眼於整條"戰線"上的勝利。下麵，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現，總結它雄踞市場領導地位的一貫原則。

　　l.戰略眼光與原則

　　長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。雀巢公司為了進入中國市場，竟與中國堅持長達13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，準允在那裡生產奶製品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終於在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當地緊張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶製品，而是在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的"奶路"。公司迅速付款給農戶，以鼓勵他們生產更多的牛奶和購買奶牛。於是，一個只裝載雀巢產品的貨車傳運系統建立了。分析家認為沒有哪家公司願像雀巢那樣在中國投資。

　　徹底瞭解顧客。雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的惰況。它擁有自己遍佈全球20家的研究機構，廣泛進行消費者偏好調查。例如，公司意識到亞洲人對食品有著更高的標準要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對速食麵和速溶粥是一個例外)。因此，雀巢生產出了調味料和肉汁，可以儲存起來在烹飪時拿出來使用。現在，雀巢已幫助像斯裡蘭卡、印度、中國、印度尼西亞、馬來西亞和泰國這樣的發展中國家建立起了本國的乳品加工業和對咖啡飲品的消費偏好。

　　2.產品與品牌

　　產品革新：雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師，然後再將食品提高到大規模生產的水平。同時，公司對研發人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構互相交流提高。

　　質量策略與生產效率：產品一經推出，公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調料而傾向於天然調料，因此公司便不惜花費研究預算的25%，開發出一種可通過諸如發酵這樣的生物過程提取的肉類調料。公司具有生產製造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業中最低。

　　產品線延伸：雀巢公司生產不同規格、不同形式的產品未滿足消費者的不同偏好，這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據更多的空間，從而有力防止了竟爭者的入侵。

　　多品牌策略：雀巢公司認為一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一個市場中，雀巢公司都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。

　　3.銷售渠道

　　良好的合作關係。雀巢公司堅信貿易伙伴是在亞洲取得成功的重要因素，因此，它一貫與它們保持親密的關係。雀巢在日本首先使用了銷售網點推銷活動，與當地的批發零售系統完全融為一體，同時還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在泰國，為了與當地的超級市場建立牢固的關係，雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統，並教會他們如何使用。

　　4.溝通與促銷組合

　　大量廣告：在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢，這使公司很快贏得較高的市場份額。例如，在南韓，雀巢僅用7年時間奪得35%的市場份額，瓦解了卡夫通用食品公司（kraft）長期以來的壟斷地位。這主要靠大規模的廣告戰。

　　具有進取心的銷售人員：雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們熟練掌握英語，大學畢業(甚至是MBA)，能夠卓有成效地爭取到貨架空間，並與零售業客戶在現場進行展銷和促銷活動。在泰國，他們被冠以"紅熱銷售突擊隊"的雅號。

　　SP與公共關係：雀巢公司因地制宜，設計促銷戰役。與此同時，雀巢也在試圖儘量減少SP的活動，而轉向廣告和公共關係，以建立長期的消費偏好。例如，在中國上海，雀巢公司熱心資助大學社團的活動，如文藝會演，英語角等。公司還樂於在大學作專題報告，向大學生贈送公司資料，傳播公司文化。

　　不管你到歐洲或是到美洲、澳洲、亞洲乃至非洲，在看電視節目時，常會看到這麼一個廣告節目：一群美麗的青年男女歡快聚會，在一陣的雀躍進跳舞後，大家在歡樂的氣氛中飲用咖啡。其中一名瀟灑的男青年目光轉視到桌上擺設著的一瓶瓶“雀巢咖啡”，感嘆地說：“味道好極了！”鏡頭霎時又轉向座中全體男女，他們不約而同地點頭表示有此同感。

　　整個廣告憑著歡樂氣氛的場面，深深地打動了消費者的心，使觀眾們對雀巢咖啡留下了好的印象，促進了該產品的銷售。

　　中國改革開放後，雀巢公司的廣告也不失時機地進入。大約在1989年8月初，廣東電視臺一連數晚播出一個別出心裁的節目：嬰兒爬行比賽。那充滿情趣的嬰兒爬行、給千千萬萬觀眾留下了深刻的印象。

　　這個節目也是雀巢公司與廣東電視臺聯合舉辦的，為辦這個節目，雀巢公司不但給獲獎的嬰兒父母發獎金上千元，還要支付數以幾十萬元的電視播出費用。雀巢公司不但舉辦上述的廣告活動，而且在世界各地不停地進行各種生動活潑的廣告宣傳，可以說：“雀巢天天有廣告，廣告伴隨著雀巢的生存和發展。

　　雀巢公司成立至今的130年發展史，可歸結為12個字：“多種經營，廣告促銷，敢於冒險。”

　　雀巢公司起初只是經營煉乳。沒多久，便開展多元化經營。首先向咖啡產品進軍。

　　1938年，它發明瞭咖啡速溶法，從而使咖啡走向更廣闊的市場，使雀巢公司的多元化經營打響了第一炮，並且獲得成功。

　　接著，雀巢公司認定巧克力有發展前途，便投入資金和人力研究開發，並不斷創新。結果，其生產銷售的巧克力多達900多種。

　　雀巢公司的現任總裁莫徹爾說：“我們公司的目標是要執食品與飲料業的牛耳，不僅要占有發達國家的市場，而且還要占有擁有40多億人口的發展中國家的市場。

　　這一說法正道出了雀巢公司的多元化經營發展戰略，其廣告宣傳是環繞著這個方向去做，其經營實踐是沿著這條大道前進的。

　　雀巢產品在發達國家站住了腳跟後，為了打進發展中國家的市場，採取了就地設廠的戰術，並逐步獲得成功。

　　雀巢公司在印度的遮普邦投資興建一家奶製品廠，為了使這個廠有足夠和可靠的產品質量，它貸款給當地打水井，種牧草，提供獸藥和獸醫技術等，很快使當地每年可向雀巢公司出售10多萬噸符合標準的牛奶原料。

　　雀巢公司的廣告宣傳闡明，它在國外辦工廠或開設公司，採用與眾不同的形式和辦法，就是主要使用當地人出任廠長，這樣的做法可迎合所在國的要求，擺脫總公司為派人的困擾，更主要的是使工廠或子公司當地化，更懂得當地國情民情，衝破各種貿易壁壘，有利於公司業務的發展。

　　敢於冒風險也是雀巢公司走向成功的一個因素。該公司的廣告部經理主任說：“當今是一個轉變著的時代，不冒風險就是最大的風險。”

　　雀巢公司在世界各地設廠生產和投資，免不了有麻煩和風險。如在發展中國家設廠生產，會引起消費者擔心那裡的衛生條件和不潔水源會使產品危害健康，還有擔心假冒商品的出現及當地政局的不穩定、政策的變化等。雀巢總部的高級職員具有豐富的世界知識和各種經歷，而且對食品業務都有深入的瞭解。公司註重其產品的均衡和地理上的分佈。鼓勵各經營公司獨立性的同時，又儘量保證公司的整體性，這個目標是通過穩定的來自總部的原材料供應和定期的全體會議來實現的。總部不許可雀巢公司不可能推出新產品，長期的規劃和預算也必須提交給總部，總部保證技術、產品、信息在全國間經常性的交流。雀巢同本國的工會組織關係良好，同歐洲的工會保持著不錯的合作關係。在第三世界和美國則不盡然。因此公司在彼處的嬰兒食品促銷策略難免遭到不少非議，並由此受到抵制。七十年代初期，該公司的嬰兒產品在第三世界的銷售份額占到50%，儘管後來遭到全球範圍的製裁與抵制，但事後連抵制運動的負責人也對雀巢的贊不絕口，稱其為“全體工業界的的典範”，雀巢的產品及營銷策略的獨到之處由此可現。

　　總部位於瑞士的雀巢集團，是世界上最大的食品公司，在中國有著長久的歷史。一個世紀以來，中國消費者已經非常熟悉並信任雀巢品牌，因為早在上世紀的1908年，雀巢公司就在上海開設了它在中國的第一家銷售辦事處。雀巢是最早進入中國的外商之一，對中國有著堅定的承諾。八十年代初，雀巢就開始與中國政府商談在中國投資建廠，並將其在營養品和食品加工方面的世界上頂尖的專有技術和豐富的專業知識轉讓給中國。1990年，雀巢在中國大陸的第一家合資廠開始運營，隨後又建了多家工廠。雀巢通過利用本地原材料在本地製造同等高品質的食品，替代進口產品，幫助中國在這方面節約了大量外匯。現在雀巢在中國大陸銷售的產品中98%是在本地製造的。

　　對華投資

　　雀巢從瑞士對大中華區的直接投資已累計達七十億元人民幣。雀巢大中華區的總部設在北京，經營二十一家工廠，其中四家在上海地區、三家在廣東省、四家在天津地區、三家在四川省、兩家在山東省、一家在黑龍江省、一家在江蘇省、一家在內蒙古自治區、一家在北京地區，還有一家在香港特別行政區。2001年，雀巢在上海成立了上海雀巢研發中心。這一研發中心致力於應用科技和營養研究，並開發中國消費者喜愛的、適合中國人口味和消費能力的營養食品。 雀巢大中華區生產和銷售的產品包括奶粉、液體奶、嬰兒配方奶粉、嬰兒米/麥粉、甜煉乳、成長奶粉、早餐穀物、速溶咖啡、咖啡伴侶、冰淇淋、巧克力和糖果、瓶裝水、飲品、雞精和調味品等。雀巢大中華區的總部設在北京，在中國經營20家工廠，在華雇員超過13,000名。2008年雀巢大中華區的銷售額為143億元人民幣，對大中華區的直接投資累計達83億元人民幣。作為最早進入中國的外商之一，"雀巢"已成為中國消費者最喜愛和信任的品牌之一。

　　雀巢對大中華區莊嚴承諾：我們一定會和中國人民一起，為中國邁向燦爛的明天而做出自己最大的貢獻。雲南思茅現在是雀巢公司小粒種咖啡（最高品質咖啡）供應基地之一。為了營造這個基地，雀巢已經在此奮鬥了17年，光是駐扎在思茅地區的外籍農業部經理已經是第五任了。雀巢與當地政府簽訂了一個長達14年的協議。雀巢承諾：按照美國現貨市場的價格收購咖啡，作為農民利益的保障，上不封頂，而下設最低收購價格。同時雀巢提供技術人員、種苗甚至免息農具貸款，並承諾不擁有土地，不擁有固定資產。

　　1992年，雀巢（中國）公司農業部正式遷到雲南思茅，先後5任老外與中國本土的農藝師們一起，向當地農民傳授水土流失控制、環保、病蟲害防治以及高產優產技術。與農民一起收穫成長。1989年開始與中國農民打交道的雀巢已經有一套自己的方式。在雀巢（中國）公司農業部，農民們會得到一本印刷很簡單的咖啡種植小冊子，裡面的文字也很簡單，大多數都是詳盡的示範圖，這是雀巢專門提供給農民學慣用的生產手冊。儘管雀巢的收購要求極為苛刻，但是農民也知道，雀巢願意為最好的質量支付最好的價格。農民也學會了自覺按照雀巢農藝師的教授，嚴格履行雀巢的要求。從拒絕剝落式採摘和機械化採摘，必須一粒粒手工採摘開始，咖啡經過了脫皮、發酵、清洗、浸泡、晾曬、脫殼、分級等步驟之後，才能包裝運輸給東莞的生產企業。而為了保證在運輸途中監控到位，雀巢公司選用卡車5天5夜的長途運輸，因為火車運輸中途轉車會出現很多不可控因素。

　　農民規劃

　　雀巢農業部的另一個任務是幫助農民作規劃，為大中小各種規模的咖啡種植場提供成本核算，提供各個種植區的產量預測，減少農民的風險。當地農民流行一種說法，最好的咖啡賣給雀巢，雀巢不要的再給其他買家。除了價格因素，還因為雀巢贏得了當地人的信任。中國最早生產速溶咖啡的麥斯威爾咖啡分公司曾經與雀巢一塊來到這個地方，但是考察了當地情況之後，就再沒有下文。雀巢為了說服當地農民從地里拔出祖輩種植的玉米，改為種植三年才能長出櫻桃一樣鮮紅果實的咖啡樹，雀巢公司做出承諾並恪守至今。17年的努力正在產生回報。雀巢公司在中國的銷售額已經超過100億人民幣。雲南咖啡已經成為國際買家的新寵兒。但是朴實的農民卻依然堅持把最上乘的咖啡豆賣給雀巢——這家手把手教會他們種植咖啡的老外公司。麥斯威爾再次出現在雲南的咖啡採購市場上，卻失去了與當地農民一塊成長的機會。

　　併購合資戰略

　　雀巢自從上世紀90年代末在中國收購太太樂等公司之後，在併購投資方面再也沒有大手筆動作。然而2008年金融危機後，雀巢開始了龐大的中國投資戰略計劃。

　　近兩年，雀巢在中國大陸市場頻頻併購。在2011年收購徐福記之前，雀巢已收購中國瓶裝水十強企業之一的雲南山泉70%股權以及國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的銀鷺60%的股權。這樣的大型併購推動雀巢大中華區的業務實現高速增長，大中華區已成為其全球範圍內業務增長最為迅速的區域市場。

　　2011年7月，雀巢宣佈將以17億美元的價格收購徐福記60%股份，收購完成後，徐氏家族將間接持有徐福記剩餘40%股權。雀巢開出的價格相當於徐福記過去180個交易日按成交量加權平均股價溢價24.7%。這樣的價格並不便宜，但是雀巢2010年全球營收達1100億瑞士法郎，對徐福記的收購價為21億新元，還不到雀巢市值的1%，這項巨額交易對財大氣粗的雀巢來說可以忽略不計。 雀巢看重的是徐福記在中國大陸擁有非常健全的分銷網路。利用徐福記已有的銷售網路和渠道可以不斷使雀巢的產品下沉，更快更廣地鋪開市場，從而擴大收入額度。

　　雀巢的巧克力和糖果業務在新興市場的份額落後於卡夫、聯合利華等競爭對手，這讓雀巢急於通過收購來擴大市場份額。而徐福記糖果的銷售額已經連續13年居市場首位，在中國市場占有率為6.6%。併購之後，雀巢在中國糖果市場的份額將大大得到提升，雀巢在中國的糖果和巧克力行業超過瑪氏成為第一。

• 1874年,雀巢鷹嘜煉奶是香港第一個註冊商標；

• 1908年，雀巢在上海開設貿易辦事處；

• 1980年,雀巢在上海開設貿易辦事處；

• 1920年,雀巢產品有限公司在香港成立；

• 1982年,臺灣雀巢股份有限公司成立；

• 1984年,雀巢第一家辦事處在廣州成立；

• 1987年,雀巢第一家合資公司——雙城雀巢有限公司成立（黑龍江省）；

• 1990年,雙城雀巢有限公司投產；

• 1992年,雀巢牛奶香港有限公司成立；東莞雀巢有限公司投產；

• 1996年,雀巢中國總部在北京成立；

• 1999年,在上海與太太樂集團合資（雀巢占80%的股份）；

• 2000年,建立雀巢大中華區業務架構（中國大陸、香港、澳門、臺灣）；

• 2001年,在四川省與豪吉集團簽定合資協議（雀巢占60%的股份）；在上海成立雀巢研發中心；

• 2002年,豪吉合資企業開始運作；

• 2004年,併購梅鹿在額爾古納的牛奶工廠（內蒙古自治區）；

• 2007年,雀巢額爾古納工廠投產（內蒙古自治區）；

• 2008年,雀巢北京研發中心開業。

• 2011年7月11日，雀巢與徐福記簽訂了合作協議。根據協議，雀巢有意以每股4．35新元取得徐福記60％的股份，總收購價約21億新元（約合17億美元），但是該交易尚需經過中國監管部門批准。^[4]

• 2011年4月18日雀巢公司宣佈，該公司已與銀鷺食品集團簽署了合資協議，將購買後者60%的股權。雀巢中國9月2日向《第一財經日報》記者確認，雀巢有限公司收購廈門銀鷺食品集團有限公司60%股權案已正式通過商務部反壟斷審查，雀巢收購銀鷺案將在“98”投洽會期間簽約。^[5]

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