商業戰略

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商業戰略(Business Strategy)

　　商業戰略是指一個公司指導其在自己所在行業如何競爭的戰略總和，包括一系列財務政策、組織結構等活動。制定恰當的商業戰略是一個公司在自己所處行業中獲得可持續競爭優勢的最佳方法。^[1]

　　在2009年金融風暴後業界一片慘淡中，蘋果公司穩居福布斯全球高績效公司(Global High Performers)榜單。回顧本世紀第一個10年，總裁喬布斯重返公司後，蘋果公司借力幾款明星產品銷售額迅速增長，終於走出了其90年代經歷的低谷，公司利潤率持續處於行業內高水平。

　　蘋果輝煌的起點，都是從2001年推出的iPod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時尚的象徵。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機市場的原有格局完全瓦解。

　　21世紀的頭10年裡，蘋果公司借力這幾款明星產品銷售額迅速增長，公司利潤率持續處於行業內高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負增長，其平均利潤率近23%。

　　喬布斯傾力打造用戶體驗

　　個人電腦剛剛誕生的年代，蘋果公司曾經輝煌一時，風光無限，然而自90年代Wintel聯盟興盛後，蘋果逐漸成為對圖形、設計方面有專業需求的利基品牌。80年代中期，因為經營問題，公司嚴重赤字，以及內部管理的分歧，喬布斯離開蘋果公司，創立了一家軟體公司NeXT和皮克斯(Pixar)動畫工作室。90年代末期喬布斯重返蘋果之後，大力調整產品開發與營銷策略，重新樹立起蘋果式的創新文化，並將此作為成功營銷的基點。

　　1996年，喬布斯重返蘋果公司，1997年出任臨時CEO後接手重整蘋果公司，將公司正在開發的產品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的iMac問世，蘋果公司硬體業務得以重振。2000年1月，喬布斯在MacWorld大會上發佈了操作系統Mac OS X，自此實現了蘋果公司所有主要產品的徹底革新，同時，喬布斯宣佈出任常任CEO。隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場，喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象：設計、科技、創造力和高端的時尚文化，成為全球業界、消費者關註的熱點。

　　蘋果公司在整機技術的利基領域多年積累，致力以攬用最優秀的人才打造其核心資源，成就了蘋果公司在技術和產品上遠遠超出競爭者的實力。創新性工業設計、直觀易用的UI、嵌入式網路、圖形多媒體能力都來自於最優秀人才的精心打造。從蘋果二代獲得成功以來，喬布斯開始對產品的工業設計認真重視，也正因為這種重視，成就了喬納森埃弗在工業設計界的殊榮，瑞茲拉夫設計Mac OS外觀的精密。

　　簡化是蘋果公司設計流程里最重要的一步，瓦斯寇(Wasko)為QuickTime以及iPod設計的界面都是忠於“簡單易用”的界面原則。喬布斯的領導力向來被媒體廣泛關註和評價，但基本上業界一致認為他是蘋果公司的靈魂、核心資產。

　　喬布斯是蘋果公司兩位創始人之一，蘋果公司誕生之初便深深地刻上了喬布斯之印。如果20多歲時創立蘋果的喬布斯領導力難免青澀，那麼一度離開蘋果後復返，以及作為NeXT和皮克斯公司總裁的經驗，則成就了他成熟的領導力。“史蒂夫·喬布斯能聚焦於少數幾件重要事情上、找到能做出好的用戶界面的人、將產品打上“革命性”的標簽推向市場，他的這些能力都很非凡”。同時，喬布斯的成功離不開他能吸引優秀人才為他做事，與他所在領域最富創造力的人建立合作關係，並激發這些人身上的潛力。

　　喬布斯推崇小型的“A級工作組”，由精選的設計師、程式員和管理人員組成的“A級小組”，力圖組織人員建立只擁有“A級”參與者目標的共識。總裁喬布斯追求其領導下的組織機構簡單直接。不同於大多數公司隨著規模擴大而雇佣越來越多的工程師、設計師，變得越來越繁複的官僚機構，蘋果公司核心部分一直保持由最優秀的成員組成的較小的規模。來到蘋果公司的人才得到了有效的激勵和創作空間，同時喬布斯會扮演小組指揮員的角色在工作小組努力工作、尋找解決方案的過程中指導合作。最優秀人員來到蘋果公司後都會擁有大額的股票期權，同時會被充分給予發揮自己創造力的自由，不被官僚氣氛妨礙。喬布斯雖然對蘋果公司的各業務親力親為，但是他喜歡用爭論和辯論的方式在團體工作的環境中開拓創造性思維。

　　通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群。口碑營銷讓充滿神秘感蘋果的產品誘惑無限，引消費者先奪為快。蘋果每年只能開發出1、2款產品，但幾乎每款都力求將每種科技發揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它，成為口碑營銷成功的最強基石。蘋果的保密工作做得非常出色，但是總裁喬布斯也很會利用Mac-world年度大會為媒體和消費者創造談資，在每個新產品發佈前引發各界強烈地談論蘋果。

　　蘋果公司成功的實現了文化、產品、品牌和口碑之間的良性迴圈。為了儘可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產品的認知，蘋果零售店(Apple Store)精心設計了呈現“數字生活中樞”的用戶體驗場。為了進一步擴大銷售的覆蓋面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的計劃，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是數字生活全面體驗的空間，店內的區域都以“方案解決區域”為中心設計，方便顧客創造可以找到解決問題的“整體方案”。為了實現產品與顧客生活體驗的契合，店裡沒有晃眼的燈光、嘈雜的音樂或者推銷產品的售貨員，顧客可以擺弄各種機器。店裡設有一對一的零售店會籍，通過面對面的私人培訓Mac使用的基礎知識，從舊電腦到蘋果電腦的轉換，或者指其他高級別的項目。

　　天才吧是蘋果店的另一個創新，讓顧客可以與維修人員面對面地進行問題檢修。另外，消費者還可以參加Apple Store零售店舉辦的講座，從Mac入門到數位攝影、音樂和影片製作；以及每年夏天針對兒童人群舉行的夏令營。隨著對公司零配件供應渠道的簡化，加上數字化供應鏈管理，蘋果公司的運行越來越緊湊。早在1997年，蘋果公司便開始運營網上商店，方便消費者直接在網上定購產品。2008年，蘋果公司被美國權威市場預測研究機構AMR research公司評為全球供應鏈管理和績效公司第一位，超過了諾基亞，2009年，蘋果公司再次列位第一。

　　借勢“數位生活”

　　蘋果CEO喬布斯發現，如今IT公司應該主攻的戰場在消費者的右腦與左心房：科技產品應該參與到消費者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創作；早年同樣以創新聞名的索尼公司則因為過分沉迷於其對產品創新的“殺手本能”，自滿於其品牌力量、出色的技術及經營效率，忽略瞭如何在薄利時代競爭中真正打動消費者。2001年iPod發售時，蘋果公司開設了一個iPod Lounge網站，iPod的用戶可以建立自己的用戶信息，製造自己的iPod附件，給改進iPod提出建議和點子。這個論壇由蘋果公司的員工維護，整理建議，並把最好的點子推薦給蘋果公司。

　　21世紀伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數位生活(中樞)”戰略。2001年開始，蘋果公司就在年報里陳述了其“數字中樞”的商業戰略。2001年時，基於個人數位設備的發展將會迎來新紀元的預測，蘋果公司鎖定個人電腦自然將會成為數位中樞設備。個人電腦滿足數位中樞設備的特征：運行複雜的程式，高質量的用戶界面，存儲能力的經濟性，與外接設備及互聯網的易連性，為接入的設備提供有增加價值的應用。

　　作為唯一一家設計並製造個人電腦整機的公司，蘋果公司的創新性工業設計、直觀易用、嵌入式網路、圖形多媒體能力都保證了其在業界獨有的地位。蘋果公司的特有資源、能力與其數位中樞的定位相輔相成。相對於對數位中樞的需求，蘋果公司將目標受眾劃分為學生，教育界，創意工作者，商務和個體消費者四個群體。

　　2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司，融合消費電子產品成為蘋果新戰略中的重點，“數位中樞”的定位拓展為“數位生活”。2004年7月，經iTune音樂商店售出的音樂單曲數量過億；而同年8月，蘋果公司宣佈iPod已占有美國數位音樂播放器58%的市場。

　　2007年，蘋果公司進軍手機市場，再次成就了一款明星級便攜數位產品：iPhone。蘋果不再局限於定位在一家電腦公司，蘋果有成功的網路、渠道平臺技術和服務，還有iPod、iPhone、AppleTV等消費電子類數位產品。經過兩年內的幾次軟硬體升級，如今的iPhone 3GS已經可以媲美個人電腦的基本運算功能、同時豐富的娛樂功能加上便攜性，使其成為數位生活的核心產品。