供應鏈管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)

　　供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、採購、製造、配送、退貨五大基本內容。

　　計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

　　採購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。

　　製造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

　　配送：很多“圈內人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

　　退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，併在客戶應用產品出問題時提供支持。

　　現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞輓留顧客、滿足顧客進行。”要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。

供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。隨著網路技術的發展，利用網路技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等併進行計劃、組織、協調與控制。

　　常見的供應鏈管理方法：

• 快速反應（QR）

　　快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。

• 有效客戶反應(ECR)

　　有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。

• ECR與QR的比較

　　(一)QR與ECR的差異

　　ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。

　　QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。

　　這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。

　　紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。

　　（l）側重點不同。

　　QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。

　　（2）管理方法的差別。

　　QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動

　　（3）適用的行業不同

　　QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。

　　（4）改革的重點不同

　　QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去採購。ECR改革的重點是效率和成本

　　(二) 共同特征

　　表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：

　　1. 貿易伙伴間商業信息的共用

　　2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務

　　3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

　　供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關係等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。

　　從存貨管理及供貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共用有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。

　　從成本方面來看，供應鏈管理是通過註重產品最終成本來優化供應鏈的。這裡提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括採購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。

　　風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關係方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。

　　實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共用；而要做到開誠佈公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共用更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程式等。

　　上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的範圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程式，併進而建立起綜合性的物流組織。

供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。

　　所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專註研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的藥方，那麼它所採用的藥方也就不一樣了。

　　比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在電腦里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可複製性，就是因為這個不可複製性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。

　　下麵簡單的介紹幾個“應用供應鏈不同方法的案例”：

　　（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；

　　（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；

　　（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；

　　（4）HP印表機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分佈，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。

　　（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。

　　1.全球一體化

　　縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的採購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在臺灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了複雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的“拉式”生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。

　　2.橫向產業模式的發展

　　仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標準之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標準，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶元期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和操作系統的生產，但是由於與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟體的用戶，而使發展受限。

　　另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界範圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。

　　3.企業X再造

　　回顧11年前，美國麻省理工學院電腦教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是電腦網路的應用，電腦網路帶來的最大變革就是共用。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而電腦技術通過信息共用，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關係，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關係，這種關係是建築在相互瞭解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關係才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共用、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。

　　從SCM的時代背景，我們可以深刻瞭解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。

　　事實上，供應鏈管理是一個複雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

　　具體地說，在實施供應鏈管理中需要註意的關鍵問題主要有如下一些：

　　1、配送網路的重構

　　配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。

　　2、配送戰略問題

　　在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？

　　所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

　　3、供應鏈集成與戰略伙伴

　　由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互衝突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？信息共用與作業計劃！顯然，什麼信息應該共用，如何共用，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關係等就成了最為關鍵的問題。

　　4、庫存控制問題

　　庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。

　　5、產品設計

　　眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。

　　6、信息技術和決策支持系統

　　信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？

　　7、顧客價值的衡量

　　顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。

　　供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常複雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：

　　1、時間與速度

　　越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。

　　2、質量與資產生產率

　　供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是註重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理髮展的趨勢要求企業開展合作與數據共用以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。

　　3、組織精簡

　　供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理複雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球範圍內提供統一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。

　　4、客戶服務方面

　　越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更註重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關係，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

　　(一)合作機制

　　供應鏈合作機制體現了戰略伙伴關係和企業內外資源的集成與優化利用。基於這種企業環境的產品製造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化(customization)程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件，使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬製造與動態聯盟提高了業務外包(outsourcing )策略的利用程度。企業集成的範圍擴展了，從原來的中低層次的內部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。在這種企業關係中，市場竟爭的策略最明顯的變化就是基於時間的競爭(time-based)和價值鏈(value chain)及價值讓渡系統管理或基於價值的供應鏈管理。

　　(二)決策機制

　　由於供應鏈企業決策信息來源不再僅限於一個企業內部，而是處於開放的信息網路環境下，不斷進行信息交換和共用，達到供應鏈企業同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著EDI, Internet/ Intranet發展成為新的企業決策支持信息基礎平臺，企業的決策模式將會產生很大的變化，因此處於供應鏈中的任何企業決策模式應該是基於Internet/Intranet的開放性信息環境下的群體決策模式。

　　(三)激勵機制

　　歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業在朝著面向21世紀的竟爭中在“TQCSF”上有上佳表現(T為時間，指反應快，如提前期短、交貨迅速等;Q指質量，意指產品、工作及服務質量高;;C為成本，企業要以更少的成本獲取更大的收益;;S為服務，企業要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度;F為柔性，企業要有較好的應變能力)。缺乏均衡一致的供應鏈管理業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業改進和提高，以推動企業管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠朝著正確的軌道與方向發展，真正成為企業管理者樂於接受和實踐的新的管理模式。

　　(四)自律機制

　　自律機制要求供應鏈企業向行業的領頭企業或最具竟爭力的竟爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行評價，並不斷的改進，以使企業能保持自己的競爭力和持續發展。自律機制主要包括企業內部的自律、對比竟爭對手的自律、對比同行企業的自律和比較領頭企業的自律。企業通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地瞭解竟爭對手，減少用戶的抱怨而提高客戶滿意度，增加信譽，企業內部部門之間的業績差距也可以得到縮小，提高企業的整體競爭力。

　　(五)風險機制

　　供應鏈企業之間的合作會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性、政治經濟法律等因素的存在而導致各種風險的存在。為了使供應鏈企業之間對合作滿意，必須採取一定的措施規避風險，如信息共用、合同優化、監督控制機制等，尤其是必須在企業合作的各個階段通過激勵機制的運行，實施各種激勵手段，以使供應鏈企業之間的合作更加有效。針對供應鏈企業合作存在的各種風險及其特征，應該採取不同的防範對策。對風險的防範，可以從戰略層和戰術層分別考慮。主要措施包括:

　　(1)建立戰略合作伙伴關係。供應鏈企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求供應鏈企業進行合作，形成共用利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，與供應鏈中的其他成員建立緊密的合作伙伴關係，成為供應鏈成功運作、風險防範的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰略合作伙伴關係，首先要求供應鏈的成員加強信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共用。第三，建立正式的合作的機制，在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。

　　(2)加強信息交流與共用，優化決策制定。供應鏈企業之間應該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。

　　(3)加強激勵機制的應用。道德風險的防範，主要是通過對信息不對稱和委托代理問題的研究，採用一定的激勵手段和機制，來消除代理人所造成的道德風險問題。

　　(4)柔性設計。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性。供應鏈企業合作時，通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。

　　(5)風險的日常管理。競爭中的企業時刻面臨著風險，因此對於風險的管理必須持之以恆，建立有效的風險防範體系。風險的日常管理包括:風險的預測與分析、風險跟蹤和監控、風險預警、危機處理等。另外，建立持久有效的風險管理制度和安排專門的管理人員也是一項重要的工作。

　　(六)信任機制

　　信任機制是供應鏈管理中企業之間合作的基礎和關鍵。信任在供應鏈管理中具有重要作用。供應鏈管理的目的就在於加強節點企業的核心竟爭能力，快速反應市場需求，最終提高整個供應鏈的市場竟爭能力。要達到此目的，加強供應鏈節點企業之間的合作是供應鏈管理的核心，而在供應鏈企業的相互合作中，信任是基礎、信任是核心。沒有了企業間的起碼信任，任何合作、伙伴關係、利益共用等都只能成為一種良好的願望，因此，建立供應鏈企業間的信任機制是至關重要的。

　　1、關於供應鏈管理理論的起源

　　關於供應鏈管理理論的起源，各學者的主張並不一致。Croom等人認為SCM的確切起源不是很清楚的，主要從兩個方面發展而來。一個是建立在Forrester教授的工作基礎之上，即應用產業動力學的方法，SCM理論沿著實體分銷和運輸的發展而發展；另一個是隨著對分銷和物流中全面成本的研究而發展起來的，它是建立在Heckert、Miner(1940)和Lewis(1956)研究基礎之上的。雖然這個發展方向的路徑和研究方法是不同的，但是確有一個共同點：即聚焦於供應鏈中的單一企業是不能確保整體效率的提高。^[3]而Tan等人也認為SCM是由兩個不同的方面發展而來：一個是從工業企業的採購和供應發展而來；而另一個是從批發商和零售商為提高競爭優勢而整合物流功能的領域發展而來。最近十年來，傳統的公司戰略沿著這兩個方向不斷發展，並最終融合成具有歷史意義和戰略意義的供應鏈管理。

　　2、關於供應鏈管理理論的發展

　　綜合Tan、Croom和侯君溥等人的觀點^[4]，筆者認為SCM的發展主要經歷了三個階段的歷程（見表1）。第一階段為獨立的物流配送和物流成本管理階段，主要研究實體分銷和對下游廠商的配送系統。第二階段為整合的物流管理階段，註重企業內物流和外部物流的整合，並研究企業間採購和供應戰略，強調合作關係的加強。第三階段為整合供應鏈管理階段，主要研究從供應商的供應商到客戶的客戶的整體供應鏈研究，註重整體價值鏈效率的提高和價值增值。

　　表 1 供應鏈管理主要發展階段

階段	期間	研究方向和重點
第一階段	60及70年代	分離的物流配送和物流成本管理
第二階段	70及80年代	整合內外部物流管理和企業間關係管理
第三階段	90年代及以後	整體價值鏈效率和價值增值的提高

　　供應鏈管理的發展與製造業自動化的發展、企業經營管理的演進以及企業信息系統的演化密不可分。在20世紀50-60年代，製造商強調大規模生產以降低單位生產成本，即大規模生產的運營戰略。當時的企業生產較少考慮市場因素，生產、製造缺乏柔性，新產品的開發緩慢，幾乎完全依靠企業內部技術和能力。因此企業的運營瓶頸是通過加大庫存量來解決，很少考慮企業間的合作和發展。

　　當時的採購僅僅被認為是生產的支持活動，管理人員很少關心採購活動(Farmer,1997)。到了70年代，製造資源計劃被引入，管理人員意識到存貨數量給製造成本、新產品開發和生產提前期帶來重要影響。所以通過轉向新型的物料管理來提高企業績效。

　　80年代後，全球競爭加劇，一些大型跨國企業面對市場競爭只有通過提供低成本、高質量、可靠的產品和更加柔性的設計來保持領先地位。製造企業開始導入JIT生產力理念^[5]，日本企業通過實施JIT來提高製造效率、縮短生產周期和降低庫存。由於JIT通過快節奏製造環境、低庫存來緩解生產和排成問題，製造商們意識到戰略合作伙伴關係的重要。所以當製造商和供應商開始發展戰略供應關係時，供應鏈管理的概念隨即出現了。

　　而採購、物流和運輸過程的專業化，推動物料管理概念的進一步發展。製造資源計劃（MRP II）強調企業內部各功能、資源的整合，而企業內部資源計劃的整合需要外部供應商和分銷商的合作。製造企業將企業內部物流和外部物流系統整合，這導致了整合物流概念的產生。

　　在90年代，供應鏈管理持續發展，供應鏈擴展為由供應商、製造商、分銷和客戶組成的整體價值鏈。採購和供應的效率要求更多地考慮成本與質量間的協調。製造商通過從選定的少數幾家供應商或者經過認證的供應商那裡採購原料，以消除非增值活動，如 原 材 料 質 量 檢 查、入 庫 檢 查 等(Inman & Hubler,1992)。很多製造商和零售商通過緊密合作來提高跨企業的價值鏈的效率。例如，在進行新產品開發時，製造商將供應商和客戶整合在一起，利 用合作伙伴的研發能力和科技，提高研發周期，增強核心競爭力（Ragate,et.al,1997;Morgan & Monczka,1995）。而分銷商和零售商則將自己的分銷與運輸提供商進行無縫連接，以達到直接交貨，消除物品檢查等增值活動^[6]。

　　供應鏈管理的載體有兩個:

　　1.電腦信息系統。它又分為兩部分:其一是企業內部網,也稱區域網(Intranet)。對企業內部的財務、營銷、庫存等所有的業務環節進行管理。其二是建立企業外部網,一般使用Internet,以便與上下游企業快速溝通,快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等,通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息,滿足信息的逆向流動。

　　2.物流配送中心。制定適應供應鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動,還產生了大量的信息和信息的流動。因此物流配送活動也是信息的載體。

　　1.信息資源共用。信息是現代競爭的主要後盾。供應鏈管理採用現代科技方法,以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞,在供應鏈商的各企業間實現資源共用。

　　2.提高服務質量,擴大客戶需求。在供應鏈管理中,一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作。現在消費者大多要求提供產品和服務的前置時間越短越好,為此供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作,大大縮短產品的流通周期,加快了物流配送的速度,從而將客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足。

　　3.實現雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯繫在一起,並對之優化,使各個相關企業形成了一個融會貫通的網路整體,在這個網路中,各企業仍保持著個體特性。但它們為整體利益的最大化共同合作,實現多贏的結果。在供應鏈管理的發展中,有人預測,未來的生產和流通,將看不到企業,而只看到供應鏈。生產和流通的供應鏈化將成為現代生產和流通的主要方式。

　　首先要提出一個供應鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應。

　　第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什麼東西；

　　第二個是要有聰明的大腦，去做供應鏈規劃；

　　第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應，即執行。

　　這三個步驟的先後順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之後才能進到第二步，最後做第三步。當然，其中最難的就是供應鏈的執行。

　　2000年電子商務最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應鏈協同。協同就是講計劃和執行的協同，即大家一起來進行規劃，一起來做執行。

　　第一步就是企業資源管理（ERP）。ERP就是由很多迴圈構成的，比如：訂單管理、生產派工、庫存管理、採購管理等，這些迴圈結合起來就是一個好的ERP系統。

　　第二步是數據同步採集與實時分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數據採集回來，有了數據之後，才能去評估供應鏈到底做得好不好。

　　第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統。其實國內的很多企業都在使用這個系統，有些是自己的分公司在使用，有些是給經銷商使用的。通過這個系統可以降低庫存。

　　第四步就是所謂的供應鏈規劃。

　　第五部分就是所謂的電子採購系統SRM，包括採購訂單的管理。

　　最後一步就是VMI庫存管理。由此構成了全方位供應鏈管理。

　　供應鏈管理面臨的挑戰中，最主要的是有四個R，即Right Product——正確的產品、Right Place——正確的地點、Right Time——正確的時間、Right Price——正確的價格，它們就是供應鏈管理要達到的目標(見圖)。美國曾經做過一個統計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產的產品，實際上並不是客戶需要的。

　　2000年，美國賓州大學的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數據。第二個強調所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個市場預測，今天很多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是一個源頭。最後一個就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、生產速度、採購速度、物流速度，還有對客戶服務的速度。

　　供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯繫起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置。更重要的是，通過信息網路、組織網路，實現了生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時送到消費者手上。電腦產業的戴爾公司在其供應鏈管理上採取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理優越性。構造高效供應鏈可以從四個方面入手：

　　從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為顧客創造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來自製造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。現在，產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。

　　供應鏈管理始於最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯繫廣採購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務。

　　客戶服務戰略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業忽視。當企業為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業可以提高價格?企業必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。

　　需求傳遞戰略。企業採取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對於客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規劃，即企業如何根據預測和分析，制定生產和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數企業最為重要的職能之一。良好的需求規劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。

　　採購戰略。關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險；此外，企業的產能如何規劃佈置，以及企業如何平衡客戶滿意和生產效率之間的關係，都是很重要的內容。

　　在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，併為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由於企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。

　　企業核心競爭力具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業模仿不了，它可能是技術，也可能是企業文化。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不會成企業的核心競爭力。第三點是拆不開，拆不開強調的是企業的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點是帶不走。強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬於企業的，好比專利權，如果專利權屬於個人，這個企業就不具有競爭力。一些優秀企業之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在於它們有著不可替代的競爭力，並且憑藉這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業零售企業，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網路是它的核心競爭力。於是，沃爾瑪超越自身的“商業零售企業”身份，建立起了高效供應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參与到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因就在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。

　　沃爾瑪的思路並不複雜，但多數商業企業更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理和與外界“溝通”的範疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統。離開了統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”將無從談起。

　　傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關係，系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關係，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會受損失。可以說，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。

　　在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在於將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關係，即所謂的供應鏈合作關係，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別註重戰略伙伴關係管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯繫，增進相互之間的瞭解(產品、工藝、組織、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現信息共用等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作伙伴關係的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關係，企業就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。

　　信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。現在能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容並沒有改變。而電腦信息系統的優勢在於其自動化操作和處理大量數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統只是支持業務過程的工具，企業本身的商業模式決定著信息系統的架構模式。

　　為了適應供應鏈管理的優化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分佈資料庫的信息集成，從而集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。

　　為便於管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Internet等技術手段，實現供應鏈的分佈資料庫信息集成，達到共用採購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

　　思科公司是運用網際網路實現虛擬供應鏈的典範，超過90％的公司訂單是來自網際網路，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50％。思科公司通過公司外部網連接零部件供應商、分銷商和合同製造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品如路由器時，所下的訂單將觸發一系列的消息給其生產印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同製造商通過登錄到思科公司的外部網並連接至其生產執行系統，可以事先知道可能發生的訂單類型和數量。信息整合也使整個供應鏈上的企業都能共用有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共用寶潔產品在沃爾瑪零售網路中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產品的生產，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產品的供貨。

　　今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業要想在市場上生存，除了要努力提高產品的質量之外,還要對它在市場的活動採取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。供應鏈管理就是在這樣的現實情況出現的，很多學者也對供應鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業協調下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標,以協同商務、協同競爭為商業運作模式,通過運用現代企業管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、供應商、製造商、銷售商、服務商等合作伙伴連成一個完整的網狀結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。簡單地說，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”，應用的方法是集成和協同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環節,將顧客所需的正確產品(Right Product)能夠在正確的時間 (Right time)，按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Place)----即“6R”，並使總成本最小。

　　供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在是以顧客和最終消費者為經營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：

　　1、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益衝突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。

　　供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的採購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共用、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。

　　2、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，註重的是企業之間的合作，以達到全局最優。　

　　3、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統的庫存思想認為：庫存是維繫生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關係，通過快速反應降低庫存總成本。

　　4、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

　　通過對供應鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對於舊的依賴自然資源、資金和新產品技術的傳統管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發點的供應鏈管理的確具有多方面的優勢。但是由於供應鏈是一種網狀結構，一旦某一局部出現問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應鏈管理的運作過程中就要求各個企業成員對市場信息的收集與反饋要及時、準確，以做到快速反映，降低企業損失。而要對做到這些，供應鏈管理還要有先進的信息系統和強大的信息技術作為支撐。

　　1、資源橫向集成原理

　　資源橫向集成原理揭示的是新經濟形勢下的一種新思維。該原理認為：在經濟全球化迅速發展的今天，企業僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經不能滿足快速變化的市場對企業所提出的要求。企業必須放棄傳統的基於縱向思維的管理模式，朝著新型的基於橫向思維的管理模式轉變。企業必須橫向集成外部相關企業的資源，形成“強強聯合,優勢互補”的戰略聯盟，結成利益共同體去參與市場競爭，以實現提高服務質量的同時降低成本、快速響應顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的。

　　不同的思維方式對應著不同的管理模式以及企業發展戰略。縱向思維對應的是“縱向一體化”的管理模式，企業的發展戰略是縱向擴展;橫向思維對應的是“橫向一體化”的管理模式，企業的發展戰略是橫向聯盟。該原理強調的是優勢資源的橫向集成，即供應鏈各節點企業均以其能夠產生競爭優勢的資源來參與供應鏈的資源集成，在供應鏈中以其優勢業務的完成來參與供應鏈的整體運作。

　　該原理是供應鏈系統管理最基本的原理之一，表明瞭人們在思維方式上所發生的重大轉變。

　　2、系統原理

　　系統原理認為，供應鏈是一個系統，是由相互作用、相互依賴的若幹組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

　　供應鏈的系統特征首先體現在其整體功能上，這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作伙伴間的功能集成，而不是簡單疊加。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。其次，體現在供應鏈系統的目的性上。供應鏈系統有著明確的目的，這就是在複雜多變的競爭環境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供最滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。這一目的也是供應鏈各成員企業的共同目的。第三，體現在供應鏈合作伙伴間的密切關係上，這種關係是基於共同利益的合作伙伴關係，供應鏈系統目的的實現，受益的不只是一家企業，而是一個企業群體。因此，各成員企業均具有局部利益服從整體利益的系統觀念。第四，體現在供應鏈系統的環境適應性上。在經濟全球化迅速發展的今天，企業面對的是一個迅速變化的買方市場，要求企業能對不斷變化的市場作出快速反應，不斷地開發出符合用戶需求的、定製的“個體化產品”去占領市場以贏得競爭。新型供應鏈(有別於傳統的局部供應鏈) 以及供應鏈管理就是為了適應這一新的競爭環境而產生的。第五，體現在供應鏈系統的層次性上，供應鏈各成員企業分別都是一個系統，同時也是供應鏈系統的組成部分；供應鏈是一個系統，同時也是它所從屬的更大系統的組成部分。從系統層次性的角度來理解，相對於傳統的基於單個企業的管理模式而言，供應鏈管理是一種針對更大系統(企業群) 的管理模式。

　　3、多贏互惠原理

　　多贏互惠原理認為，供應鏈是相關企業為了適應新的競爭環境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業之間是通過一種協商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，強調核心企業通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略伙伴關係，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。

　　供應鏈管理在許多方面都體現了多贏互惠的思想。例如：供應鏈中的“需求放大效應”使得上游企業所獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在很大的偏差，上游企業不得不維持比下游企業更高的庫存水平。需求放大效應是需求信息扭曲的結果，供應鏈企業之間的高庫存現象會給供應鏈的系統運作帶來許多問題，不符合供應鏈系統整體最優的原則。為瞭解決這一問題，近年來在國外出現了一種新的供應鏈庫存管理方法———供應商管理用戶庫存(VMI)，這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，其結果是降低了供應鏈整體的庫存成本，提高了供應鏈的整體效益，實現了供應鏈合作企業間的多贏互惠。再如：在供應鏈相鄰節點企業之間，傳統的供需關係是以價格驅動的競爭關係，而在供應鏈管理環境下，則是一種合作性的雙贏關係。

　　4、合作共用原理

　　合作共用原理具有兩層涵義，一是合作，二是共用。合作原理認為：由於任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，因而企業要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業務上。與此同時，企業必須與全球範圍內的在某一方面具有競爭優勢的相關企業建立緊密的戰略合作關係，將本企業中的非核心業務交由合作企業來完成，充分發揮各自獨特的競爭優勢，從而提高供應鏈系統整體的競爭能力。共用原理認為：實施供應鏈合作關係意味著管理思想與方法的共用、資源的共用、市場機會的共用、信息的共用、先進技術的共用以及風險的共擔。

　　信息共用是實現供應鏈管理的基礎，準確可靠的信息可以幫助企業作出正確的決策。供應鏈的協調運行建立在各個節點企業高質量的信息傳遞與共用的基礎之上，信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發展，它可以節省時間和提高企業信息交換的準確性，減少了在複雜、重覆工作中的人為錯誤，因而減少了由於失誤而導致的時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。共用信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由於可以做到共用信息，供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共用，從而避免了需求信息的失真現象，消除了需求信息的扭曲放大效應。

　　5、需求驅動原理

　　需求驅動原理認為：供應鏈的形成、存在、重構，都是基於一定的市場需求而發生，並且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中信息流、產品/ 服務流、資金流運作的驅動源。在供應鏈管理模式下，供應鏈的運作是以訂單驅動方式進行的，商品採購訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然後商品採購訂單驅動產品製造訂單，產品製造訂單又驅動原材料( 零部件)採購訂單，原材料(零部件)採購訂單再驅動供應商。這種逐級驅動的訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

　　基於需求驅動原理的供應鏈運作模式是一種逆向拉動運作模式，與傳統的推動式運作模式有著本質的區別。推動式運作模式以製造商為中心，驅動力來源於製造商，而拉動式運作模式是以用戶為中心，驅動力來源於最終用戶。兩種不同的運作模式分別適用於不同的市場環境，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經營理念，由推動式運作模式向拉動式運作模式的轉變，反映的是企業所處環境的巨變和管理者思想認識上的重大轉變，反映的是經營理念從“以生產為中心”向“以顧客為中心”的轉變。

　　6、快速響應原理

　　快速響應原理認為：在全球經濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經濟活動的節奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業必須能對不斷變化的市場作出快速反應，必須要有很強的產品開發能力和快速組織產品生產的能力，源源不斷地開發出滿足用戶多樣化需求的、定製的“個性化產品”去占領市場，以贏得競爭。

　　在當前的市場環境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業的努力是不夠的。供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，通過各節點企業業務流程的快速組合，加快了對用戶需求變化的反應速度。供應鏈管理強調準時，即準時採購、準時生產、準時配送,強調供應商的選擇應少而精，強調信息技術應用等等，均體現了快速響應用戶需求的思想。

　　7、同步運作原理

　　同步運作原理認為：供應鏈是由不同企業組成的功能網路，其成員企業之間的合作關係存在著多種類型，供應鏈系統運行業績的好壞取決於供應鏈合作伙伴關係是否和諧，只有和諧而協調的關係才能發揮最佳的效能。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上各節點企業之間的聯合與合作以及相互之間在各方面良好的協調。

　　供應鏈的同步化運作，要求供應鏈各成員企業之間通過同步化的生產計劃來解決生產的同步化問題，只有供應鏈各成員企業之間以及企業內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化運作才能實現。供應鏈形成的準時生產系統，要求上游企業準時為下游企業提供必須的原材料(零部件)，如果供應鏈中任何一個企業不能準時交貨，都會導致供應鏈系統的不穩定或者運作的中斷，導致供應鏈系統對用戶的響應能力下降，因此保持供應鏈各成員企業之間生產節奏的一致性是非常重要的。

　　協調是供應鏈管理的核心內容之一。信息的準確無誤、暢通無阻，是實現供應鏈系統同步化運作的關鍵。要實現供應鏈系統的同步化運作，需要建立一種供應鏈的協調機制，使信息能夠暢通地在供應鏈中傳遞，從而減少因信息失真而導致的過量生產和過量庫存，使整個供應鏈系統的運作能夠與顧客的需求步調一致，同步化響應市場需求的變化。

　　8、動態重構原理

　　動態重構原理認為：供應鏈是動態的、可重構的。供應鏈是在一定的時期內、針對某一市場機會、為了適應某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當市場環境和用戶需求發生較大的變化時，圍繞著核心企業的供應鏈必須能夠快速響應，能夠進行動態快速重構。

　　市場機遇、合作伙伴選擇、核心資源集成、業務流程重組以及敏捷性等是供應鏈動態重構的主要因素。從發展趨勢來看，組建基於供應鏈的虛擬企業將是供應鏈動態快速重構的核心內容。

　　(一) 對現代流通方式的創新

　　流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下, 批發被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應該說BtoB 即傳統的批發在社會商品的流通中占據相當大的份額, 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩定, 並積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新, 是新的利潤源。在供應鏈中, 上下游企業形成了戰略聯盟, 因此它們的關係是相對穩定的。它們通過信息共用, 形成雙贏關係, 實現社會資源的最佳配置, 降低社會總的成本, 避免了企業間的惡性競爭, 提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。

　　(二) 加速現代生產方式的產生和發展

　　供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展。現代生產方式是依據比較優勢的理論, 以現代信息技術為手段, 以企業的核心競爭優勢為中心, 實現全球化的採購、全球化的組織生產和全球化的銷售。於是現代物流成為與現代生產方式銜接的樞紐, 與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。

　　(三) 改變現代社會競爭的方式

　　在傳統的生產和流通中, 競爭方式主要是企業之間的競爭, 既有同業之間的競爭, 也有供應鏈中上下游企業之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產和流通的規律和次序, 使企業的效益下降, 更有甚者, 導致了產品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價為主要手段。

　　現代的供應鏈管理使上下游企業形成戰略聯盟,社會競爭從企業的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現代化程度, 是現代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現代化程度的提高。

　　(四) 導致企業機構和供應鏈的重構

　　供應鏈的管理不僅是技術和管理方法, 還涉及到企業組織和產業組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理, 在企業內部要進行業務流程的重構, 企業組織機構的重構。在重構中, 要衝破“大而全”“小而全”的傳統生產和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導。在企業外部要進行供應鏈的重構, 選擇好自己的戰略聯盟伙伴。規範聯繫的程式和技術, 並對風險和利益進行合理的承擔。

　　(五) 促進現代信息技術的應用

　　由於利益主體的不同, 供應鏈的管理比企業的管理更為複雜。特別是供應鏈的各企業的地域分佈更廣, 因此, 現代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用瞭如EDI、POS、自動補貨(CAO) 、預先發貨通知(ASN) 、廠家管理庫存(VMI) 等信息技術。它們在供應鏈管理中產生, 反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷發展。

　　(一) 提高對供應鏈管理的認識

　　加強對供應鏈的管理在美國和歐洲開始於20 世紀的70 、80 年代。供應鏈管理技術QR 的創造來源於沃爾瑪對美國服裝產業鏈改革的貢獻。我國的供應鏈管理的思想是20 世紀90 年代與現代物流一起引進的。經過十幾年的努力, 特別是近幾年的實踐, 我國東南沿海的大型製造業和流通連鎖企業的供應鏈管理日趨成熟。例如家電製造業的“美的”、IT 業的領頭羊“華為”已從供應鏈的整合和重組中獲得了巨大的利潤空間和競爭力。而我國北方特別是黑龍江省的供應鏈管理意識還很模糊、很生疏, 對現代經濟中的生產和流通方式的改革還找不到很好的出路。因此, 要傳播供應鏈管理的新的管理理念和技術, 提高每個企業的管理水平, 促進黑龍江省經濟的現代化發展。

　　(二) 對現有的供應鏈進行整合

　　實際上供應鏈對於製造業和流通業是早已存在的。現在的問題是如何認識它的重要性, 對它進行優化整合, 並通過現代信息技術加強對它的管理。對供應鏈的整合, 主要是對業務流程的優化。不斷加強其核心業務, 將非核心業務外包, 使企業內部供應鏈外化, 特別是物流的外包, 提高企業的核心競爭力。如“華為”集中人力優勢進行高科技的研發,“麥當勞”集中精力開設世界連鎖等。

　　整合供應鏈要對供應商和分銷商進行優化選擇、動態管理, 使整個供應鏈對市場更具有快速反應能力。從整合中要效率和效益。

　　(三) 加速推廣現代信息技術的應用

　　現代信息技術既是現代物流的基礎, 也是供應鏈管理的基礎。信息共用是供應鏈管理的基點。實施供應鏈管理就要實施POS 系統、EOS 系統、資料庫系統的共用、EDI 和VMI 在供應鏈管理中的應用, 加速Internet、Intranet 、Extranet 的商務發展。加快發展第三方物流。

　　供應鏈管理與現代物流是在現代經濟中共生的新的學科領域。它們的產生和發展是互相關聯和一致的。物流是供應鏈形成和連接的關鍵活動, 並促進了供應鏈的改造和優化。當物流的概念產生時, 供應鏈的概念也隨之產生。物流的發展出現了生產和流通企業物流外包的現象, 這樣可以提高其核心競爭力和降低成本。物流外包使供應鏈由內部供應鏈轉化為外部供應鏈, 由此產生了供應鏈的優化和改造問題。在這種相互促進的活動中, 最終引起了生產方式和產業結構的變化。

　　供應鏈促進了物流配送的發展, 要求物流的專業化。由企業的管理轉到供應鏈的管理, 要求提供高水平的物流配送服務來支撐供應鏈的管理。這就要求物流配送的專業化。這引起了物流方式的改變和發展, 出現了第三方, 甚至第四方物流形式。加速第三四方物流的發展, 是供應鏈管理提出的一項重要要求。加快發展第三方物流是供應鏈管理必須解決的瓶頸問題。

　　在中國製造業的實踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關註和支持，但是對其認識卻相當不足，由於供應鏈和物流管理之間存在著密切的關係，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點，他認為SCM包括非常重要的兩點：第一，SCM是許多企業和過程的相互協同的努力過程；第二，SCM包括了整個產品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業內部全面流程管理和企業外部協作兩大部分。而企業內部管理在通常意義上都通過實施ERP系統來解決，因此，SCM的實施更加關註和企業外部的協作。

　　由於國內目前SCM市場尚未成熟，成功的案例也不多，下麵筆者將就製造業企業的SCM項目實施的一般步驟原則進行簡單的探討。

　　第一步，自我審視，萬事俱備。SCM的項目實施對企業而言，不是一件小事。一方面，SCM項目屬於企業發展的戰略性項目，需要得到戰略資源的支持。另一方面，SCM項目投入巨大，因此實施風險也就比較高。因此筆者認為，SCM的實施需要製造企業自身具備以下幾個條件。首先是內部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應用基礎，尤其是良好運作的ERP系統，SCM需要在ERP的基礎上拓展，SCM不是用來拯救一個企業，而是支持企業進一步發展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由於實施SCM投入較大，因此要在不影響企業正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應用企業就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最後，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業內部的信息部門來完成。當然也可以求助於外腦，經過反覆審視，確定需求符合戰略要求。這些條件都具備了，才有SCM項目開始的可能。

　　第二步，環顧四周，召喚東風。由於SCM的實施不是單獨一個企業內部的項目，供應鏈整合戰略建立了企業與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關係，這些伙伴可能包括零售商、批發商、外包製造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經形成了較為成熟的供應鏈生產環境，在判斷結果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發揮。如果發現在周圍的環境中，還不存在這樣的氛圍，那麼一定需要三思而後行，客觀地進行環境評估，看是否到了實施SCM項目最好的時機，若不是，則可以考慮如何採取措施推動這個時機的到來。

　　第三步，一把手坐鎮中央。SCM是戰略性項目，企業領導層必定是SCM的最積極支持者，如果領導層內部有意見上的分歧，將導致項目實施的失敗。在企業決策層確定項目可行之後，需要委派領導層中的一名代表全權負責該項目，並組建項目委員會。該項目委員會一般包括一名主管負責人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到決定性作用，從而引導整個項目走向成功。

　　第四步，系統選型，甲方咨詢。SCM系統的選型也是SCM項目中的重要步驟，企業在這個階段將決定是自行開發，還是採用成熟產品，或是定製開發。採用成熟產品的話，需要對目前市場上產品的功能強項、可擴展性、和目前使用系統的兼容性、提供商所熟悉的行業、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由於企業內部可能缺乏對市場和產品比較瞭解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來幫助把關。咨詢公司作為公司代理（甲方咨詢）進行產品選型，並負責實施管理。這將大大降低項目實施的風險。目前比較著名的SCM產品提供商有BrainNet、Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進入該領域，該領域的產品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發由於需要較為強有力的開發隊伍，一般需要與開發公司合作。但是在目前的中國，由於產品開發商隊伍較不穩定，後期維護困難等問題，企業一般較少採用這種戰略性項目。而目前用的比較多的是根據較為成熟的產品模塊，依據企業實際需要定製功能。這種方法也少不了咨詢服務人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產品多了一個二次開發的過程。

　　第五步，系統實施，上下一心。系統要發揮作用，就需要企業上上下下都能將系統熟練地運作起來。一般來說，最終用戶在系統實施階段的積极參与，可以及時發現實施中存在的漏洞，加以彌補。並且在過程中，可以讓用戶結合操作培訓課程，熟練掌握系統的操作。由於SCM系統還可能涉及到與伙伴公司的協作，因此，此過程也是企業之間的流程、部門員工相互磨合瞭解的一個過程。更重要的是，在此過程中，企業的信息科技部門經理應對軟體是否如期開始運作；供應鏈經理對績效改進結果（例如是否達到存貨或服務水準目標）負起全責，而所有的參與者都應該依其是否在預定期限及預算範圍內達成任務加以評核。由於該步驟往往是關係到整個項目實施成功的關鍵，也是風險最大的一環，在實施過程中出現的任何問題，都會在前進道路上產生巨大的阻力，因此項目委員會需要經常出現在一線，對問題的及時溝通和解決會對項目的實施產生很大的推動力。

　　第六步，後期維護，提升能力。SCM項目實施成功進入穩定運行狀態後，企業需要定期地召開會議，由各流程和功能的負責人彙報系統運行、使用情況，將使用中的問題和經驗記錄彙編成冊，一方面為系統的調整提供線索，一方面可以沉澱為企業的一種知識。第二點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經驗一般較少被企業所挖掘。我們就企業的IT能力研究後認為，企業的IT能力不在於實施了多少系統，擁有了多少先進的軟硬體產品，而是在於企業是否具備了快速應用和適應新系統的能力，這種能力就來自於員工使用各種系統的經驗積累，而這種能力對於信息時代的企業發展有著相當重大的意義。

　　石油石化企業的物資採購管理體制形成於計劃經濟時代，採購管理存在4個方面的不合理：首先是物資採購業務流程被拉長，環節增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創造了條件；其次，同類物資由各地區公司自行採購，不能形成批量優勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資採購中，國際市場上少數占據主導地位的供應商在應對中國石油各地區公司時，往往結成價格同盟，抬高價格；再次，在買方市場中，由於供應商各種銷售手段無所不用其極，採購中容易造成暗箱操作，產生腐敗；同時，石油石化物資採購往往數量大，動輒數千萬元、數億元乃至十多億元的資金占用，如採用傳統方式採購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現代信息技術，變革物資採購管理體制和業務流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內在需求。

　　建立電子商務網站，通過電子商務整合內部物資採購與產品銷售業務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎於傳統國有企業的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍採用了電子商務的手段，對其採購和銷售業務進行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，採用傳統手段，在生產領域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務可以有效地整合物資採購與產品銷售業務，改造管理和運行流程，減少中間環節，堵塞漏洞，在採購中享受批量優惠，從而達到節約成本的目的；第三，中國石油率先在石油行業開展電子商務，在業務計劃、選擇戰略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業的市場先機。

　　建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實現供應鏈的電子商務化，關鍵是企業在徹底轉變傳統管理和經營理念的基礎上，必須在流通領域及其相關領域切實做到信息資源共用。

　　從時間及空間上，重新規劃企業的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業目前的緊迫任務，要麼重構，要麼被淘汰，企業已經站在精細供應鏈管理的十字路口。

　　日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的佈局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低於美國汽車公司。由於豐田公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作創造了條件，便於雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量，並降低經營成本。

　　當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基於衛星全球定位技術的移動數據終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的電腦系統，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車駛入工廠大門時，電腦系統自動記錄下所裝貨物的品種和數量，並使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現了零庫存的目標。

　　精細供應鏈管理創造了豐田汽車稱霸全球汽車行業的神話。

　　戴爾公司以“直接經營”模式著稱，其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業不景氣的情況下逆市而上。根據權威的國際數據公司（IDC）的最新統計資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場上戴爾的業績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業務增長在很大程度上要歸功於戴爾獨特的直接經營模式和高效供應鏈，直接經營模式使戴爾與供應商、客戶之間構築了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。

　　事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那裡。這種在供應鏈系統中將客戶視為核心的“超常規”運作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30－40天。這樣，以IT行業零部件產品每周平均貶值1％計算，戴爾產品的競爭力顯而易見。

　　在不斷完善供應鏈系統的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯網對供應鏈和物流帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料採購、生產、客戶支持及客戶關係管理，以及市場營銷等環節在內的網上電子商務平臺。在valuechain.dell.com網站上，戴爾公司和供應商共用包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯網與全球超過113,000個商業和機構客戶直接開展業務，通過戴爾公司先進的網站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、並獲知相應的報價。用戶也可以線上訂購，並且隨時監測產品製造及送貨過程。

　　戴爾公司在電子商務領域的成功實踐使“直接經營”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產品和服務的競爭優勢。今天，基於微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。

　　隨著中國全面融入全球貿易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國企業提出了前所未有的挑戰。在信息化為顯著標誌的後工業化時代，供應鏈在生產、物流等眾多領域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業實施供應鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應根據自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑。

　　美國德州儀器公司（TI）成立於1930年，是一家全球性的半導體公司，提供創新的DSP和模擬技術，以滿足客戶在現實世界中信號處理的需要。除了半導體之外，公司的業務還包括感測器和控制器，以及教育產品。德州儀器公司總部設在美國得克薩斯州的達拉斯，在全球超過25個國家設有製造、研發或銷售機構，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達98.3億美元。

　　20世紀90年代以來，由於科學技術的進步和生產力的發展，經濟日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業之間競爭變得越發激烈，各個企業面臨縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，並且在世界主要大陸擁有製造和銷售中心的製造型企業來說，如何協調遍佈世界各地的工廠的採購、生產和銷售，使他們能夠整合在一個架構之下，就可以像人體的各個部分一樣即時協調工作，這是首先要解決的問題。

　　德州儀器根據調查分析，在半導體工業中，全球化是獲得市場競爭力，提高市場份額和獲得商業回報的必然趨勢。然而，對分佈在不同國家的生產製造部門的供應鏈進行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場的同時要面對許多問題。同時，半導體行業的特點是製造流程複雜，供應鏈長，而公司正在從商品驅動性很強的業務向客戶定義型業務轉變以適應社會的發展，但是公司現有的供應鏈系統已經不能夠很好的支持這種轉變，必須對供應鏈系統進行改革，使公司能夠在世界範圍內將他的運營實現最優化，使得生產部門能夠提高對客戶的響應時間，同時縮短產品到達客戶的時間，降低產品的生產周期和減少庫存。

　　通過仔細的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2　TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因為i2所提供的解決方案與德州儀器想要達到的目標基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應鏈管理計劃來優化全球的業務，這其中包括了

　　①採購管理：包括支持多種貨幣、運輸成本管理、以及向多個供應商採購的多個訂單、計算、進行供應商業績分析等功能。

　　②運輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運輸路線及交付狀態跟蹤等功能。

　　③倉庫/配送中心管理：包括電腦輔助商品貨位查找及分配、商品的質量檢驗、倉庫間商品調撥/配送等功能。

　　④庫存控制，支持多種成本計算方法；質量管理功能可根據銷售額和利潤自動進行ABC分類，支持商品的批次和保質期管理等。

　　⑤直接交付：指根據客戶的要求從供應商訂貨，並且供應商直接將貨交付顧客的過程。一個直接交付定單可以包括多個來自不同供應商的商品，可以將一個直接交付定單分成多個送貨單、多種定單狀態。

　　⑥需求分析預測與自動補貨：能夠為缺貨的商品自動地產生配送調撥單或採購單，實現商品的自動補貨。

　　⑦財務系統，包括應收賬款、應付賬款、總賬、現金管理和固定資產管理等功能模塊。

　　⑧供應商關係管理等。

　　供應鏈成功改革後，使德州儀器的晶片加工、成組測試部門以及產品配送中心可以協調工作，即使是分佈在不同的地區，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。

　　同時，也縮短了產品規劃周期和客戶訂貨交付時間。現在德州儀器公司利用以天為單位的系統代替了他們之前以周為單位的系統，進而轉向連續規劃系統，這使公司能夠基於對企業在全球範圍運營的認識，為所有下屬公司根據銷售計劃制定工廠的開工計劃。並且對一些個性化市場的客戶需求做出最迅速的反應。同時，由於縮短了生產周期和簡化了生產流程，德州儀器公司降低了成本，這在經濟不景氣的時期是最大的收穫，找到了點“時”成金的方法。

　　採用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，並提高了對於市場預測的準確度，公司的規劃人員現在可以通過分析數據來做出生產計劃，而不是圍著數據轉，更好地集成了公司的物流和市場推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地瞭解其全球供應鏈的情況，真正將所有的生產分佈統一到一個管理架構之下。供應鏈規劃方案為公司的規劃流程增加了制約管理，使公司能夠發現問題，並迅速採取措施解決問題。

　　採用新的供應鏈管理系統後，德州儀器公司進一步增強了其產品在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權益。“在我看來，我們能在實施i2解決方案後的第一年輕鬆收回2400萬美元的投資”，美國德州儀器公司供應鏈規劃總監莎麗·坦普爾對i2方案如此評價。據有關資料，2002年德州儀器的銷售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長到98.3億美元，增長率達17％。2003年公司收益為12億美元，而2002財年還虧損3.44億美元。

• 商業快速響應（QR，Quick Response），在歐、美、日與其它亞洲各國各使用不同的名詞：QR（Quick Response）、有效消費者反應（ECR，Efficient Consumer Response）或供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management），但主要的意義皆是將買方與供貨商連結在一起，以達到再生產與銷售間商品與信息的快速與效率化的移動，以快速反應消費者的需求。