情景規劃

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情景規劃(Scenario planning)

　　情景規劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規劃要求公司先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰略更具彈性。

　　高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規劃”能提供預防機制，讓管理者“處變不驚”——對突變既非陣腳大亂，也非無動於衷。它更接近於一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發生之前，想象性地進入到可能的情景中預演，當想象過的情景真正出現時，我們將能從容和周密地加以應對了。

　　情景規劃（Scenario Planning）最早出現在第二次世界大戰之後不久，當時是一種軍事規劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會採取哪些措施，然後準備相應的戰略。在20世紀60年代，蘭德公司和曾經供職於美國空軍的赫爾曼•卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規劃方法提煉成為一種商業預測工具。卡恩後來成為美國頂尖的未來學家。

　　作為管理工具，情景規劃由於荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預測到發生於1973年的石油危機，才第一次為世人所重。

　　因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業界和學術界流行起來，關於這個方法的介紹在美國的主流商業媒體上也頻頻出現。例如，1994年，英國政府透過“科技發展計劃”（Technology Foresight Program）針對各項產業領域，結合學術界、產業界與政府部門組成15個獨立的產業智囊，運用“情境規劃”分析來規劃各產業在2015年的情況。

　　殼牌公司認識到，管理者需要對這些具有重大價值的情景加以改進，以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節應當針對某一特定的觀眾群或事件。事實上，給情景賦予具體的商業目的正是該公司對情景規劃貢獻的一部分。

　　70年代，殼牌公司的計劃人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究，形成了他們自己的角本計劃方法。該方法能夠回答兩個問題：“ 20到30年後我們會怎麼樣？”，“如何使人們就那些‘無法想象’ 的事情展開共同的探討？”。

　　1972年，傳奇式的情景規劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領導著殼牌情景規劃小組。當時該小組發展了一個名為“能源危機”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什麼，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣佈石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最醜的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。

　　1982年皮埃爾•瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌並沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產，而是在價格崩落之後，花35億美金購買了大量油田，彼得•舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20餘年的價格優勢。

　　正是因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司（Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。2002年2月，美國《BUSINESS 2.0》雜誌推出了一個關於風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規劃：“沒有一個行業比石油行業對危機的理解更深刻，而石油行業里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規劃小組更長遠的眼光。”

　　情景規劃是對系統未來發展的可能性和導致系統從現狀向未來發展的一系列動力、事件、結果的描述和分析，目的在於增加政策的彈性和對未來不確定性的應變能力，從而及時、有效地指導實踐行動。值得註意的是，情景規劃作為一種戰略思考和行動選擇的工具並非規劃學者首創。20世紀50年代，堪恩和RAND公司最先將“情景”這一術語引進軍事戰略研究。70年代初，皇家荷蘭殼牌在公司調整戰略中由於應用了情景規劃而及時、成功地應對了70年代的石油危機，從而使情景規劃成為商業領域頗受歡迎的一種戰略分析工具。在學術界，自20世紀70年代以來，情景分析技巧被廣泛地應用到未來主義、戰略學派、組織發展與學習等研究領域，涌現出一大批富有啟發性的著作，其中最著名的是1972年羅馬俱樂部的報告《增長的極限》，書中預見性地為未來世界的資源消費提出不同的情景，第一次使“情景”這一術語獲得普通民眾的關註。

　　近幾十年來，由於對可持續發展的關註增強，以及全球化經濟競爭、技術進步等帶來的不確定性增加，人們對各種資源、機遇和發展途徑難以十分準確地把握和控制。同時，由於政策偏頗而引起資源錯誤配置的狀況屢屢發生，給世界各國帶來了巨大的損失。為此，人們渴望能產生一種“毋留遺憾”的決策方法（noregretstrategy），採用一種能夠系統地、連貫地思索、分析、評價和權衡未來各種可能性的思考方法和分析工具。作為制定長期發展戰略的一種手段，情景規劃也因此得到了空前的重視。與傳統單向、剛性的規劃思路不同（如表所示），情景規劃並不試圖對未來的情況做準確的預測，而是通過敏銳地洞察系統中重要的驅動力在不同的條件下可能的變化情況，結合不同利益主體對未來的不同需求和設想，系統地提出適應未來不確定環境下可能的解決方案，並通過廣泛的討論取得共識和確定行動方案。

　　相比傳統的規劃思路，情景規劃的主要優點是增強了決策的科學化和民主化。首先，情景規劃在規劃人員和決策者之間架起了一座溝通的橋梁。規劃人員面臨的任務不再是簡單地制定一個終極方案並設法說服決策者相信自己的判斷，而是利用自身的知識、專業、洞察力和協調能力，系統地提出未來可能發生的幾種情景，拓寬決策者的視野；而後者根據自身的實踐經驗判斷和驗證情景與現實世界的匹配程度，將信息反饋到規劃人員，不斷對情景進行校準和改進。這就提高了決策的科學化，增加對實際問題的應對能力。另一方面，情景規劃又為多方利益主體提供了共同參與、相互溝通的平臺。在對未來情景的構建中，規劃人員必須充分關註不同利益主體的利益訴求，將不同的價值觀、預期觀點反映到不同的情景中，並將多種情景展示給不同利益主體，聽取他們的反饋意見。通過這種方式，促進了不同的利益主體的溝通、理解、協商，增強決策的民主化，成為達成共識、協作行動、解決問題的一種有效手段。

　　傳統規劃與情景規劃的特征比較

　　國外學者已經提出了多種情景規劃方法，然而Schoemaker(1991)的方法過於簡單。對不確定性的討論不夠深入；Godet的方法更偏向於定量，變數較多造成規劃得到的情景數量過多。

　　從圖中可以看到，情景規划過程模型是一個動態漸進的過程，有著螺旋上升的本質，在規划過程中需要不斷判斷、驗證及修正。因此各個環節之間均存在反饋迴路。一個完整的情景規划過程是由界定問題、規劃情景及學習情景三個環節組成的閉環過程：

　　(一)界定問題

　　確定情景規劃的目標，使規劃在一個特定的框架內進行，但框架邊界不需要特別嚴格，以利於打破思維的束縛。激發規劃者的直覺與想象。

　　(二)規劃情景

　　按照規劃目標儘量全面的識別影響環境發展的因素，然後將這些因素歸類：剔除明顯不可能或不合理的因素；將本質上相同的因素合成一條。性質相同的因素歸納為一類(如技術因素、市場因素等)；在此基礎上，分析每類因素之間是如何作用的。

　　依據各因素的可能變化情況以及變化帶來的結果是否能精確分析，將影響因素分為確定性要素(恆定的、可預測的)與不確定性要素。從確定性要素中選擇早期信號。

　　將不確定性要素分成獨立不確定性要素與相關不確定性要素。獨立的不確定性要素是開發情景的基礎，它們是不確定性的真正來源。相關不確定性要素是獨立不確定性要素的衍生變數，一旦獨立不確定性要素及其作用關係被確定下來，相關不確定性要素也就被確定下來，成為情景的一部分。

　　獨立的不確定要素稱為情景變數，確定情景變數後，對情景變數的可能變化進行假設，並分析情景變數變化給環境發展帶來的影響，將情景變數變化的假設及其影響按照各因素之間的相互作用關係組合在～起就得到了基礎情景。

　　(三)學習情景

　　對前一步驟得到的情景進行學習：

　　確定情景對應的未來環境，思索未來環境的可能變化，從而發現未來環境中隱藏的機會與威脅，並依據組織的資源與能力，制定相應的應對措施；根據早期信號判斷環境的發展方向，對未來環境進行持續規劃。並依據規劃結果對應對措施進行持續調整。

　　情景規劃是一套在高度不確定的環境中幫助企業進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。筆者認為，情景規劃的核心在於系統思考、改變組織的心智模式以及激發雄心與想象力。

　　系統思考

　　情景與通常的戰略規劃最大的不同，就是不以犧牲複雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知出發。正如我們已說過的，它更像是一個博弈游戲，在游戲開始時，誰也不知道也不假定一個結果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結果出現了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會到這一點。因此，情景規劃絕對不只是為了“好玩”或“游戲”，而是看到事物演進的趨勢、形態，以及影響變化趨勢的系統結構。

　　同時，進行情景規劃不是充當占卜士和預言家的角色，而是基於一連串的邏輯和經驗事實的推演。通過情景規劃，管理者可以將其所關心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，並避免狹隘的個人偏見。

　　改善心智模式

　　同時，情景規劃是一種使心智保持開放狀態的學習方式，是一種思維上的獨特的修煉。彼得·聖吉在《第五項修煉》中反覆提到殼牌公司的“情景規劃”小組，就是為了說明：情景規劃並不僅僅是發展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。

　　皮埃爾•瓦克說，“我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫規劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現在要設計一些未來情景，讓管理者會質疑自己相對於實際狀況的心智模式，併在必要的時候改變它。”

　　情景規劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那麼對組織來說，它也很難創造真正的價值。誠如皮埃爾•瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對於實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”

　　激發雄心、遠見和想象力

　　《系統思考》一書作者丹尼斯·舍伍德指出，情景規劃是一種能夠激發雄心、遠見和想象力的戰略規劃方法。丹尼斯認為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現在對一系列可信的、可能出現的未來情景進行模擬決策，並反覆檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發生了，我們就可以採用已經驗證過的決策，最大限度的避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預想未來，有助於塑造共同願景。

　　情景規劃是學習型組織的切入點

　　由於學習和計劃密不可分，計劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團中必定會有學習。不是說人們可以有空就學、沒空則免。在殼牌集團的分公司里，學習不再是獨立於商業主流的少數“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓部門促進學習的做法形成項顯明的對比。雖然持續的培訓和教育也很重要，但和計劃相比，它們與許多商業運作的關係則步那麼緊密。

　　情景規劃有助於學習型組織的深化

　　社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個階段，更需要戰略性思考和行動。否則，所有有關“學習型組織”的討論只不過又是一個曇花一現的管理理念。

　　游戲

　　情景規劃師經過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個小時或者幾天的時間傳授給決策者，這幾乎是不現實的。更糟糕的是，我們在傳遞信息時往往採取講授的方式。而約翰·霍爾特（John Holt）指出，在傳達信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講授內容被接受；在多數情況下，只有25%的內容被接受。

　　阿裡•德吉斯（Arie DeGeus）曾經在殼牌工作了38年，他指出，在企業環境中，講授還有一個缺點：一般而言，教師肯定會被學生視為權威，因為他們認定教師比自己理解得深刻。情景規劃師將多年觀察環境的結果介紹給管理人員時，他肯定認為自己對企業環境的瞭解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個情景規劃師走進董事會會議室講授公司戰略，他的權威就消失了。如果聽講者不承認你是權威，你就根本無法講授了。

　　因此，殼牌發展出一種方法，讓決策者通過游戲來學習。游戲可以顯著地促進學習，這一點絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最複雜的問題是通過游戲認識的。游戲的一個特點是可以成為過渡對象，對參與游戲的人來說，過渡對象正是真實世界的反映。

　　描述未來世界

　　進行情景規劃最簡單的方法就是完成一張表格。列代表著變化的世界，第一列是當前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界。三個行分別代表環境、控制桿和成果。

　　結合戰略規劃

　　情景規劃的程式如下：

• 問題界定與背景分析－由當前狀況的SWOT分析為起點；
• 界定關鍵要素－根據管理者確定的焦點問題以及時間範圍來思考決定未來環境發展的可能因素；
• 對情景變數予以分類、評量及選定，設計情境組合；
• 確認各項可能的情境組合是否被決策人員瞭解；
• 分析、闡釋及選定情景組合；
• 運用情景組合協助組織策略決策。

　　南非是能夠說明情景規劃作用的最具說服力的例子之一。情景規劃曾在改變該國人民觀念方面做出了一定貢獻。

　　80年代中期，德克勒克政府找到英美公司專門負責角本計劃工作的克萊姆·山特，委托他撰寫一個角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜·曼德拉，南非將會發生什麼樣的變化。

　　山特拜訪了獄中的曼德拉，並與德克勒克內閣的幾名關鍵人物進行了會談。在此基礎上，他和其他小組成員一道向南非公眾發表了數次演講，將2000年南非可能面臨的各種情況呈現在人們面前。他們指出，該國極有可能再度燃起內戰的烽火，從而導致一系列悲劇性的後果。但同時，他們也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能夠坐在談判桌前，和和氣氣地起草一份新的憲法，而不是去發動一場內戰，結果會怎麼樣呢？如果南非的國際製裁被解除，重新恢復與其他國家的貿易往來，結果又會怎樣呢？ 正如山特自己所說的那樣：

　　“當所有人都對南非的前途悲觀失望，認為內戰必打無疑時，我們卻將一個光明的未來呈現在他們的面前。雖然這隻是一種假想，但卻幫助南非扭轉了國內爭論的方向。

　　聯通開展CDMA業務的例子來闡述情景規劃法的應用。自2000年聯通開展CDMA業務以來，其發展並不如意，實際運營效果與既定目標相去甚遠，預先所希望的通過CD—MA占領移動的高端市場的目標沒有實現，聯通在通信業務上仍處於被動和弱勢地位。針對聯通CD—MA業務推廣的分析大多集中於營銷方面，本文則從情景規劃法的戰略制定上重新思考如下問題：聯通是否應發展CDMA業務?其進入時機是否成熟?按照情景規劃的思想，我們列出了2000年電信業務競爭的若幹趨勢：

　　1)企業經營環境的不確定因素日益增多；2)電信標准將從2G向3G發展，而作為過渡階段的2．5G的選擇方案有爭議；3)未來的移動通訊用戶會越來越多，用戶的要求也越來越高；4)用戶的需求將向多樣化、個性化發展；5)通信增值業務是潛在的業務增長點；6)未來通信業的競爭會更加激烈，競爭規則將不斷變化；7)政府遲早要批准3G標準，但是時間將是漫長的，行業政府管制明顯。

　　雖然聯通在做決策之前經過了仔細考慮，但其並未採用情景規劃的思維方法。結合情景分析：

　　首先，在跟蹤和環境分析階段，聯通忽視了政府在3G政策上的遲疑，高估了CDMA增值業務的價值，同時對用戶消費趨勢也判斷失誤——這使它堅信CDMA是充滿希望的。

　　其次，在分析階段，聯通對技術和市場的不確定性認識不足。CDMA在技術上有著當時無法剋服的缺陷，市場上用戶的轉移成本是高昂的，鎖定效應被聯通忽略了。此外，聯通沒有考慮GSM和CD-MA網路的相互影響，即沒有或未充分進行交叉影響分析，以至於最終形成的願景缺乏科學依據——這是致命的錯誤。

　　第三，在形成願景的想像階段，聯通對電信市場的競爭結構和顧客特征的分析存在失誤，也沒有充分考慮到自身的實力，造成了願景選擇的錯誤。我們按照技術和市場兩個維度(這是最主要的兩個決定因素)再現了這些情景，見下圖。

　　最後，在戰略制定及行動時，聯通缺乏有效的戰略，特別是營銷策略失誤，這體現在定位、價格、服務、品牌等各方面，從而造成了CDMA業務推廣失敗的慘痛結果。2008年10月，CDMA業務被並人中國電信，雖然這是國家層面的產業調整，但也與其不理想的業績有關。

　　如下圖所示，聯通將其戰略定位在第一象限。如果我們仔細運用情景規劃法進行分析可發現：雖然技術標準已然出台，但它所依賴的新市場還沒有成熟，技術本身也不完善，而且電信運營競爭激烈，因此此時更合適的戰略應是保持觀望、進行充分的前期準備。但聯通沒有考慮到一系列的反應。聯通發展CDMA業務沒有錯，這是趨勢所在，錯在其時機選擇不當。

　　20世紀90年代早期，隨著納爾遜·曼德拉被釋放，南非社會的大轉型拉開序幕。以曼德拉為首的進步人士，無論是白人，還是黑人，都希望建立一個新的國家：不是像過去那樣由白人統治黑人．但也不是反過來由黑人統治白人，而是一個不同人種平等合作的社會。人們開始討論種族和解，開始談論如何推進國家的進步。整個國家出現了一種全新的局面，所有人都要重新思考其位置和前景。一些長期在地下為自由而鬥爭的人們公開加入政府，那些在游擊戰中互相對峙的派別則可能要一起工作，從前勢不兩立的敵人將成為同事，這就是南非所面對的令人尷尬而又頗具戲劇性的局面。

　　但沉積在心中、滲透著生命和血淚的仇恨成為橫亘在不同派別之間難以逾越的鴻溝。一個新南非迫切需要來自不同組織各方進行“戰略對話”，但他們並不習慣如此。於是人們開始了各種嘗試以彌合人們的感情。正是在這種背景下，西開普大學的經濟學家邀請殼牌公司的情景規劃師亞當·卡亨來推進一個情景項目。這是一種全新的戰略對話。這個項目的目的顯然並不是要尋求終極真理，只是希望能使各派之間分歧極大的觀點有所接近。卡亨對此進行瞭如下說明：

　　這個情景團隊包括來自南非各種團體的22名成員。這個多種族團體包括左翼政治活動家、非洲國民大會(ANC)的官員、工會會員、主流經濟學家和公司高層管理者。我們的目的是，希望通過調查開發出一個關於這個國家前景的共同心智模式。當我們開始這個計劃時，這個團隊中的許多人都很悲觀。他們預期會議將出現無休止的爭吵，而不能就任何事情達成一致意見。在這種濃郁的政治氣氛中，我在第一次會議中這樣說：“我們將不討論你希望發生什麼，而是討論可能會發生什麼。”事實證明，在當時的情形下這一講話具有解放思想的作用。如果我問他們需要什麼樣的未來，每一個參與者都會站在其黨派的立場上說話。如果一開始就尋求建立共同願景，他們是不可能達成任何有價值結果的，對話最終只會是不歡而散。

　　但這次對話強調的是對未來共同的理解。

　　參加者開始做一個練習，這個練習讓人們意識到他們無法真正預測未來會發生什麼。促進師把他們分成小組，要他們提出南非可能會發生的故事，讓他們看到20年後南非的優勢在哪裡。當所有人再重新集合在一起時，大家提出的情景已經有了30個。在這個階段，任何人都不允許說這樣的話：“這是一個愚蠢的故事”或者“你不能那樣說”。促進師只允許兩種類型的插話：“為什麼會發生?”和—F面會發生什麼?”如果某些出席者不能回答這些問題，他們所提出的未來情景就只能放在一邊，暫時不予考慮。

　　促進師引導大家把30個情景故事縮減成為3～4個更有代表性的故事。這樣的故事在邏輯上必須一致，具有可能性，這是很難達到的標準。因為討論既強調邏輯一致．同時又並不要求集中於單一結論．對於那種政治情緒濃厚且意見分歧顯著的團體來說，這是極好的方式。

　　接下來，促進師問道： “對一個聽眾來說，哪一個故事是有用的?”也就是說，參與者要以聽眾的視角思考問題。經過充分的討論後，在全體人員參加的會議上，大家從所有故事中篩選出4個獨特故事，每個故事都描述了一個不同於其他故事的情景，即關於即將到來的政治變革“最可能發生的是什麼?”

　　按照情景規劃的標準(“殼牌”的標準)，這些情景都不夠深入。它們缺乏基礎性的研究，也談不上量化，但是其意義在於，這些情景是一個背景廣泛的團體合作達成的結果。所有成員都認同這些情景故事——不是作為他們期盼的未來，而是作為未來可能會怎樣展開的有效心智模式。

　　當這個團隊走到一起時，他們對過渡時期的困難沒有共識。通過對不同情景特征的爭論，他們就過渡時期的一些問題達成了共識。

　　此外，雖然過程中不時也會有充滿火藥味的情況，但沒有成員退席。一些人一時激動離開會場，但很快又回來了，他們被這種方式所吸引，他們覺得學到了很多東西，他們真正從內心深處燃起了希望。

　　情景規劃的好處是，它不像談判，人們不必斤斤計較，這個過程所關註的重點是發現一種共同的語言，一種理解這個世界的共同方式。這種共同方式為建立共識奠定了基礎。

　　法國最大的燃料公司Elf在15年中實施了三次情景分析。1969年，以1985年為預測目標；1978年以1990年為預測目標，最後一次是1985～1987年，以1995年為預測目標。1996年開始的規劃是以2010年為預測目標的。在此不能詳細列出Elf公司運用的方法。感興趣的讀者可以參考Francois Didier針對Elf案例的報告，由法國人Paul A1ha在1985年出版。下麵是Elf經驗的一個簡單介紹。

　　1969年，出現了一個內部咨詢和外部咨詢的小組。這個由研究負責人Bernard Delapalme領導的小組發表了一篇報告。現在回想起來，我們發現雖然沒有預見到石油危機的出現，但Elf在阿爾及利亞石油上地位的動搖卻已是可見的了。因此，這個小組建議公司進行地區多元化戰略比如向北海發展，及部門多元化戰略如發展化學和製藥業。這些建議都為公司帶來了收益。然而，就科技而言，易燃燃料系列的發展比如電力車和人工蛋白，卻都被大大低估了。事實上，兩三年後Elf也介入了這些領域。當然，他們對電腦的興起和增長的大環境問題也已有所預見，並建立了一個信息研發中心。整體來說這篇針對第一次規劃的報告還是不錯的。這個小組考慮到1985年的競爭，建議雙倍擴大Elf的規模，這個目標也已實現。

　　1978—1979年的第二次運用，以1990年為水平

　　EIf公司的戰略經理Francois Didier接管了這次規劃，他帶領8個員工經過了幾 個月的努力完成了這次規劃。這次規劃的目的是根據三個不同的全球增長情況 (通常劃分為蕭條、普通、繁華)制定戰略。正如第一次運用時，這一次的規劃中能 源部門的變化依然很難掌握。雖然西方國家仍在努力抵抗石油風暴的襲擊，每桶 油的價格卻依然下跌。然而，所不同的是這次的註意力都集中在了科技這一主題 上。而革新的焦點不僅是科技革新還包括了經濟與組織的革新。

　　在與Sanofi(--個製藥公司)合作發展生物科技時，也重視化學產品方面的重組。由Form the GRETS(戰略主題的思考和研究小組的首字母縮寫)提出的一條建議就非常突出。其他在一些小組確實在整個20世紀80年代起到了一定的作用。

　　1985--1987年的第三次運用，以1995年為基準

　　這次研究依舊是在Francois Didier的領導下完成的。它歷經18個月之久，動用了很多人參與此次的研究。研究過程分為兩個階段：探索階段，建立外部環境情景；規範階段，根據情景制定戰略。

　　就像前幾次的運用，這一次也沒有採取任何特別的方法，只是在團體積極性和最後期限問題方面，要求具有較高的專業技巧。在關鍵時刻，集體的努力還是至關重要的，這主要體現在與首席執行官、部門經理及其他水平或職能部門進行的交流。

　　在這個案例中，兩個外聘顧問被指派了其他任務：對需要指導的小組提供服務。正如P．Alba(1989)在其對Elf的運行結論中寫到的：“一旦一個企業規模達到一定程度，其上升或下降都不會輕易實現”。Elf公司因此就選擇了將其發展建立在其他三種產業(石油、化學、醫療或衛生產品)削減的基礎上的決策。值得註意的是，這最後一次的實行包括了一個特別的信息，這個信息是在1987年7月由公司經理提供並傳遞給所有的員工的。

　　由於其發展過程中的財政困難問題，Elf和Shell公司都規範地運用了情景規劃的方法。然而，運用過程中在戰略分析和預測中也都出現了一些錯誤。正如任何流程都可以改進一樣，這些公司經常運用現有的情景分析工具以加強分析的相關性、一致性及可行性。

　　情景建立和戰略的正確運用已是Parisian Transit Netvot(RATP)公司自1972年開始的企業文化與Electricite de France(EDF)部門自1985年的企業文化的一部份。