大規模定製

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大規模定製（Mass Customization，MC）

　　在新的市場環境中企業迫切需要一種新的生產模式，大規模定製(Mass Customization，MC)由此產生。1970年美國未來學家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產方式的設想：以類似於標準化和大規模生產的成本和時間，提供客戶特定需求的產品和服務。1987年，斯坦·戴維斯(Start Davis)在《Future Perfect》一書中首次將這種生產方式稱為“Mass Customization”，即大規模定製(MC)。1993年B·約瑟夫·派恩(B·Joseph Pine II)在《大規模定製：企業競爭的新前沿》一書中寫到：“大規模定製的核心是產品品種的多樣化和定製化急劇增加，而不相應增加成本；範疇足個性化定製產品的大規模生產：其最大優點是提供戰略優勢和經濟價值。”

　　我國學者祈國寧教授認為，大規模定製是一種集企業、客戶、供應商、員工和環境於一體，在系統思想指導下，用整體優化的觀點。充分利用企業已有的各種資源，在標準技術、現代設計方法、信息技術和先進位造技術的支持下，根據客戶的個性化需求，以大批量生產的低成本、高質量和效率提供定製產品和服務的生產方式。MC的基本思路是基於產品族零部件和產品結構的相似性、通用性，利用標準化模塊化等方法降低產品的內部多樣性。增加顧客可感知的外部多樣性，通過產品和過程重組將產品定製生產轉化或部分轉化為零部件的批量生產，從而迅速向顧客提供低成本、高質量的定製產品。

　　大規模定製生產方式包括了諸如時間的競爭、精益生產和微觀銷售等管理思想的精華。其方法模式得到了現代生產、管理、組織、信息、營銷等技術平臺的支持，因而就有超過以往生產模式的優勢，更能適應網路經濟和經濟技術國際一體化的競爭局面。

　　大規模定製的基本思想在於通過產品結構和製造流程的重構，運用現代化的信息技術、新材料技術、柔性製造技術等一系列高新技術，把產品的定製生產問題全部或者部分轉化為批量生產，以大規模生產的成本和速度，為單個客戶或小批量多品種市場定製任意數量的產品（Pine and Boynton，1993）。

　　把大規模定製分為按訂單銷售（Sale-To-Order）、按訂單裝配（Assemble-to-Order）、按訂單製造（Make-to-Order）和按訂單設計（Engineer-to-Order）四種類型（如下圖），這種分類方法已經被學術界和企業界普遍接受採用。

　　按訂單銷售又可稱為按庫存生產（Make-to-Stock），這是一種大批量生產方式。在這種生產方式中，只有銷售活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點（CODP）位置往後移動而減少現有產品的成品庫存。

　　按訂單裝配是指企業接到客戶定單後，將企業中已有的零部件經過再配置後向客戶提供定製產品的生產方式，如模塊化的汽車、個人電腦等，在這種生產方式中，裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過客戶訂單分離點（CODP）位置往後移動而減少現有產品零部件和模塊庫存。

　　按訂單製造是指接到客戶定單後，在已有零部件的基礎上進行變型設計、製造和裝配，最終向客戶提供定製產品的生產方式，大部分機械產品屬於此類生產方式。在這種生產方式中，客戶訂單分離點（CODP）位於產品的生產階段，變型設計及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的。

　　按訂單設計是指根據客戶定單中的特殊需求，重新設計能滿足特殊需求的新零部件或整個產品。客戶訂單分離點（CODP）位於產品的開發設計階段。較少的通用原材料和零部件不受客戶訂單的影響，產品的開發設計及原材料供應、生產、運輸都由客戶訂單驅動。企業在接到客戶訂單後，按照訂單的具體要求，設計能夠滿足客戶特殊要求的定製化產品，從供應商的選擇、原材料的要求、設計過程、製造過程以及成品交付等等都由客戶訂單決定。

　　第一、將客戶引導至符合他們要求的特殊產品、個性產品。大規模定製重視客戶的期盼與需求，把客戶層細化到以個人為單位，依據個人的情況來生產、行銷、提供服務，用客戶滿意度與回應衡量產品、企業運營。當然，前提是做出有效的數據收集、整理和分析。

　　第二、通過各種銷售渠道，為客戶提供深度、咨詢性的銷售體驗。客制化創造獨特的客戶體驗，但是，效益只能靠規模獲取。產品網站是很重要的搜集有關信息的途徑。最好的產品網站也是“客制化”的，營造出僅僅為個人設計的感覺。

　　第三、在整個公司中培養聯合、合作。為了達到大規模定製，生產方案也應當相應變革，以便保持在提供多樣化的產品時能保持彈性同時維持最低生產成本。大規模定製在於如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關係管理是否建置周全，牽繫銷售的成敗。為瞭解決這方面問題，企業必須將供應商和顧客之間轉化為虛擬整合關係，生產上迅速回應顧客的需求。

　　大規模定製在於如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關係管理是否建置周全，牽繫銷售的成敗。為瞭解決這方面問題，企業必須將供應商和顧客之間轉化為虛擬整合關係，生產做到迅速回應顧客的需求。

　　完全標準化的產品在被銷售或交貨人員送到客戶那裡以前，仍然可以被定製。因為這種方法是在企業價值鏈的最後兩個環節完成，並不影響開發和生產，所以它是最簡單、最常用的著眼點。銷售和分銷可以改變產品，增加其特征，與其他的產品（包括與其他企業生產的產品）組合在一起，並提供大量的服務，使每一個客戶都能得到他所期望的和應當得到的個別關註。企業圍繞標準化的產品或服務來定製服務，可以展示企業在大規模定製方面所固有的巨大潛力，使企業更能通過其他技術取得進展。

　　雖然大多數定製化服務可以在價值鏈的交付環節完成，但是改變產品以適應客戶的確切需要的特殊需要的定製不僅是服務收入的來源，還是使企業擴展產品併進一步加強定製化思想的源泉。與在交付功能中定製服務相反的策略是在開發功能中建立基本上是大規模生產的產品和服務——就生產和交付過程而言，兩者之間沒有什麼區別——但確是針對每一個客戶並且經常是由客戶定製的。創建可定製的產品或服務一般不需要對公司的價值鏈做劇烈的變革，但它已經開始改變人們關於定製化概念的思想。

　　要確切知道客戶想要什麼只有一個辦法：在銷售地點讓客戶告訴你或讓他們說出其真實想法。立即提供客戶想要的東西只有一個辦法：在銷售或交貨點生產產品，或至少在當時當地完成最後的定製生產工序。對於交貨點定製除了生產的最後工序轉向客戶外，還可以把整個生產過程移到交貨點，以此改造整個企業的業務和潛在利潤。把所有生產轉向客戶時，生產與交付必須相結合，而且開發時必須考慮到新產品或服務要在交貨點被定製，此時就需要企業有重大創新和經常性的發明。

　　對客戶需求提供快速甚至即時響應是推動企業走向大規模定製之路的好辦法。因為它以儘快滿足顧客需要為中心，以較低的成本生產較多的品種。使交付功能快速滿足客戶需求會引起連鎖反應，從交貨點開始反過來依次作用於分銷和銷售過程、生產過程、直至開發過程。整個企業價值鏈的每一環節本身都將發生巨大的變化：縮短周期時間、增加產品多樣性、在客戶需要時向他們提供任何想要的產品或服務。而整個價值鏈的快速響應即基於時間的策略不是孤立的，它是和市場分化、品種增加、個性化定製結合在一起的。在某種程度上，從價值鏈的哪一個環節開始減少時間並不重要，如果過程中某一部分的成功會得到其餘部分的支持和模仿，將會使公司開始脫離大規模生產模式並走向大規模定製模式。

　　實現大規模定製的最好辦法——最低的成本、最高的個性化定製水平——是建立在能配置成多種最終產品或服務的模塊化構件之上的。提供標準化零部件實現的定製化不僅能增加產品多樣化，同時也能降低製造成本，使得進行全新設計的產品開發和增加品種的變型設計速度更快。利用模塊化構件的方法有很多，如共用構件模塊化、互換構件模塊化、“量體裁衣”模塊化、混合模塊化、匯流排模塊化、可組合模塊化。通過這些方法可以將模塊化構件組合併匹配成可定製的最終產品或服務。貫穿產品或服務的模塊化，可互換零件使整個企業都卷入滿足客戶個性化的需求之中。

　　大規模定製企業的核心能力表現為其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。在滿足客戶個體需求上，傳統的定製企業完全做得到，但傳統的定製生產模式除小型工藝品外，只能生產有限品種的產品，企業的產品定位建立在有限數量的極個別的顧客需求上。因此傳統定製企業存在規模相對較些產品有限、生產周期長、成品成本高、質量不穩定等一系列問題。與傳統的定製生產相比，大規模生產為顧客低成本、高效率地提供了大量的商品，但對顧客日益擴大的多樣化、個性化需求不能適應。經濟、科技的發展，社會的進步，基本商品的充盈。推進了顧客的個性化需求。商品基本功能的滿足，已不再是顧客的第一需求。張揚個性的需要成為制約商品選擇的重要因素，因此大規模生產的理念和規範化產品的定位難以適應市場環境的這種變化。大規模定製模式通過定製產品的大規模生產，低成本高效率地為顧客提供充分的商品空間。因此大規模定製企業與傳統的定製企業或大規模生產企業相比，其核心能力表現在其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個性化需求的能力上。

　　1．準確獲取顧客需求的能力。

　　在科學技術尤其是信息技術高度發達的今天，企業的經營環境發生了根本性的變化。客戶對企業產品和服務的滿意與否將是企業生存與發展的關鍵因素，客戶的滿意將是企業獲益的源泉。

　　準確地獲取客戶需求信息是滿足客戶需求的前提條件。大規模定製企業要提供定製的產品和服務滿足每個客戶個性化的需求，因而準確獲取顧客需求的能力在實施大規模定製企業中就顯得更加重要。MC定製企業通過電子商務、客戶關係管理及實施一對一營銷的有效整合來提升其準確獲取顧客需求的能力。電子商務使MC企業跨越中間環節，實現直銷，不但降低了產品的流通成本而且有助於企業及時準確地獲取客戶需求信息；另外電子商務系統提供了製造商與客戶、製造商與合作伙伴快速溝通的平臺，這個平臺是MC企業理解和引導客戶需求、與顧客與合作伙伴一起進行定製產品設計的基礎條件。客戶關係管理(Customer Relationship Management，CRM)以客戶為中心，通過對企業業務流程的優化整合。對客戶資源進行研究和管理。從而提高客戶的滿意度和忠誠度。提高企業的運行效率和利潤。CRM以客戶為中心的思想與MC是一致的，大規模定製的企業通過CRM實施一對一營銷。能夠系統、全面、準確地獲取客戶個性化的需求，使客戶需求定製信息在各部門傳遞共用，針對這些定製的信息安排設計、生產，為客戶提供滿意的定製產品。

　　2．面向MC的敏捷產品開發設計能力。

　　大規模定製企業要以多樣化、個性化的產品來滿足多樣化和個性化的客戶的需求，因此企業必須具備敏捷的產品開發設計能力。敏捷的產品開發設計能力是指企業以快速響應市場變化和市場機遇為目標，結合先進的管理思想和產品開發方法，採用設計產品族和統一併行的開發方式，對零件、工藝進行通用化，對產品進行模塊化設計以減少重覆設計，使新產品具備快速上市的能力。MC企業通過面向產品族的設計能力、模塊化設計能力、並行工程、質量功能配置能力和產品配置設計能力的有效整合來構建和提升大規模定製企業的敏捷產品開發設計能力。大規模定製的產品設計不再是針對單一產品進行，而是面向產品族進行設計。它的基本思想是開發一個通用的產品平臺，利用它能夠高效的創造和產生一系列派生產品。使得產品設計和製造過程的重用能力得以優化。有利於降低成本。縮短產品上市時間。還可以實現零部件和原材料的規模經濟效應。而模塊化設計是對產品進行市場預測、功能分析的基礎上，劃分並設計出一系列通用的功能模塊，然後根據客戶的要求，選擇和組合不同模塊，從而生成具有不同功能、性能或規格的產品。模塊化設計把產品的多樣化與零部件的標準化有效地結合了起來。充分利用了規模經濟和範圍經濟效應。並行工程是集成的、並行的設計產品及其相關的各種過程(包括製造過程和支持過程)的系統方法。這種方法要求產品開發人員從一開始就考慮產品整個生命周期中從概念形成到產品報廢處理的所有因素，包括質量、成本、進度計劃和用戶的要求。並行工程是基於時間的競爭提出的設計方法。可大大縮短產品的開發時間，充分考慮到了產品的可製造性、可裝配性，是大規模定製所需要的設計能力。質量功能配置能力是在產品族規劃中常採用到QFD 技術，它從質量保證的角度出發，通過一定的市場調查方法獲取客戶需求，採用矩陣圖解法將客戶需求的實現過程分解到產品開發的各個過程和各職能部門，通過協調各部門的工作以保證產品的最終質量。使得設計和製造的產品能真正滿足客戶的需求。產品配置設計能力是產品配置設計根據客戶需求確定產品結構和物料清單 (BOM)，配置出相應的定製產品。在大規模定製模式下，產品品種繁多，如果沒有一個有效的方法進行配置。大規模定製將變為大規模混淆。客戶可能因為無法選擇而放棄。產品配置設計可以方便地配置出滿足客戶需求的產品，實現了設計的快速響應，縮短了訂單響應時間。

　　3．柔性的生產製造能力。

　　多樣化和定製化的產品對企業的生產製造能力提出了更高的要求。傳統的剛性生產線是專門為一種產品設計的，因此不能滿足多樣化和個性化的製造要求。MC要求企業具備柔性的生產製造能力。它主要通過企業柔性製造系統 (flexiblemanufacturingsystem。FMS)與網路化製造的有效整合及採用柔性管理來構築、提升其柔性的生產製造能力。FMS是由數控加工設備、物料運儲裝置和電腦控制系統等組成的自動化製造系統。FMS是一種高效率、高精度和高柔性的加工系統。能根據加工任務或生產環境的變化迅速進行調整。以適宜於多品種、中小批量生產。

　　網路化製造是一種基於Intemet的企業聯盟式的製造模式；網路化製造通過改變企業的組織結構形式和工作方式。提高企業的工作效率、縮短產品的開發周期及提升企業的柔性製造能力。大規模定製生產企業通過FMS與網路化製造的有效整合所形成的柔性生產是一種市場導向型的按需生產。其優勢是增強大規模定製企業的靈活性和應變能力，縮短產品的生產周期，提高設備的利用率，改善產品質量。企業要形成柔性的生產製造能力需要實施與之相應的柔性管理。柔性管理即在動蕩變化的環境下針對市場的複雜多變性、消費需求的個性偏好。實施富有彈性的快速反應的動態管理。

　　大規模定製有助於企業進入新的市場，並吸引大量個性化需求不能被標準產品所滿足的顧客。然而，原始的大規模定製既浪費成本又沒有效率。如果定製的產品在時間和成本上超過了顧客的預期，只會失去現有顧客。當然，如果無法實施和履行規模定製的承諾，這對於企業來說也是一種損失。因此，如果沒有與之相應的低成本且又高效率的供應鏈，大規模定製是難以實現的。

　　建立靈活的員工和組織結構是大規模定製的必備條件。另外，還需要其他方法予以協助，比如減少迴圈周期時間，加強生產製造的反應度。例如，電子數據交換和電腦輔助定單的運用能夠大量減少傳送和處理客戶定單的時間；而飛機運輸又能夠大大縮短訂貨到交貨的時間。像柔性製造系統這樣的技術，不但可以縮短周期時間，而且還能提高對特定工廠的多種產品組合的反應靈敏度。最後，最近發展起來的電子商務加強了溝通聯繫，並且能夠提高企業在供應鏈運作方面的決策能力。

　　無論是物流的改善、信息流的改進、迴圈周期的縮短，還是靈活的生產，都不能使得企業在未來的市場上進行有效的競爭，但產品和流程設計卻有更大的潛力。事實上，普遍認為產品80%的製造成本是由產品的設計所決定的。機會就在於產品設計和供應鏈的整合中。作為一種進行有效的大規模定製的手段，一些具有開拓性的企業已經運用了產品設計和供應鏈重建。其思想就是要設計產品並且重組製造活動和供應鏈中的分發配送活動，從而使得產生多種產品的定制度化步驟發生在供應鏈中最有效率的環節，同時使得供應鏈總成本降到最低。 供應鏈總成本降到最低的同時使得供應鏈效率最優化的產品和流程設計的最根本的原則就是“延遲”。延遲就是要推遲關鍵流程的時間，在這些關鍵性的流程中，最終產品將形成他們特定的功能、特點、標誌，或者說是個性特色。

　　所以，在有效支持產品多樣化的同時又保持規模經濟的唯一方法就是運用延遲製造。其核心內容是：製造商事先只生產通用化或可模塊化的部件，儘量使產品保持中間狀態，以實現規模化生產，並且通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動更接近顧客，增強了應對個性化需求的靈活性。其目標是使恰當的產品在恰當的時間到達恰當的位置（3R）。所以延遲化策略的基本思想就是：錶面上的延遲實質上是為了更快速地對市場需求做出反應，即通過定製需求或個性化需求在時間和空間上的延遲，實現供應鏈的低生產成本、高反應速度和高顧客價值。

　　規模定製不是傳統意義上的鞋匠按腳的尺碼製鞋、裁縫為不同顧客量體裁衣。現代的規模定製是一項系統工程，它的運作是建立在一系列系統協調配合的基礎之上的。

　　1．信息系統

　　這一系統包括：建立與顧客的聯繫，運用不同方式收集他們的建議和要求，並據此推出產品；通過各種途徑向目標市場顧客介紹規模定製的商品種類、定製方法、價格等信息，激發他們的購物熱情，通過電話、網際網路等辦法迅速接受訂貨。

　　2．生產系統

　　規模定製對傳統的生產流程和生產秩序是一種挑戰，它要求建立一種與現代化信息技術相適應的新工藝、新流程。上海別克轎車流水線上實施"柔性管理"就是一例，在接到顧客訂貨要求後，在同一條流水線上，各有關工序根據傳遞系統的信息，對每一輛車進行不同配件的組裝。因而，-'輛輛轎車、麵包車從同一條流水線上下來，卻分別賦予每輛車不同的個性和特色。當生產系統能用電腦進行控制時，這一過程將更加簡潔。

　　3．分銷系統

　　規模定製的分銷系統分直接和間接兩種。對於直接分銷系統，企業要組織快速、方便的貨運系統。汽車、電腦、室內裝潢等宜採取直接分銷方式，這是因為商品本身價格較高，加上實行定製，又會增加一定費用，環節過多勢必加大顧客負擔，導致商品市場競爭力下降；同時，這類商品在銷售同時須伴隨一定的安裝、調試及售後服務等活動，這類服務活動由製造商提供才最有權威性。對於家電、化妝品、保健品、玩具等則可以建立間接分銷網路，通過中間商去接受訂貨，組配商品和銷售商品。為此，需要建立一種機制，使生產商和中間商能建立起一種穩固的關係，成為一個利益共同體，使中間商樂於接受這種嶄新的分銷方式。

　　4．服務系統

　　現代規模定製實質上是建立在現代化科學技術基礎上的高質量服務系統，由於傳統的生產方式造成產銷在信息、時間、空間、數量結構諸方面的背離，造成一定的產銷阻隔，規模定製要縮小這一差距，很大程度依賴於服務。尤其當規模定製採取直接分銷方式時，企業要建立起顧客完整的購物檔案，以便於溝通。現今發展起來的新的傳播形式，為這種溝通提供了可能。

　　“戴爾”面向大規模定製供應鏈管理的應用分析^[1]

（一）“戴爾”大規模定製供應鏈管理實施的背景

　　1. 戴爾公司簡介。總部設在美國德克薩斯州奧斯汀的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商。戴爾公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。戴爾公司是全球IT 界發展最快的公司之一，1996年開始通過網站www.dell.com採用直銷手段銷售戴爾電腦產品，2004年5月，戴爾公司在全球電腦市場占有率排名第一，成為世界領先的電腦系統廠商。戴爾公司在20年的時間里從一個電腦零配件組裝店發展成為世界500強的大公司，其直線定購模式以及高效的供應鏈管理是其實現高速發展的保證。

　　2. “戴爾”實施大規模定製供應鏈管理的原因。戴爾公司創立之初是給客戶提供電腦組裝服務，先天在研發能力和核心技術方面與業界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場競爭中占據一席之地，必須進一步分拆電腦價值鏈的機會，依靠管理創新獲取成本優勢。因此，“戴爾”在發展過程中雖有業務和營銷模式的革新，但把重點放在成本控制和製造流程優化等方面，尤其是創造了直銷模式，這可以減少中間渠道，直接面對最終消費者，達到降低成本的目的，而實施面向大規模定製的供應鏈管理更能幫助“戴爾”與供應商有效合作和實現虛擬整合，降低庫存周期及成本，從而獲取高效率、低成本的優勢，這也正是其核心競爭力所在。

　　（二）“戴爾”面向大規模定製供應鏈管理的實施基礎

　　1. 零部件標準化。產品的模塊化設計，零部件的標準化和通用化是大規模定製的基礎所在。對產品按照其功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產品族和零部件族，設計出一系列功能模塊，通過模塊的選擇和組合構成不同的產品。這樣，模塊化產品便於按不同要求快速重組，把產品的多變性和零部件的標準化有效地結合了起來，這有助於將定製產品的生產轉化為批量生產，也就是說，人們對產品功能的需求儘管有差別，但也有共性，大規模定製並非100%定製。因此，實行大規模定製的關鍵在於真正從本質上弄清顧客的個性化需求和共性需求，然後，把顧客的個性化需求和共性需求分別進行總體規劃，按不同的供應鏈來組織生產和供應，以確保定製產品的高質量、低成本和快速交貨。戴爾產品最大的特點是完全標準化，從“戴爾”近幾年的發展來看，它雖然不斷擴充自己的產品線，但是所有產品都是標準化的產品。它的主要產品PC、筆記本、伺服器，包括以後OEM的EMC的存儲系列、Brocade的交換機系列等，都是兼容性、開放性極強的標準化產品。

　　2. 按訂單裝配。參照大規模定製的四種分類，戴爾公司屬於採用按訂單裝配（Assemble-to-Order）的典型代表。基於以下幾個原因，按訂單裝配的模式特別適合個人電腦：產品更新快和配件價格下降快使得售後庫存成本很高；由於PC的模塊化設計使得裝配十分簡單快捷，所以勞動力成本只占PC成本的很小部分；顧客關註的是產品價格和服務，卻不太在意等待時間和獨特設計。按訂單裝配的生產模式著眼於滿足個性化需求，實現這一宗旨的前提是對市場需求信息的及時、準確地獲取、處理。戴爾依托其現代化的信息平臺，通過信息資源的共用，增強了供應鏈中各方獲得信息的能力，準確、及時地捕捉需求信息，實現了企業響應能力的提高，使供應鏈管理成為差別化競爭優勢的重要來源。

　　3. 信息技術的發展。隨著互聯網路的發展和電子商務的普及，電子商務平臺已經部分地取代了分銷商和零售商職能。客戶通過電子商務平臺向主體企業提出定製要求，主體企業通過數據挖掘等技術從中進行信息的採集和整理，而後通過客戶關係管理對客戶的訂單進行分解。分解後的訂單信息成為企業進行採購的依據，而通過採購也使主體企業與其供應商和製造商聯繫在一起。信息技術和電子工具的廣泛應用幫助“戴爾”實現以上要求，“戴爾”電子化的供應鏈系統為處於鏈條兩端的用戶和供應商分別提供了網上交易的虛擬平臺。“戴爾”有90%以上的採購程式通過互聯網完成。通過與供貨商的緊密溝通，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，“戴爾”還推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，所有供貨商都可以在網站看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算以及製造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應商管理、產品開發、物料採購一直到生產、銷售乃至客戶關係管理的全過程，成為戴爾面向大規模定製供應鏈管理的實施基礎。

　　（三）“戴爾”面向大規模定製的供應鏈總體模型

　　為了適應客戶驅動生產和企業聯盟的需要，“戴爾”通過電子商務平臺或電話的方式直接與客戶聯繫，瞭解客戶需求，並且採用直線銷售模式直接把產品送達客戶。這種模式的核心是直銷背後的一系列採購、生產、配送等環節在內的供應鏈的快速反應能力，利用先進的信息手段與客戶保持信息的暢通和互動，瞭解每一個顧客的個性化需求。可見，“戴爾”的直銷模式是以直線定購為手段，憑藉其高效的供應鏈管理對市場快速做出反應，為顧客提供多樣化的產品和服務。這種模式也使得分銷商、零售商的作用不斷減弱甚至消失，導致供應鏈的結構逐漸轉變為由原材料供應商、製造商、主體企業和客戶組成的開放式的網路結構，如下圖所示。

　　從上圖中可以看出，隨著互聯網路的發展和電子商務的普及，電子商務平臺已經取代了分銷商和零售商成為“戴爾”和客戶聯繫的橋梁。客戶通過電子商務平臺向“戴爾”提出定製要求，“戴爾”通過數據挖掘等先進技術從中進行信息採集和整理，而後通過客戶關係管理（CRM）對客戶訂單進行分解。分解後的訂單信息成為企業採購的重要依據，而通過採購也使“戴爾”與零部件製造商和原材料供應商緊密聯繫在一起。其次，由於供應商和零部件製造商在一開始是以需求預測來決定其庫存的，因此“戴爾”應將通過電子商務平臺採集到的客戶信息及時傳遞給供應商和製造商，以使他們的庫存儘可能地降低。最後，當“戴爾”將客戶的定製產品送交客戶手中後，還應將客戶的反饋信息傳遞到CRM系統中，以期更好地與客戶進行溝通。

　　（四）“戴爾”面向大規模定製供應鏈管理的特點

　　1. 嚴格挑選供應商，與供應商虛擬組合，建立合作伙伴關係。“戴爾”擁有一整套的供應商遴選與認證制度，對供應商的考核標準主要是看其能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產品。考核的對象不僅包括產品，還涵蓋了整個產品生產過程，即要求供應商具有符合標準的質量控制體系。要想成為“戴爾”的供應商，企業必須證明其在成本、技術、服務和持續供應能力等四個方面具有綜合的比較優勢，特別是供應能力必須長期穩定，以防由於供應不穩定而影響“戴爾”對最終用戶的承諾。在對供應商考核時，“戴爾”採取了“安全量產投放（SAFE LAUNCH）”的辦法，根據對供應商的考核結果，分階段地逐步擴大採購其產品的規模，以降低新入選企業供應能力不穩定的風險。與供應商虛擬組合是區別於傳統經營的一種新型模式，它突破了組織的有形界限，僅保留組織中能代表企業特征的關鍵性功能，按照比較優勢理論和核心競爭力原理，將組織中非核心業務外包給擅長於這些功能的專業性企業來經營。因為顧客的需求時刻都會發生變化，所以產品零部件的生產也必需緊跟市場，如果“戴爾”自己生產零部件，那不僅需要大量的資金與技術的投入，還要有強有力的研發能力來保持零部件與市場需求的同步，這將大幅度增加成本，況且“戴爾”也確實沒有其他供應商更專業，於是“戴爾”採取把零部件的生產外包給那些實力雄厚的大型供應商，與對方結成聯盟，共同滿足顧客需求。

　　2. 高效庫存管理——物料的低庫存與成品的零庫存。在庫存數量管理方面，“戴爾”一直以物料的低庫存與成品的零庫存著稱，其平均物料庫存僅為5天，而在IT業界，與“戴爾”最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業內的其他企業平均庫存多是達到50天左右。因材料成本每周都會有1%的貶值，故庫存天數對產品成本有很大的影響，僅低庫存這一項，就使戴爾產品比其他競爭對手擁有8%以上的價格優勢。客戶訂單經“戴爾”的數據中心傳到供應商公共倉庫，再由“戴爾”的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。而伯靈頓在接到“戴爾”的清單後1小時內就能把貨迅速配好，不到20分鐘就能把貨送達。“戴爾”的庫存管理並非僅僅著眼於“低”，通過對其供應鏈的雙向管理，全盤考慮用戶的需求與供應商的供貨能力，使兩者的配合達到最佳平衡點，進而實現“動態庫存平衡”，這便是“戴爾”庫存管理的最終目標。

　　3. 有效的客戶關係管理（CRM）。“戴爾”通過對關鍵客戶的“一對一營銷”，能準確快速地把握客戶個性化需求。在大規模定製模式中,企業和客戶的關係是一種協調互動的關係，完全超越了企業通常收集信息、滿足客戶需求的內涵。生產者與消費者不再是傳統意義上的供求關係。生產企業不再是僅為爭取客戶滿意，為使客戶忠誠而主動提供產品（服務）的一方；消費者也不是傳統的商品被動接受方。面向大規模定製的客戶關係管理要求生產企業和消費客戶互動，相互融合。當顧客在 “戴爾”的幫助下確定了自己的需求後，銷售人員便根據顧客的要求，為他們提供所需的產品。產品售出後,對顧客的瞭解並沒有結束，銷售人員還會通過電話、互聯網或者面對面的交流方式建立顧客的信息檔案，進行質量跟蹤服務，繼續發掘顧客的新需求。戴爾公司認為，瞭解顧客與瞭解自己同等重要，要為顧客創造完整的消費體驗，公司應該立足於顧客的角度去研發新產品，為顧客來量身定做，實現“互動效應”。

　　（五）“戴爾”面向大規模定製供應鏈管理的弊端

　　再優秀的企業也有其不足之處。戴爾公司在經歷了迅猛發展直至成為PC行業霸主以後，也開始遭遇到業績下滑和產品質量投訴等一系列問題。這說明隨著市場的激烈競爭和顧客需求的變化，固有的模式必須不斷地創新和完善。“戴爾”追求標準化，滿足最大多數人的最常用的需求，以致採購成本過低，難免出現產品質量問題。雖然大多是些小毛病，靠“戴爾”的售後服務可以彌補和解決，但畢竟影響了客戶體驗價值的實現。由於“戴爾”是採用按訂單裝配（ATO）的生產模式，這雖能保證標準化的零部件得以大規模生產，但在客戶定製方面，卻由於客戶訂單分離點（CODP）的靠後，使得只有裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅動的。在顧客需求越來越強調個性化的環境下，顧客也許不滿足於自己只能選擇不同規格的零部件來實現定製，而是要求產品從外觀到功能全方位的定製。

　　（六）、結論與啟示

　　“戴爾”通過“按訂單裝配”的大規模定製生產模式，利用現代化的網路技術將批量生產的低成本優勢與個性化定製生產的高附加值優勢完美地結合起來，這不僅降低了其庫存成本，搜集到了顧客的需求信息，而且還大大提高了他們的滿意度。“戴爾”通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，實現了即時生產和零庫存，並且與供應商虛擬整合，構建了核心競爭力，而這一切都依賴於標準化的產品零部件設計和先進的信息技術平臺。“戴爾”正在逐步轉向全球範圍的綜合供應鏈管理，這樣各生產工廠和供應商之間就形成了巨大的供應鏈體系，在全球範圍內有效地實現了整合，使資源配置更加高效合理。

　　面對競爭日益激烈的市場，企業要想在市場競爭中占得先機並持續發展，生產模式和管理思想的革新勢在必行。“戴爾”公司面向大規模定製的供應鏈管理模式，對於國內企業來說是有一定借鑒意義的。企業實施面向大規模定製的供應鏈管理必須解決三個問題:一是實現企業內部資源的有效整合。企業必須認識到現有產品的合理化、零部件的標準化是面向大規模定製的供應鏈管理的基礎，應註重延遲策略的應用與信息平臺的搭建及信息技術的應用，並確保靈活的組織結構以發揮供應鏈優勢。二是要建立戰略合作的外部協作關係，快速整合企業外部資源，確保組織能夠快速供應，並且應對所有供應廠商的製造資源進行統一調配與集成，有效地對供應商進行整體評價，與供應商建立戰略合作同盟。三是要準確快速地把握客戶需求，建立以顧客為中心客戶關係管理。建立及管理客戶資料庫系統，開展“一對一”營銷，建立網路營銷平臺，這樣才能確保面向大規模定製的供應鏈管理獲得成功。