延遲策略

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延遲策略（Postponement Strategy）

　　在全球市場中，由於不同國家和地區客戶的偏好、語言、環境以及所遵行的政府法規的不同，單一產品常常需要有多個型號和版本來各自滿足特定地區客戶的特定要求。例如，售往不同國家的電腦，其電源模件為適應當地電壓、頻率和插頭型式而會有所不同；鍵盤和說明書必須適合當地語言；通訊產品由於支持它的通訊協議不同，也會有所差異。在有些情況下，一種產品的本地化版本的要求是由於政府干預而產生的。對於運作管理人員而言，迎接這些存在於大多數產品中的、和大量產品種類相關的挑戰，日益迫切。

　　即使在同一地區，由於產品的不同功能和能力，一個產品族也會有多個產品型號。這些不同型號的產品反映了不同市場細分的不同需求，如商務、教育、個人或政府部門的不同需求。因此，在一個產品族裡產品數量極其眾多並不少見。此外，隨著技術更新速度的加快，企業必鬚生產多個版本以應對不同的升級需求，這些因素都促成了對大規模定製的迫切需要。

　　市場全球化、多樣化的客戶需求和技術更新加速是產品種類激增的根本原因。這種“激增”帶來多重消極影響。首先，對預測者而言，預測多個版本的需求簡直就是天方夜潭。對於諸如電腦及其外設等高技術產品的預測錯誤常常超過400％。預測錯誤導致對一些版本的產品過多預測，而對另一些版本則過少預測，其結果就是一些產品庫存過多而另一些則缺貨。其次。在保持一定的客戶服務水平的高壓之下，許多運作管理人員僅僅選擇了一種簡單方法預予以應對——盡其所能多存儲產成品以備不時之需。由於技術更新相當迅猛，每年由於陳舊過時而核銷作廢的庫存常以千萬甚至億元記。此外，由產品種類激增帶給運作的另一負面影響是，由於企業必須管理大量的產品供貨，需要有高額的行政管理開支。產品供貨的高複雜度也意味著較高的製造成本，這是由於需要有較專業化的工藝、物料、準備轉換手段和質量保證方法。同時，由於不同的產品需要有不同的現場支持物料和技術，因而要保持有效的總體產品支持或高水準的客戶現場服務，將更加困難。

　　為瞭解決上述運作問題，企業投入大量資源以提高供應鏈效率。這些投資包括：建立可減少定理單處理信息延誤的信息網路；使用包括特殊運載工具的快速運輸手段；重新設廠以更接近客戶；使用更尖端的預測技術；建立複雜供應鏈庫存管理系統；使用各種高效的物料轉運和加工的工廠自動化設備。這些措施取得了不同程度的成功。

　　近些年來，我們看到一種趨勢在增多，即重新設計產品和工藝以使產品種類的負面影響得到改善。child等人（1991）發現，製造成本的80％、質量的50％、加工時間的50％和業務複雜程度受到產品和工藝設計的影響。由此，一種“重新設計產品和工藝以使流程中形成多個產品的差異點儘可能向後延遲”的策略，即所謂“延遲”策略應運而生。換言之，“延遲”就是在流程下游的某一點（差異點）之前，將不採用特定工藝使在製品轉變成具體的產成品。

　　產品激增一方面使運作管理人員面臨巨大的挑戰和壓力，另一方面在產品和工藝設計，甚而在供應鏈設計中也蘊含巨大的機遇。實施恰當的延遲策略，可提升供應鏈的柔性，降低成本，提高效益，改進顧客服務水平。

　　“延遲”概念最初是由alderson（1950）在《營銷效率和延遲原理》一文中引入的，他將延遲定義為一種營銷戰略，即將形式和特征的變化儘可能向後推遲。這一概念在實踐中被廣泛運用於物流和配遲業務。消費品行業也在運用這一理念對顧客定單實施快速響應。例如，benetton公司存儲未染色的服裝，直到銷售季節開始，可獲得更多顧客偏好的信息後才開始染色。其它服裝企業，如生產滑雪裝的obermeyer公司也使用類似的策略。

　　我們認為，延遲就是通過設計產品和生產工藝，把製造某種具體產品、使其差異化的決策延遲到開始生產之時。使一類或一系列的產品延遲區分為專門的產成品，這種方法稱為延遲產品差異。一般來說，多個產品在生產流程的初始階段可以共用一些共同的工藝和（或）零部件，在工藝流程的某一點或某些點上使用將定的工藝和部件來定製加工半成品，這樣，一個通用產品直到流程的這一點之後就成為不同的產成品。這一點通常就是產品差異點。延遲的實質就是重新設計產品和工藝以使產品差異點延遲。在後面的討論中，我們所說的延遲“程度”是指產品差異點的相對位置。這樣，早期延遲是指產品差異點發生在供應鏈早期，而晚期延遲就是差異點發生在供應鏈的晚期。

　　李豪提出了幾個實施延遲差異的重要途徑。

　　（1）工藝重構（或重新排序）。即對產品的生產工藝或步驟進行修改和調整，使成為具體產品的差異化生產工序儘可能往後延遲。

　　（2）通用化。是指採用通用零部件或工藝以減少產品和工藝的複雜性，提高在製品庫存的柔性。

　　（3）模塊化。 是指將一個完整的產品分解為一些便於組裝在一起的模塊，而在設計階段，將各種功能放進各個模塊。

　　（4）標準化。 即用標準產品替代一個產品系列，實現標準化的方法之一是建立特定顧客可能需要的幾個備選方案。

　　在高技術產品製造和配送環境下，使用以下的結構來描述種類繁多的產品經過之流程是較有普遍意義的：考慮一個主要由五階段構成的產品供應鏈。

• 製造
• 集成
• 定製
• 本地化
• 包裝

　　這些階段的排序是和我們通常看到的大多數實例相一致的。同時，這一次序也恰好按遞減順序、和所需利用的加工和調試工程資源用量相對應。

　　（1）製造是指產品核心部分生產的基礎階段。通常，這一階段只生產單一的通用產品或數量很少的產品。

　　（2）集成是指將產品的核心部分與關鍵組件結合在一起的階段。例如，在印表機生產中，製造階段生產印表機引擎和機體，而印刷電路板在集成階段加入到引擎中。每個產品在集成階段和不同的組件組合就成為不同的產品版本。

　　（3）定製是指產品進一步與不同的附件裝配在一起以形成有明顯差異的產品。例如，對於電腦產品，裝入不同的輸入/輸出卡、軟體、存儲器和附板就構成不同的產成品。

　　（4）在本地化階段，要對產品實施本地化措施以適應不同國家和地區的本土要求。例如，不同國家有不同的電源要求，說明書要求不同的語言，會使用不同的包裝材料。可以想見，產品在不同的國家和地區經本地化後，會產生更多的不同的最終產品。

　　（5）最後，包裝是進一步造成某些產品種類激增的另一階段。

　　在產品種類激增的背景之下，延遲作為推遲產品差異的策略有兩種形式：時間延遲和形式延遲。

　　時間延遲是指將產品差異的任務，包括製造、集成、定製、本地化和包裝儘可能在時間上向後推遲。時間延遲使備貨生產模式向定貨生產模式轉化成為成能。

　　經驗告訴我們，在實施時間延遲中，存在一個重要的機遇，這一機遇是和實施差異化任務的地理位置相關的。一般而言，差異化任務可在製造廠、地區配送中心、經銷渠道，甚至於客戶處實施。極早延遲是指所有差異化任務都在工廠實施，而極晚延遲是指所有差異化任務都在顧客處實施。

　　在全球市場中，對於多數傳統上在工廠製造和裝配的高技術和複雜化產品，第一種延遲（即在製造廠完成差異化任務）的機遇是把某些差異化任務轉移到地區配送中心。由於從工廠到配送中心海運時間需要數周，從而使產品發生差異的時間延遲了數周，最終大量節約了由於預測錯誤造成的庫存積壓和缺貨成本。李豪、 billington和carter（1992）報道了一例惠普台式印表機的案例，在此案例中，本地化階段由工廠延遲到配送中心。這樣一種“為本地化而設計”的策略已成為惠普該分部的行動準則。

　　延遲的另一類型，即為形式延遲，其目的在於儘可能在上游階段實施標準化。這一過程同時伴有零部件的標準化。在形式延遲中，既可能是產品形式延遲也可能是工藝形式延遲。同時，兩種形式延遲還可能同時存在，形成不同的組合。這樣，產品的差異點就會被有效地延遲。目前，模塊化和部件標準化程度的不斷提高，使得作出延遲差異的設計更為可行。例如，在惠普印表機一例中，兩個在集成階段使用的關鍵部件使產品區分為黑白和彩色印表機。如果對某些關鍵部件實行標準化，兩種印表機將不會在集成階段產生差異，因而促成延遲。簡言之，形式延遲可被看作是打破原有產品種類樹的分支，使其分支較少的過程。此過程如圖2所示。

　　“為延遲而設計”即為這樣一種理念，它要求重新設計產品和工藝以使時間延遲或形式延遲可通過一種低成本、高效益的方式達到。

　　延遲策略能將供應鏈上的產品生產過程分為“不變”與“變”兩個階段，將不變的通用化生產過程最大化，生產具有通用性的標準部件，當接到客戶訂單時，企業便能以最快的速度完成產品的差異化過程與交付過程，以不變應萬變，從而縮短產品的交貨提前期，並降低供應鏈運作的不確定性，可謂競爭優勢明顯，是對供應鏈業務流程的一種創新。

　　但並非所有的產品生產過程都可以採用延遲策略，即延遲策略的實施必須具備以下幾個條件：

　　產品可模塊化生產。產品在設計時，可分解為幾個較大的模塊，這幾個模塊經過組合或加工便能形成多樣化的最終產品，這是延遲策略實施的重要前提；

　　零部件可標準化、通用化。產品可模塊化只是一個先決條件，更重要的是零部件具有標準化與通用化的特性，這樣才能徹底從時間上與空間上將產品的生產過程分解為通用化階段和差異化階段，並保證最終產品的完整；

　　經濟上具有可行性。實施延遲策略一般會增加產品的製造成本，除非它的收益大於成本，否則延遲策略沒有必要執行。如果最終產品的製造在重量、體積和品種上的變化很大，推遲最終的產品加工成型工作，能節省大量的運輸成本和減少庫存產品的成本，並簡化管理工作，那麼延期策略的實施便會帶來巨大的經濟利益。

　　適當的交貨提前期。通常來說，過短的提前期不利於延遲策略的實施，因為它要求給最終的生產與加工過程留有一定的時間餘地，過長的提前期則無需延遲策略。

　　成功實施延遲至少有四個步驟或者說模塊。雖然不是百分之百的必需，但這些步驟確實能夠使得延遲策略更加容易實施。

　　產品和工序首先必須在結構上模塊化。產品模塊化就是指產品要設計成可以分模塊地組裝和調試，而不需要作為一個完整的產品來完成這些工作。這就要求重新設計模塊界面，使得組裝和調試更加容易方便。這種模塊化能夠帶來諸多好處：

　　●模塊化將最終產品的形成過程分為兩個階段，一個是普通的具有共性的零部件和/或裝配的工序；另一個是零部件和裝配都不相同的過程。這種分化使得具有共性的零部件和裝配可以在生產過程的較早階段進行，使得這一階段能夠有效地實施標準化，產生規模效應。

　　●它有利於模塊生產的獨立進行。實際上，模塊的生產可以同時進行，這樣就大大縮短了產品的迴圈時間。

　　●它還有利於差異化的模塊或組裝能夠在主廠之外的地方進行。

　　●一個模塊化的產品在供應鏈中可能有更多的去耦點。

　　像產品模塊化是針對產品進行的一樣，工序流程化是針對操作流程進行的。如果不進行工序模塊化，整個工作流程就會作為一個整體來實施，這就導致訂貨至交貨的時間周期很長，而且對多種最終產品的需求反應不靈敏。在這些關鍵性的流程中，最終產品將形成它們特定的功能、特點、標誌，或者說是個性特色。重新設計流程，將其分解為多種工序能夠很好的實施延遲策略，這是因為：

　　●一些工序可以延遲到離客戶較近的地點來進行，就像物流式延遲一樣。

　　●這些分解的工序可以重新排序，以產生新的去耦點，就像在Benetton案例中所提到的將染色和編織調換一樣。

　　●一些分解的工序還可以進行標準化以實現結構式延遲。

　　既然延遲策略常常是通過產品和流程的設計來實現的，一個重要的方法就是要求公司的工程師要有供應鏈管理的意識，並尋求那些能夠帶來延遲機會的設計方案。大多數工程師傾向於從產品功能、產品外觀和狹義的原材料成本方面考慮來設計產品，而供應鏈的狀況常常在產品發展和設計周期時被忽略掉。直到最近，工程師們才意識到可製造性設計的重要性。這顯然還是很狹義的，因為仍然沒有考慮工廠外的狀況和成本。供應鏈的實施要求將存貨、物流、運輸效率、海關和關稅、應對客戶的反應度和靈活度等，都通盤考慮在內。只有完全瞭解了設計在整個供應鏈上所起的作用，我們才會看到有更多的設計師能夠使產品或工序設計支持延遲策略。

　　延遲策略往往需要多個部門和組織通力協作。例如，結構式延遲需要供應商設計標準化的零部件。物流式延遲需要配送中心或者是分銷伙伴來完成一些個性化的步驟，這些步驟以前都是在工廠進行的。研發部門也要吸納進來。有時，拉動式延遲還需要市場部在市場上對產品進行重新定位。

　　最後，延遲策略需要付出很大代價。在實施之前，必須具備量化延遲策略成本和收益的能力。從上面的例子可以看出，延遲策略可能會導致單位產品的生產成本增加。HP的通用電源和保險絲裝置比專門的電源和保險絲裝置要昂貴得多。通用電氣的斷路開關的標準化部件的原材料成本也上升了，因為要使用更多銅線。由分銷伙伴完成的個性化步驟成本也很高，因為這樣享受不到規模經濟的效益，而且要另外增加培訓和監督費用。染色前編織在時間和成本上都消耗得更多，因為增加了化學處理過程。企業在判斷延遲策略在多大程度上適合在本企業運用，並論證為什麼可以運用時，就必須具備量化延遲策略成本和收益的能力。

　　延遲策略實施的關鍵———顧客需求切入點的定位

　　在延遲策略中，我們把推式流程與拉式流程的分界點稱為顧客需求切入點（CODP：Customer Order Post-ponement Decoupling Point）。它是供應鏈中產品的生產從基於預測轉向響應客戶需求的轉折點。在上邊PC例子中，物流中心內進行的裝配業務便是CODP的起點，在PC裝配之前的業務流程為推式流程，而裝配流程及其之後的業務流程都始於響應客戶訂單，為拉式流程。在供應鏈中，CODP的定位是延遲策略成敗的關鍵，因為它直接影響到規模與變化的程度，若CODP過於偏向供應鏈的上游，那麼通用化階段就無法產生相應的規模經濟；而反之，若CODP過於偏向供應鏈下游，差異化階段也無法獲得多樣化的優勢。

　　總體而言，在供應鏈中，CODP會出現在五個位置，如圖所示。

　　CODP處於裝配與發運之間，此時裝配及其上游的所有生產業務均已按通用化階段要求生產，產品已經被製造出來，顧客只能在其中選購，常見於日常生活用品、家用電器等產品生產模式中。

　　CODP處於加工與裝配之間，這是一種常見的定位，也是實現大規模定製最常用的手段，一般發生在ATO環境下，常見於汽車、個人電腦等產品生產中。

　　CODP處於原材料採購與零部件加工之間，一般發生在MTO方式中，常見於機械產品、一些軟體系統如ERP、MRP等產品生產中。

　　CODP處於設計與採購之間，顧客對產品的原材料、加工裝配工藝有特殊要求，常見於BTO方式中。

　　CODP處於設計階段之前，此時設計及其下游生產業務均按顧客的特定要求進行，一般發生在ETO方式中，常見於大型機電設備和船舶等產品的生產以及建築行業中。

　　因此，CODP的定位既要考慮到規模與變化的因素，還要結合具體產品結構與顧客需求的特點，在權衡利弊，綜合分析後，才能加以確定。

　　現代生產存在兩個極端，一個是在建立庫存的環境下把產品存儲起來賣給消費者。由於生產是在顧客發出訂單之前就已經發生了，這種建立存貨的計劃完全是建立在預測基礎上的。另一個極端是，企業等顧客下訂單，然後運用訂單的完全特定的信息，啟動整個供應鏈流程來生產和配送產品。這樣就不可能生產出不恰當的產品，但是這是以顧客長時間的等待為代價的。大多數企業是在建立存貨的生產和按訂單生產之間的某一個點上進行運作的。一些供應鏈中，早期的步驟是在預測的基礎上進行的，然後生產出的中間產品被存儲起來。剩下的定製化步驟僅僅是在收到客戶訂單後才進行。根據預測生產的模式（推的模式）向根據訂單生產的模式（拉的模式）轉換的鄰接點常常被稱為是推拉邊界，或者說是去耦點。拉動式延遲就是要使去耦點儘早地在流程中出現。根據預測生產的步驟越少，則半成品的存貨量就越少，按照顧客訂單的確切要求而實施的步驟就會越多。通過這種方式，更多的流程步驟被延遲到了下了訂單之後。

　　成功地實施拉動式延遲策略，需要具備以下幾個基本因素：

　　●流程步驟必須是有次序的，這樣可以使較少的有差別的步驟（就是在產品結構中產生較少輸出端的步驟）出現在去耦點之前。較少的輸出埠使得預測更加容易、更加準確。為了使根據預測生產的流程有效地實施，準確的預測是關鍵性的因素。

　　●去耦點後的流程步驟要能夠靈活而快速地實施。有效、快速的客戶反應是很重要的。在節省時間的壓力下，這些步驟能夠被精確地、符合質量標準地操作也是非常重要的。

　　●精確地獲得訂單是根據訂單生產策略成功的關鍵因素。系統必須能夠記錄顧客的確切訂單（配置和規格）並且進行信息傳遞，從而開始進行這些流程生產。 例如，作為一個主要的服裝製造商，過去Benetton在生產其產品的時候，往往先把紗線染成各種各樣的顏色，然後把這些染好顏色的紗線編織成最終產品。顏色各異的服裝存貨的估計失誤導致代價昂貴的季末大減價。公司主席創造性地通過調換染色和編織這兩個過程來改變了供應鏈。現在，漂白的紗線先編織成各式各樣和型號，然後在季節流行顏色更加清楚的時候再將這些最終產品染色。Benetton 的例子說明瞭拉動式延遲是怎樣起作用的。染色和編織的互換不是將去耦點放在成行的毛線衫這一水平上，而是將去耦點移到了編織之後、染色之前。這種情況下，染色這一程式就是定製化，是按照根據訂單生產的模式進行的。

　　第二個延遲戰略之所以稱之為物流式延遲策略，是因為這種延遲是建立在改變定製化步驟發生地點基礎上的，要求重新設計供應鏈流程所包含的任務和模塊，以便於定製化步驟可以在靠近顧客的下游進行。比如說，傳統的方法是所有的步驟都是在遠離消費者的工廠進行，而運用設計改變的方法可以使得那些下游的步驟在配送中心完成，通常用在地理位置上比較靠近主要的消費市場。事實上，有一些步驟是在零售和分銷渠道這些更加靠近消費者的地方進行的。最後，產品設計改變還能使得產品最終由消費者自己組裝成形成為可能。

　　為了確保物流式延遲戰略的成功實施，企業必須採取有效措施來保證下游實施的定製化不會導致質量降低，並且保證下游位置有能力完成這些任務而不帶來成本和時間的額外增加，同時還要有獲得定製化所必須的零部件和模塊的能力。另外，企業還要確保工程團隊能夠並且願意設計出產品和流程，來使得定製化步驟能被有效地推遲到下游位置。

　　第三個延遲策略要求徹底改變產品結構，使用那些能夠使一些零部件和流程步驟標準化的設計。如果早期的步驟能夠標準化，使這些步驟產生的結果無差別，那麼產生產品差異的點就會有效地得以推遲。我們稱之為結構式延遲，是因為延遲是通過產品結構形式的改變而得以實現的。

　　過去，在日本生產組裝的主機有兩種電源和保險絲裝置，一種是面向北美市場的110伏電壓的;另一種是面向歐洲市場的220伏電壓的。當時訂貨至交貨的時間很長，並且很難預測在北美和歐洲的需求量，這就可能導致一個洲的產品大量積壓，而另一個洲的產品又供貨不足出現脫銷。但是，如果重新設計一下主機，使之具有通用的電源和保險絲裝置，那麼產品在送達最終客戶之前就不需要進行差異化設計。採用通用的電源裝置還有一個附加的好處，就是無論什麼時候，只要產品的供求不平衡，產品就可以順暢地由一個洲運往另一個洲。這樣，在日本的主機產量就是全球所需印表機數量的總和，而不用再像以前使用有差異的電源時那樣，需要預測 110伏和220伏的裸機應該各自生產多少。這就是一個典型的結構式延遲的例子，電源和保險絲裝置被標準化了，從而改變了產品的結構。