標桿分析法

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標桿分析法/基準化分析法(Benchmarking,BMK),又稱競標趕超、戰略競標

目錄

標桿分析法的定義

  基準化分析法(benchmarking)就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較,從而提出行動方法,以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程,是一種評價自身企業和研究其他組織的手段,是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標並將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。

  總的來說,基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值,benchmarking可以是一種管理體系、學習過程,它更著重於流程的研究分析。

  菲利普·科特勒解釋說:“一個普通的公司和世界級的公司相比,在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。

  Benchmarking法起源於Xerox公司施樂曾是影印機的代名詞,但日本公司在第二次世界大戰以後,勤奮不懈地努力,在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場,從1976年到1982年之間,占有率從80%降至13%。施樂於1979年在美國率先執行benchmarking,總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手,買進日本的複印機,並通過“逆向工程”,從外向內分析其零部件,並學習日本企業以TQC推動全面品管,從而在複印機上重新獲得競爭優勢

  Benchmarking法的主要作用是:

  (1)做競爭對手的Benchmarking,有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。

  (2)通過對行業內外一流企業的Benchmarking,可以從任何行業中最佳的企業、公司那裡得到有價值的情報,用於改進本企業的內部經營,建立起相應的趕超目標。

  (3)作跨行業的技術性的Benchmarking,有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。

  (4)通過對競爭對手的Benchmarking,與對客戶的需求作對比分析,可發現本公司的不足,從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。

  (5)通過對競爭對手的Benchmarking,可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關係,作為進行研究對比的三大基點。

Benchmarking的分類

25種最流行的管理工具
客戶關係管理
全面質量管理
顧客細分
外包
核心能力
供應鏈管理
戰略規劃
業務流程再造
知識管理
使命書企業願景書
平衡記分卡
作業基礎管理
忠誠度管理
六西格瑪
戰略聯盟
基準管理
變革管理計劃
增長戰略
經濟附加值增值分析
價格優化模型
開放市場創新
規模定製
情景設定和突發計劃
海外經營
射頻識別
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咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  根據所針對的企業運作不同層面將benchmarking分為三類,即戰略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

  • 戰略層的benchmarking:是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較,找出成功戰略中的關鍵因素。
  • 操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產品的差異性,重點是功能分析,一般與競爭性成本和競爭性差異有關。

  另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業的benchmarking。前者一般僅限於生產同類產品或提供同類服務的企業,其目的主要是發現競爭對手的優點和不足,針對其優點,取長補短;根據其不足,選擇突破口。而後者的範圍就要廣得多,可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博採眾長;另外,由於不存在競爭關係,交流信息的障礙少。

Benchmarking的類型[1]

  標桿分析一般可依選擇的標桿對象與欲評量的作業流程的不同,分為以下三種類型:

  內部流程標桿分析

  指一個組織內部不同部門、據點、分支機構的相同作業流程的相互評量比較,主要目的在採取迅速作為解決顧客問題。以圖書館為例,比較總館與各分館間參考服務的作業流程,可尋找出全館內最佳參考服務典範與解決參考服務過程中所共同遭遇的問題。圖書館內部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料,通常可以提供15%改善的機會,呈現圖書館問題所在的清晰圖像。

  內部流程標桿分析的最大優點在於所需的資料和信息易於取得,並且獲得的信息不必經過費心的翻譯便可以轉換到本身的部門內,故不存在資料鴻溝(data gaps)的問題。另外,在分化程度過高的企業內,內部流程標桿分析還可以促進事業單位或部門間的溝通。內部流程標桿分析的缺點則是視野狹隘,不易找到最佳作業典範。並且學習的對象局限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外,若是有內部傾軋的問題存在的話,易於造成偏見,無法虛心求教。

  外部競爭性流程標桿分析

  以組織同業競爭者的產品、服務、作業流程作為評量比較的標桿,試圖找出自身的優勢或弱點。以圖書館為例,以同性質、聲譽卓著的圖書館同業為標桿,比較彼此圖書採購流程的差異,進而採納仿效對方的優點,即為競爭性流程標桿分析的做法。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴(benchmarking partner),通常可以提供20%-25%的改善機會。

  除了信息極具競爭價值之外,外部競爭性流程標桿分析的另一優點與內部流程標桿分析相同,那就是企業本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易,並且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業時也不會有太大的困難。一般而言,作為學習對象的競爭對手即使採用的技術或作業方式與企業本身不盡相同,至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關信息搜集困難。

  功能性流程標桿分析

  功能性流程標桿分析的對象不限同業,而是選擇一特定功能或作業流程,針對在這個領域內已建立卓越性的機構,進行標桿分析。這種標桿分析的主要標的不是機構,而是該組織的某一項典範作業流程。以圖書館為例,為提升館員人力資源管理效能,應向以人力資源管理極享盛名的企業取經,即為一種功能性流程標桿分析。此種標桿分析經常可以引導突破性的思考,有助於創新服務與作業流程的提出。

  功能性流程標桿分析最大的優點在於協助企業去引發許多極具創意的經營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產業外界截然不同的觀念與作法,很容易會對處於自身產業封閉環境下的企業造成莫大的刺激進而引發許多創新性的作法,使企業內原有的運作方式作了重大的轉變。功能性流程標桿分析的另外一個優點是容易尋求到真正的最佳作業典範。畢竟“人外有人,天外有天”。功能性標桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限於距離遙遠(對方可能在不同的國家),必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問資料庫,否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此,由於功能性流程標桿分析可以激發組織進行創新性的突破,因此儘管實行困難,它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。

Benchmarking的主要內容

  一般來說,對競爭對手所做的benchmarking主要是