蓋洛普路徑
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蓋洛普路徑(The Gallup Path)
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蓋洛普對健康企業的成功要素的相互關係進行了深入研究，並據此建立了一個模型，來描述員工個人表現與公司最終經營業績---公司整體增值---之間的路徑。無庸諱言，對上市公司而言，對此的最佳評測無疑是股票增值。
蓋洛普向客戶公司提供工具，幫助它們在蓋洛普路徑的前五個階段達到國際先進水平。在這五個階段的每個階段達到國際水平將改進後三個階段的關鍵業績。前面的五個推動後面的三個。
實際利潤增長推動股票增值
有許多因素影響一個公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能夠控制的因素；其中，實際利潤增長是驅動股票增值的最重要的變數。我們之所以強調" 實際" ，是因為一家公司可以採取許多行動來提高短期利潤。有的行動是實實在在的經營舉措，如提高運作效率或降低成本。而另一些行動則是一些財會游戲，如沖銷、一次性加價、或在結算中止前強求訂貨，繼而誇大收入。然而，唯有正常運作而獲得的利潤持續增長才能驅動股票持續增值。
可持續發展驅動實際利潤增長
唯有可持續發展才能驅動實際利潤增長。可持續發展與" 買來的發展" 絕然不同。一家公司可以通過各種技術來買發展：收購另一家公司的收益渠道，大幅度削價，或使用許多快速膨脹的餐館和零售連鎖店慣用的伎倆，在儘可能短的時間內開設儘可能多的分店。所有這些技術都會使收益突然膨脹，但對如何維持收益卻毫無用處。事實上，有些技術恰恰損害持續發展。
持續發展是不能用收益的短期膨脹來衡量的。相反，衡量持續發展的是一系列腳踏實地的指標，如每家店的收益、每件產品的收益、或每個顧客使用的服務，等等。這些指標恆量一家公司的收益渠道是否強勁；是否能持久。
忠實顧客驅動可持續發展
驅動可持續發展的最關鍵的因素是不斷擴大的忠實客戶群。在有的行業，還必須不斷增加願意多花錢的忠實客戶群。更為理想的是，使這些忠實客戶成為公司的義務宣傳員。通過有效的促銷和營銷宣傳，固然能夠說服顧客嘗試某種產品和服務。但是唯有向顧客提供高水平的產品和服務，才能培養顧客的忠誠。只有在顧客的品牌經歷達到或超過公司的品牌承諾時，一家公司才能不斷增加其忠實客戶群。
敬業的員工驅動顧客忠實度
通用電氣公司的總裁傑克·韋爾奇曾經說過：“ 任何一家想競爭取勝的公司必須設法使每個員工敬業。”對服務業來說，這格外重要，因為公司的幾乎所有價值都由每個員工提供給顧客。然而即使是純粹的製造業，如果沒有敬業的員工，就很難生產出高質量的產品。根據我們的定義，一個" 完全敬業" 的員工對蓋洛普工作環境監測(GWM) 調查的12個核心問題會作出完全肯定的回答。這12個問題是蓋洛普通過廣泛研究得出的，研究旨在將員工的態度與公司基層的四個經營業績指標相聯繫。這四個業績指標是員工保留、生產效率、顧客滿意度和利潤率。上述蓋洛普路徑僅僅描述了敬業的員工與顧客忠實度的一般關係。事實上，敬業員工的增加與利潤增長往往有十分直接的聯繫。唯有生產效率提高和員工流失率降低時，利潤才能增長。
在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度
在蓋洛普路徑的入口，最初的幾步必須走得近乎完美，否則後續的與顧客忠實度、收益增長和利潤率的關聯就不會發生。路徑的第一步是發現員工的獨特優勢。蓋洛普所謂的" 優勢" 或" 才幹" 主要指一個人的思維、感知或行為的模式，其次才是後天學得的技能和知識。在確定了一個人的優勢後，就實施路徑的第二步：經理必須將這名員工派去做能發揮其優勢的工作。如果前兩步走錯，那麼無論後來如何鼓動和培訓員工都將無濟於事。蓋洛普認為，在選拔員工時，公司往往花費太多的時間和資金來考核員工的技能和知識，而忽視他們的內在優勢。大部分公司在路徑的入口就跌交，因為他們不能精確判斷招募了多少才幹，並且這些才幹定位是否準確。
在成功完成前兩步後，你就來到路徑的關鍵叉口：你必須設法在這些有才幹的員工身上培養敬業精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供優厚的福利，但是我們的研究表明，這些都不是長期方案。使有才幹的員工敬業的唯一途徑是選拔優秀的經理，來營造GWM 調查所評測的12個方面的良好工作環境。
與公司的整體政策和巨集觀舉措相比，這12個方面更受每個經理日常行為的影響。在一個12個方面俱佳的工作環境中, 每個員工的才幹都得到充分發揮。無法營造這種環境的公司將偏離路徑。他們將大量失去優秀員工。他們將錯派、錯提、低估和濫用留下的員工。由於缺少能在工作中盡其所能的優秀員工，這些公司將不得不靠投機取巧來競爭——過分依賴營銷技巧、不假思索地收購、不顧一切地" 買" 發展。面對高超的競爭對手，這些公司靠這種策略將難以奏效。由於缺乏能把握方向的優秀經理，這些公司最終將陷於失敗。
用“蓋洛普路徑” 詮釋企業文化[1]
從蓋洛普公司創造的“ 蓋洛普路徑”看，他們非常重視對企業人性密碼的破譯和對企業各種“權力人”權力的尊重。 蓋洛普公司是由美國社會科學家喬治·蓋洛普博士於1935年創立的全球知名的民意測驗和商業調查／咨詢公司。在長達 60 多年的時間里，該公司用科學方法測量和分析選民、消費者和員工的意見、態度和行為，並據此為客戶提供營銷和管理咨詢，經過對 200 萬以上人次的個別訪談及對 400 多個工作崗位的研究，蓋洛普創立了獨特的優勢心理學理論，並基於這—理論基礎，從咨詢實踐出發，研究了全球大量的組織、個人案例，對人本管理理念作了全新的詮釋。蓋洛普公司聚數十年研究成果後得出的理論模型和工具，就是“蓋洛普路徑”，其基本思想是：在其他條件給定的前提下,軟數據驅動硬數據。所謂硬數據，就是企業經營的財務結果，“軟”則是指人的態度和行為，而“數據”是對其進行科學測量的結果。在“蓋洛普路徑”上，分別表現為“發現優勢”、“因材施用”、“優秀經理”、“敬業員工”和“忠實顧客”。蓋洛普認為，在其他條件給定的前提下，優秀經理幫助員工發現優勢和因材施用，繼而達到敬業，敬業員工培養和保留忠實顧客，推動企業增長利潤和股票增值。
隨著人們生活水平的提高，人們的消費越來越非物質化，感性、人性越來越成為這個時代的主旋律，情感問題也日益被理論界和企業界人士所關註。由蓋洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特別對“情感經濟”進行了精彩的闡述。並指出：“情感經濟”的到來，引發一場管理的革命。註重人本管理成為核心理念。該書作者 柯特 ．科夫曼指出：“優秀經理人在激勵員工上也是打破常規的。對員工最大的激勵不是告訴他，也不是指導他如何去發現和彌補自己的弱點，”“優秀經理人會幫助員工認識到自己什麼地方是長處，進而幫助他揚長避短，而這形成的是一種新的自知之明，”蓋洛普應用成功心理學理論，對各行業成功人士的大量案例進行深入研究，分析個人優勢與優秀業績之間的關係。他創立的優勢理論指出：“人們如果根據自身優勢發展事業，就能最大限度地提高生產力，繼而增強組織的整體競爭力。”這一充滿革命性的人本管理新論斷，以強大的衝擊力顛覆和取代原有科學理論里所不合時代特征的規則。
蓋洛普對人本管理的重要貢獻還集中體觀在創立了三個測量工具。在大量案例研究的基礎上，蓋洛普相繼創立了34個主題為基礎的優勢識別體系，發明並完善了專有的識別工具 ——由180對問題組成的網上“優勢識別器”(StrengthsFinder34)。創立了留住優秀員工的12個必要條件，即“Q12”。從12個維度測量—個企業的經營單位(部門或班組)的工作環境、企業文化和員工敬業度。創立了牢固顧客關係的11個情感指標，即“CE11”。 C (customer)指的是顧客， E(engagement)指的是忠實，11就是爭取忠實顧客而必須達到的11個情感指標。蓋洛普的管理實踐不是空談理論，而是強調管理和測量的結合，其體系既有前瞻性指導思想，又有科學的測量／研究模型。
喬治·蓋洛普博士這位 100年來對美國影響最大的人物之一，向我們提供了一條走向成功之路的“蓋洛普路徑”。企業能否成功，並不取決於你對經濟學、組織學或營銷學的造詣，而取決於你對心理學的理解、“每個員工如何對待你的公司，如何對待你的顧客”，換句話說，你必須釋放人性的威力，否則，你就會沿著刀鋒滑下去，陷入利潤遞減的怪圈。
“蓋洛普路徑”為企業文化管理倡導的人文精神、人本精神，提供了有力的佐證。企業文化體現企業核心價值觀念， 建立企業文化，必須使每一位權力人滿意，他們包括顧客、員工、股東、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手。如果你要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬是什麼的環境，那麼你應該首先想一想，為此你對員工承擔了什麼？如果你要員工忠於企業，那麼企業對員工的承諾又是什麼？ 一句話，要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最著急的在於員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。
