關鍵成功因素分析法

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關鍵成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）

　　關鍵成功因素法（key success factors， KSF）是信息系統開發規劃方法之一，由1970年由哈佛大學教授William Zani提出。

　　關鍵成功因素是在探討產業特性與企業戰略之間關係時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。

　　關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種MIS總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變數影響系統目標的實現，其中若幹個因素是關鍵的和主要的（即成功變數）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。

　　關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，併進行規劃。

　　關鍵成功因素的重要性置於企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，並指出管理者應特別註意的範圍。若能掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9 個)，便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。即使同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源：

　　個別產業的結構：不同產業因產業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定於產業本身的經營特性，該產業內的每一公司都必須註意這些因素。

　　競爭策略、產業中的地位及地理位置：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定，在產業中每一公司因其競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對於由一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因素。

　　環境因素：企業因外在因素(總體環境)的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。

　　暫時因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。

　　環境分析法（Environmental analysis）：包括將要影響或正在影響產業或企業績效的政治、經濟、社會等外在環境的力量，換句話說，即重視外在環境的未來變化，比公司或產業的總體變化來得重要，惟實際應用到產業或公司上會產生困難。

　　產業結構分析法：應用Porter所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。此架構由五個要素構成。每一個要素和要素間關係的評估可提供分析者客觀的數據，以確認及檢驗產業的關鍵成功因素。產業結構分析的另一個優點是此架構提供一個很完整的分類，另一項優點就是以圖形的方式找出產業結構要素及其間的主要關係。

　　產業/企業專家法：向產業專家、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數據中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數據導致實證或驗證上的困難。

　　競爭分析法（Competitive Analysis）：分析公司在產業中應該如何競爭，以瞭解公司面臨的競爭環境和態勢，研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發展受到特定的限制。

　　產業領導廠商分析法：經由該產業領導廠商的行為模式，可當作產業關鍵成功因素重要的信息來源。因此對於領導廠商進行分析，有助於確認關鍵成功因素，惟對於其成功的解釋仍會受到限制。

　　企業本體分析法：此項技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析，如優劣勢評、資源組合、優勢稽核及策略能力評估等。由於透過各功能的掃瞄，確實有助於關鍵成功因素的發展，但實在耗費時間且數據相當有限。

　　突發因素分析法：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專家協助。雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統客觀技術無法查覺到的關鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關鍵成功因素，惟難以驗證這些短期的關鍵成功因素。

　　市場策略對獲利影響的分析法（PIMS Results）：針對特定企業，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究報告的結果進行分析。此技術的主要優點為其實驗性基礎，而缺點在於“一般性的本質”，即無法指出這些數據是否可直接應用於某一公司或某一產業，也無法得知這些因素的相對重要性。

　　關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：（一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：1、公司定位；2、識別KSF；3、收集KSF情報；4、比較評估KSF；5、制定行動計劃。）

　　1.確定企業或MIS的戰略目標；

　　2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰略目標的各種因素和影響這些因素的子因素；

　　3.確定關鍵成功因素。不同行業的關鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業的組織，由於各自所處的外部環境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同；

　　4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。

　　關鍵成功因素法的優點是能夠使所開發的系統具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要註意的是，當關鍵成功因素解決後，又會出現新的關鍵成功因素，就必須再重新開發系統。

　　行業關鍵成功因素是在競爭中取勝的關鍵環節。可以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功因素。其具體操作過程是採取集中討論的形式對矩陣中每一個因素打分，一般採用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對矩陣所有格子打分後，橫向加總，以次進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業關鍵成功因素。下表為運用判別矩陣方法設計的行業關鍵成功因素分析表。

　　採用關鍵成功因素分析法設立公司財務戰略績效評價體系。關鍵因素分析法（KSF）是信息系統開發規劃方法之一，1970年由哈佛大學教授WilliamZani提出，近幾年被廣泛應用於績效評價中。關鍵因素分析法是以關鍵因素為依據來確定評價系統信息需求的一種總體規劃的方法。該方法認為：在績效評價系統中，總存在著多個變數影響評價活動目標的實現，其中若幹個因素是關鍵的和主要的。

　　通過對關鍵因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定評價系統的評價體系。

　　利用關鍵因素分析法，可將公司財務戰略績效評價指標體系分為三個層面：

　　第一個層面為財務策略層。按照公司財務策略組成內容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。

　　第二層面為關鍵因素層。關鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關鍵作用的因素。對於公司財務戰略績效評價來說，其評價的核心內容是對各財務策略實施的投入產出效率的評價，具體表現為兩個方面：

　　(1)各項財務策略實施能否使公司資金使用效率最大化。

　　(2)各項財務策略實施能否使公司保持良好的財務關係因此，本文選取資金效率資金風險資金成本和財務關係為關鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務戰略的績效。

　　第三個層面為關鍵業績指標層關鍵業績指標（KPI）是關鍵因素在評價活動的實際應用，其關鍵兩字的含義即是指能反映某一關鍵因素的財務本質的重點指標該指標層既包括定量的財務類指標，也包括定性的非財務類指標其中定量指標主要反映各財務策略實施的成本與效果，如資金成本總資產周轉率等定性指標主要反映戰略方向財務關係以及戰略與環境的適應性等內容，如優勢與劣勢公司提供信息的及時性與有用性等指標因此，該指標體係為定量指標與定性指標的有機結合體這一層面將關鍵因素分解為具體的財務策略評價指標這三個層面之間的關係如圖所示：

　　財務戰略績效評價指標體系圖

　　基於關鍵因素分析法構建的財務戰略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務策略的績效狀況；第二層為關鍵因素層，這裡關鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉效率的評價，同時兼顧財務策略實施中財務關係的評價；第三層為關鍵業績指標層，根據各關鍵因素的財務本質細化為具體評價指標。

　　“只買對的，不買貴的”，一句廣告詞，代表了目前社會群眾的商品購買意識，隨著時代的發展，電腦像家電一樣正在走進千家萬戶，如何既能滿足自己的功能要求，又能省錢地買下一臺電腦成為大眾關心的話題。從系統的觀點，以關鍵成功因素法為手段，描述電腦選購的過程，以期給用戶一個公式化流程解決電腦選購問題。

　　一、關鍵成功因素法

　　關鍵成功因素法(Critical Success Factors，CSF)於1970年由哈佛大學教授william Zani提出，它是信息系統規劃重要方法之一，其含義是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種管理信息系統總體規劃的方法，即在現行系統中，總存在著多個變數影響系統目標的實現，其中若幹個因素是關鍵的和主要的(即成功變數)，通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。關鍵成功因素法按如下四個步驟進行：系統目標的分解和識別、所有成功因素識別、關鍵成功因素識別和確定關鍵成功因素的性能指標或評估標準。識別關鍵成功因素，就是要識別聯繫於系統目標的主要數據、處理邏輯及其關係。

　　在選購電腦方面，按照關鍵成功因素法的四個步驟，我們首先應該定義目標，即弄清楚採買這臺電腦是乾什麼用的，這些用途可能包括辦公、學習、娛樂和特殊用途；其次我們要將方方面面的需求轉化為成功因素，即用成功因素來描述用戶的需求；第三步就是確定關鍵成功因素，成功購買電腦的關鍵因素當然是用最少的錢買到最高性能的機器，除此之外，我們還要考慮信息技術的發展規律，在滿足性能要求的前提下，機器的檔次如何確定；最後一步，就是識別關鍵成功因素的性能指標或評估標準，即用什麼技術指標和標準來衡量關鍵成功因素，並據此生成數據字典，即產生購買電腦的一些具體數據，用於採買的實施。

　　二、基於CSF的電腦選購

　　下麵舉例說明基於CSF的電腦選購過程。假如某人要買一臺台式電腦，用於工作、學習和娛樂，其功能方面的主要內容包括Office辦公軟體、Pho—toshop和Coredraw等圖像處理軟體、上網、以及影音娛樂等。據此，我們可以首先定義系統(功能)的目標，即需求集合R一{圖像處理軟體，辦公軟體，網路工具(QQ)，影音播放)。其次，為滿足R，電腦的性能主要應該考慮：具備有效運行圖像處理軟體的能力，包括運算速度和存儲能力。只要具備這種能力，電腦的其他用途均可得到滿足。

　　除了考慮電腦的功能要求以外，選購電腦往往還要從電腦的外觀、附件及服務、以及信息技術的發展等幾個方面綜合選購，這些因素用KSF的樹枝圖工具進行描述，見圖1。

　　針對圖1中的關鍵成功因素，我們需要將其轉換為性能指標，並用一定的方法進行評價。

　　(1)高性能。運算能力決定了CPU 和主板的檔次，為了滿足R，低端的Celeron CPU和All—in—One的整合主板就不可取。存儲能力決定了記憶體和外存的大小或容量，滿足R的記憶體容量應該偏大，目前可以考慮4 GB及以上，外存主要指硬碟，目前應該考慮TB級或接近TB級的高轉速硬碟，並且應該註意硬碟的Cache容量。I／O能力主要針對顯示或印表機，滿足R的要求決定了顯示器的尺寸應該偏大，而且具有較高的解析度或帶寬，同時顯卡性能優良，能夠支持顯示器的這種需求；對於圖像處理，印表機需要考慮輸出的幅面、顏色(黑白還是彩色)和質量等因素。

　　(2)PC發展。早在19世紀6o年代，Gordon Moore就對集成電路的發展規律進行了預測，尤其是1979年修正的摩爾定律，一致經受實踐的考驗，沿用至今。因此選購電腦時，在滿足R的前提下，不宜盲目追加投資以換得性能方面留有餘地，也不宜期望一臺電腦可以長久不衰，永遠用得隨心所欲。另外在性能擴充方面，主板的I／O介面或匯流排擴展槽一般都不會使用完畢，不是考慮的因素，而主要應該註意記憶體的搭配，同樣是4 GB的記憶體，占用1個記憶體插槽就比占用2個記憶體插槽好，因為餘下的插槽可以為今後擴充打下基礎。

　　(3)附加及服務。這方面需要註意：品質保證的期限，是所有的部件還是不同部件的保質期不一樣；售後服務是否包含免費上門，主要部件(尤其是主板)是否有網上升級服務。

　　(4)電腦審美。機箱顏色和機箱形狀可以根據個人愛好進行選擇，對機器性能影響不大；外設連接主要考慮諸如鍵盤、滑鼠、顯示器和網卡等是否採用無線連接方式，以及何種無線連接方式。

　　從前面的分析中，我們可以得到一張關於電腦選購的清單，這張清單包括CPU、主板、記憶體條、硬碟、光碟機、顯卡、網卡、機箱電源等功能部件，以及這些功能部件的檔次或要求，據此可以按圖索驥，順利完成電腦選購。

　　決策是企業的核心，信息是決策的基礎，信息質量直接決定決策質量。作為決策主體的決策者在企業生存和發展的過程中發揮著舉足輕重的作用。因此，決策者信息需求的準確識別和滿足是企業各級管理人員的首要任務之一。不同於具體管理信息需求的識別，決策信息需求的識別受行業和企業差別的影響相對較小，具有更普遍的研究價值。

　　一、決策者信息需求識別的難點分析

　　1.決策者信息需求的特點

　　決策者信息需求不同於企業其他管理者及員工，更多地圍繞企業決策活動提出，明顯受制於決策活動，因此決策者所需要的信息表現為動態性強、複雜度高、非結構化程度高等特點，給信息需求的識別過程帶來了一定難度。

　　(1)與企業總體戰略一致性強。企業決策是決策主體，即決策者，在根據自身和環境所取得的大量信息的基礎上，通過分析、綜合、歸納、抽象，制定未來實踐的方向、目標、方法、手段的過程。總體戰略是公司一切活動(包括決策)的先導，而信息是定位的依據、決策的基礎。決策信息必須能夠從不同角度對企業的總體戰略進行論證和支撐，信息管理者能夠根據信息與戰略的相關程度，決定信息的效用度及信息需求的優先度。

　　(2)加工深度要求高。決策者不同於普通管理者。普通管理者通常僅負責公司的一個部門或領域，決策者要從整體上把握公司走向。例如，各種財務報表對於財務主管來說，是非常直觀並且有效的信息，但是對於決策者則不同。通常決策者用於決策的公司財務信息，既源於羅列數據的各種報表，又是對其他條件進行客觀分析而得。從這個角度來看，決策者所需的信息來源要豐富，非結構化程度相對較高，加工深度要求也較高。

　　(3)時效性動態性強。決策本身就是一個動態的過程。因此，支持決策的信息必須具備較強的時效性和動態性。脫離了時效性的完備信息極可能等同於一文不值的垃圾信息。即使公司的總體戰略不變，不同環境下，支持該戰略的具體決策信息也會發生變化。各級信息工作者必須時刻關註企業內外部的變化，第一時問向決策者傳遞有效的決策信息，供其調整決策。

　　此外，決策信息還具有理論性和真實性特點、新穎性和巨集觀性特點、選擇性和針對性特點、綜合性和系統性特點等。

　　2.決策者信息需求的識別問題

　　(1)信息需求的範圍界定困難

　　決策者信息需求的不明瞭及其決策信息巨集觀性和動態性強的特點，決定了決策信息需求範圍難以準確界定。信息工作者必須首先在明確決策者的信息需求前提下，同時兼顧決策信息完備性和針對性的要求，保證決策者在制定決策過程中不僅擁有充足的信息支撐，而且免於面對過量的信息而無從著手；不僅可以把握決策重心，而且能夠避免疏漏。

　　(2)潛在信息需求的“顯化”困難

　　潛在信息需求是指信息用戶尚未意識到，以及意識到而沒有準確表達出來的信息需求。將這部分信息需求準確表達出來的過程稱為“顯化”。決策者的素質影響著決策者信息表達能力及信息吸收能力，客觀上制約了他們準確表達自身信息需求的能力，形成大量的潛在信息需求，也阻礙了潛在信息需求“顯化”的實現。同時，決策者與信息工作者的知識結構、溝通能力、理解能力、信任度等方面的差異，為雙方之間的溝通形成了一層無形的障礙，阻礙了決策者明確的信息需求表達，積累了一定的潛在信息需求。這類潛在信息需求的“顯化”需要雙方的不斷努力，要完全剋服是不可能的。

　　(3)信息需求變化的監測困難

　　決策信息需求變化的明確，是為決策提供更加準確到位的信息服務的基礎。由於潛在信息需求占決策信息需求的相當一部分，並且決策信息需求的範圍也在不斷變化，要及時準確的對決策信息需求進行監測是非常困難的，既需要信息工作者準確地預測決策者的信息需求，又需根據反饋信息及時對監測指標進行修正。

　　二、關鍵成功因素法的優勢分析

　　丹尼爾(Danie1)於1961年首次提出關鍵成功因素法可作為確定決策者信息需求的方法，於1979年被Rockha~發展，認為任何組織都有一些特定的因素對其獲得成功非常重要，如果同這些因素相關的目標沒有實現的話，組織將失敗。關鍵成功因素法根據目標與影響因素的相互作用，通過一系列見面或調查表的方式，討論目標下的各種影響因素，進一步確定哪些因素可以合併、刪除、重建，在此基礎上達成一致，確定主要關鍵因素，確定因素的性能指標值及相關的信息需求。將關鍵成功因素法運用到識別決策者信息需求的過程中，可針對性地解決決策者信息需求識別難的問題。

　　1.層次清晰

　　關鍵成功因素法，從最初的目標識別，到具體指標的確定和評價體系的形成，是一個逐步細化和具體化的過程，體現著條理清晰的層次。逐層展開的方式能夠輔助信息工作者準確確定決策者信息需求的具體決定因素，進而明確該信息需求涉及的範圍，有效解決了當前決策者信息需求識別過程中範圍界定困難的問題。

　　2.針對性強

　　與其他方法相比，關鍵成功因素法是針對具體信息用戶分析信息需求的方法，針對性更強。不僅註重不同行業和企業的差別，而且註重不同決策者個人在信息需求方面的差異。目前關鍵成功因素的應用絕大多數都結合訪談法使用，前期確定訪談對象，之後逐一進行訪談，分別進行紀錄，能夠充分利用人際交流的優勢，積極促進信息用戶“潛在信息需求”的顯化，滿足用戶需求的個性化。此外，針對性強的特點也保證了信息來源的明確，為持續把握信息需求的動態變化提供了明確的、必要的參考。

　　3.兼容性強

　　關鍵成功因素法兼容性強主要表現在兩方面：一是可以和多種分析方法相結合，如訪談法、情景分析法、德爾菲法等；二是能夠根據內外部環境的變化，及時調整關鍵成功因素具體指標，並根據監測信息時刻把握決策者信息需求的變化動態。關鍵成功因素法還將定量分析與定性分析相結合，分析結果更具有說服力。

　　三、關鍵成功因素法在決策者信息需求的識別中的應用步驟

　　關鍵成功因素法的基本步驟，可以通過圖1清晰的表現出來，即分為目標識別、關鍵成功因素識別、具體指標確定、信息需求的確定、信息需求指標的監測五個階段。實際運用過程中，通常需要根據基本步驟進行適當調整。

　　1.目標識別

　　目標識別是關鍵成功因素法運用的基礎和核心，決定著整體工作的方向。關鍵成功因素法的本質就是圍繞企業或組織目標的關鍵成功因素展開分析，在這個過程中，“目標”有多個層次，可以是企業的整體發展戰略目標，也可以是某個管理層或職能領域的具體目標。

　　(1)戰略目標核心結構的構建

　　決策者的信息需求與企業戰略存在高度一致性，明確企業的戰略目標，能夠從巨集觀上指導信息需求識別工作的開展。

　　戰略目標的核心結構，是明確具體企業的戰略目標的前提。不同企業戰略目標重點不同，其戰略目標核心結構自然不同，通常情況下，戰略目標可以從以下四個方面展開：市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。其中每個方面又可以進行進一步細化。在此核心結構的基礎上，結合企業自身特點，構造適合本企業的戰略目標核心結構。

　　(2)戰略目標的細化

　　企業戰略目標的核心結構圖是企業信息工作開展的巨集觀指導。具體工作過程中必須對其進行細化，以確保可操作性。這一工作要由信息專家和決策者，以及相應的管理者，通過訪談或者頭腦風暴的形式，結合價值鏈分析進行探討，在保證指導方向一致性的情況下，細化目標，提活動為：內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售以及服務；輔助活動為：採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。通過對價值鏈中各個環節活動的具體分析，將目標不斷細化。例如，在一個增長型行業中，企業A根據當前發展要求，欲通過擴大生產，儘快提高市場占有率。該企業的戰略目標可以集中於盈利目標和市場目標，通過分析企業自身價值鏈指出與市場占有率這一直接目標相關的不同層次目標，進而明確該企業的信息工作的重點和方向高可操作性。完整的價值鏈通常包括兩部分，基本(見下圖)。

　　2.關鍵成功因素的識別

　　關鍵成功因素的識別，主要是分析影響具體目標的各種核心因素以及影響這些因素的子因素，從中選擇決定企業成敗的重要因素。關鍵成功因素的選擇力求精煉，通常控制在五、六個因素以內。在目標識別的基礎上，由信息專家和決策者參與，通過一系列訪談問題的設置來整理訪談紀錄，完成關鍵成功因素的確定。在此過程中，同時可利用一些現成的資料庫如PIMS資料庫(市場戰略對利潤的影響資料庫)，其儲存了大量經營描述信息、服務市場以及競爭信息，通過這些數據，能夠清楚瞭解企業所處行業環境及影響該行業發展的關鍵成功因素。

　　如美國微波聯合體公司(Microwave Associates)曾與麻省理工學院的分析研究人員花了二個半小時研究了組織的目標、關鍵成功因素和具體指標，具體結果參見表1。確定關鍵成功因素是通過兩次會議完成的，在第一次會議上該公司總裁列出了9個關鍵成功因素，而在第二次會議結束的時候，其中兩個因素被合併成了一個，另一個因素由於其重要程度偏低被刪除。這個過程就是典型的決策者信息需求識別過程中的關鍵成功因素的確定過程。

　　表關鍵成功因素分析表

　　3.具體指標的確定

　　具體指標是對關鍵成功因素的明確和細化，是關鍵成功因素的具體評價體系。具體指標的確定過程是構造形象系統的評價體系，也是為以後的工作提供框架的過程。一個關鍵成功因素的具體評價指標很多，實際應用過程中，根據每個指標的重要程度選擇最重要的幾個指標，通常控制在三個以內。例如，公司士氣的具體指標是：人員流動、曠工情況、非正式的反饋。公司士氣雖然可以表現在很多方面，但是這三個指標是其中最重要和最直接的表現方面。具體指標的確定也可以藉助PIMS資料庫，該資料庫設置有約500個指標，儲存的大部分數據跨越4年之久。系統的指標體係為目標的進一步分解，具體指標的確定提供了參考。

　　4.信息需求的確定

　　信息管理者在所確定的具體指標基礎上，確定針對每一具體指標的信息來源、信息內容、信息提供方式和提供周期，以合芳重覆的信息源及信息內容。

　　並確定各信息源的屬性，如使用狀態、獲取地點、更新時間、獲取存取及維護成本及其信息產品提供形式，如文件、圖片、聲音等，描述信息狀態，如有效期、需求程度及其使用目的。幫助信息管理者界定信息搜集的範圍，並搜集相應的信息。在信息搜集的過程中需要企業各個部門的全力配合，確保信息的完整性和有效性。這個過程同時也涉及到信源和通道的選擇，以最大程度減小信息失真的程度，並考慮決策者的信息偏好，使信息服務內容體現個性化。

　　5.信息需求指標的監測

　　決策信息需求動態性強的特點決定了決策信息需求的滿足必須不斷進行調整。需通過建立預警系統，實現對信息需求指標的監測來時時監測信息需求的變化。構建預警系統的難點之一就是預警指標的設置。關鍵成功因素的具體指標可作為預警指標的直接參考對象和直接監測對象。企業可以根據自身監測能力，分別建立指標預警子系統和因素預警子系統。前者針對可以量化的因素，如市場份額、市盈率等，後者則是針對無法量化只能定性分析的因素。其中以量化的因素為主，為各具體指標或者關鍵成功因素設置不同級別警報的閾值範圍。不同行業、不同企業的關鍵成功因素存在差別，因此具體預警指標以及閾值的設置並無一定之規。而任何一個好的預警系統都不是一蹴而就，而是經過不斷調整，逐步完善。

　　決策者信息需求的準確識別是信息工作者為決策者提供優質服務的前提，是決策者準確制定戰略決策的基礎，是企業經營過程中的關鍵之一。由於各個方面的局限，決策者信息需求的識別和滿足仍需要不斷探討和完善。