大戰略矩陣

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大戰略矩陣(Grand Strategy Matrix)

目錄

大戰略矩陣簡介

  這是由市場增長率企業競爭地位兩個坐標所組成一種模型,在市場增長率和企業競爭地位不同組合情況下,指導企業進行戰略選擇的一種指導性模型,它是由小湯普森(A. A. Thompson. Jr.)與斯特裡克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。

  大戰略矩陣(Grand Strategy Matrix)是一種常用的制定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置於大戰略矩陣的四個戰略象限中,並加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰略矩陣基於兩個評價數值:橫軸代表競爭地位的強弱,縱軸代表市場增長程度。位於同一象限的企業可以採取很多戰略,下圖例舉了適用於不同象限的多種戰略選擇,其中各戰略是按其相對吸引力的大小而分列於各象限中的。

大战略矩阵图示

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]
戰略管理工具
A
安索夫矩陣
ADL矩陣
B
貝恩利潤池分析工具
波特競爭戰略輪盤模型
波特競爭對手分析模型
辯證式探詢法
變革五因素
C
策略資訊系統
策略方格模型
產品剔除策略
創新動力模型
D
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
定向政策矩陣
E
ECIRM戰略模型
F
福克納和鮑曼的顧客矩陣
福克納和鮑曼的生產者矩陣
G
公司層戰略框架
股東價值分析
關鍵成功因素分析法
H
核心競爭力識別工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體分析矩陣
I
IT附加價值矩陣
J
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係模式
競爭對手分析工具
價值信條模型
競爭情報系統
決策矩陣
交叉補貼
競爭資源四層次模型
K
擴張方法矩陣
L
利潤庫分析法
蓮花型創新模型
力量分析法
M
麥肯錫5Cs模型
母合優勢模型
P
PIMS分析
PARTS戰略
品牌定點陣圖分析法
Q
企業使命說明書
企業系統規劃法
企業自我評價表
全球公司管理支助系統
S
3C戰略三角模型
四鏈模型
生命周期分析法
斯威比的無形資產檢測器
三維商業定義
STRATPORT模型
三維競爭戰略模型
T
湯姆森和斯特克蘭方法
Y
遺忘借用學習法
Z
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動評價矩陣
戰略地圖
戰略選擇矩陣
戰略十步驟系統
專利分析法
綜合戰略理論
戰略兆示
戰略攻擊
戰略管理辦公室
戰略一致性模型
轉移定價
重要性-迫切性模型
戰略整合模型
戰略準備度
戰略聯盟伙伴動態管理模型
戰略聯盟演化動力模型
[編輯]

位於不同象限的戰略選擇

位於大戰略矩陣第一象限的公司處於極佳的戰略地位。對這類公司,繼續集中經營於當前的市場市場滲透市場開發)和產品產品開發)是適當的戰略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優勢是不明智的。當第一象限公司擁有過剩資源時,後向一體化前向一體化橫向一體化可能是有效的戰略。當第一象限公司過分偏重於某單一產品時,集中化多元經營戰略可能會降低過於狹窄的產品線所帶來的風險。第一象限公司有能力利用眾多領域中的外部機會,必要時它們可以冒險進取。

位於第二象限的公司需要認真地評價其當前的參與市場競爭的方法。儘管其所在產業正在增長,但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業當前的競爭方法為何無效,企業又應如何變革而提高其競爭能力。由於第二象限公司處於高速增長產業加強型戰略(與一體化或多元化經營戰略相反)通常是它們的首選戰略。然而,如果企業缺乏獨特的生產能力競爭優勢橫向一體化往往是理想的戰略選擇。為此,可考慮將戰略次要地位的業務剝離或結業清算剝離可為公司提供收購其他企業或買回股票所需要的資金

位於第三象限的公司處於產業增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產業正處於永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰略。首先應大幅度地減少成本或投入,另外可將資源從現有業務領域逐漸轉向其他業務領域。最後便是以剝離或結業清算戰略迅速撤離該產業。

位於第四象限的公司其產業增長緩慢,但卻處於相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發展前景的領域中進行多元經營。這是因為第四象限公司具有較大的現金流量,並對資金的需求有限,有足夠的能力和資源實施集中多元化混合式多元化戰略。同時,這類公司應在原產業中求得與競爭對手合作與妥協,橫向合併或進行合資經營都是較好的選擇。

適用範圍

  該矩陣主要應用於下列兩種情形:

  (1)在戰略制定時;

  (2)當企業面臨著業務的重大調整,在考慮是收縮還是擴張時。

大戰略矩陣案例分析

  在2004年公佈的世界500強企業排名中,伊藤洋華堂位於第149位。戰略聚類模型也是一個廣泛使用的戰略工具,在伊藤洋華堂使用的諸多管理工具中,戰略聚類模型是最受經理們推崇的。

案例二:金融危機對深圳市A機械有限公司的影響[1]

  深圳市A機械有限公司(簡稱:“A機械公司”),成立於2002年,總部設在深圳,在國內多個大城市設有辦事處,併在多地設有展廳,員工400多人,擁有先進成產設備。公司憑藉多年的機械製造經驗,形成集技術開發生產代理銷售和進出口為一體的經營模式,並與國內外生產科研企業和公司長年保持緊密合作。該公司是深圳市機械行業協會會員,公司已全面通過ISO9001:2000質量體系認證,產品符合GB體驗標準。產品行銷全國併在多個國家享譽盛名。與時俱進,不斷提升自身製造能力,嚴格把關產品質量,近年來一直堅持成本領先競爭戰略,以最具競爭力價格向海外客戶提供可靠、精準的機床產品。

  3.近三年部分財務數據狀況

  因數據收集有限,本文僅對A機械公司部分財務數據進行研究分析。   該公司在2006年、2007年、2008年的銷售額如圖7:

图:A机械公司近三年产品销售额

  圖:A機械公司近三年產品銷售額

  依據圖所示,A機械公司的銷售收入隨著深圳機械行業在2006-2007年間快速發展的趨勢,實現了較好的增長收入。然而,受金融危機對我國的中小企業的直接影響,產品進出口情況出現較大幅度的下滑,雖然相比較於2007年的銷售收入有增長,但增幅呈現回落態勢。

图:A机械公司近三年利润趋势

  圖:A機械公司近三年利潤趨勢

  該公司08年的利潤率於07年,大幅減少,這對該企業的資金周轉造成一定影響,對公司進行固定資產投資、公司規模擴大都是不利條件,也使得該企業倍感壓力。對公司的發展、調整即是挑戰又是機遇。

  A機械公司在金融風暴影響下,銷售收入回落,利潤大幅減少,上交稅額基本與去年持平。

图:A机械公司近三年纳税情况

  圖:A機械公司近三年納稅情況

  運用大戰略矩陣模型(表4)工具,分析其中的兩個評價變數——競爭地位和市場增長,作為A機械公司競爭戰略選擇的依據。

表:大战略矩阵模型

  表:大戰略矩陣模型

  上述部分財務數據的分析,說明受目前金融危機影響,A機械公司與大部分外向型中小企業一樣面臨訂單減少,出口受阻,從而產品銷售量減少;資金不充裕,周轉不靈;前景不明,壓力倍增等問題,發展與調整也受到阻滯,迫切需要重新構建合理、有效的競爭戰略。

  A機械公司屬於外向型程度非常高的中小企業,產品市場主要是在國外,公司成立以來一直堅持成本領先競爭策略,併在市場競爭中取得不錯的經濟效益。但受這次金融危機影響,公司產品出口銳減;由於國際石油與原材料價格大幅提升,使得公司的成本不斷上升,出口創匯能力不斷下降,公司正面臨著這樣“內困外憂”的情況。加上A機械公司身處於出口訂單減少,行業產能趨於過剩,多數產品同質化程度較高,產品進入門檻較低的行業內,且行業內競爭在進一步加劇,所以A機械公司的產品市場增長呈現緩慢狀態,也說明瞭A機械公司成本領先的競爭戰略不適應於現今的市場狀況。

  同時,該公司自身核心競爭力不強,在增長緩慢的市場中與強勢競爭者相比,處於競爭劣勢地位。因而,可以確定該公司的戰略選擇落在第三象限內,該公司必須進行發展變革,避免形勢惡化和被清算。首先應考慮選擇大幅度緊縮成本開支和減少非主營資產,增大對資金的儲備,即收縮戰略。還有一種戰略是將資源從現有業務領域轉移到其他業務領域,即轉移。

參考文獻

  1. 鄧敏.金融危機對深圳市A機械有限公司的影響及競爭戰略研究[D].2009
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115.44.56.* 在 2011年1月23日 18:48 發表

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