戰略整合模型

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　戰略整合是“信息技術使命、目標和規劃對企業使命、目標和規劃二者相互支持的程度”。戰略整合的定義涉及信息技術或信息系統與業務的戰略性整合，相關的概念包括：外部匹配(指一個企業與它所處的外部環境的關係)，內部匹配(指內部組織結構的恰如其分)，戰略性信息系統規劃(在該過程中，實現戰略性整合)。

　　1．傳統戰略整合框架

　　以King為代表的學者認為戰略整合的核心過程是信息系統戰略規劃(SISP)，各種SISP制定方法，是為了幫助信息系統規劃者將他們的戰略與組織的戰略整合到一起而設計的。其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如圖1所示。

　　該整合框架關註SISP輸入、過程和輸出，視SISP過程為整合過程，整合既是SISP的目的，也是評價SISP的指標,1999年，該框架中的外部環境被劃分為兩個主要的部 分——外部業務環境和外部IT環境，內部環境也被劃分為內部業務環境和內部IS環境，使得對整合的研究更加深入；規劃資源，從信息、人員、財務和技術，到進一步深化為高層管理人員和用戶的參與；之後，隨著對SISP研究的深入,SISP的目的或結果評估的方式更多，擴展到分析、協作級別、能力改進等，整合成為SISP過程的主要目的之一，該框架更多地作為SISP的理論框架而不是整合的理論框架被人們所關註,如圖2所示。

　　2．Henderson&Venkittraman戰略整合模型

　　該模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括戰略選擇的四個基本域：業務戰略、信息系統／技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程。戰略整合受這四個域的影響，其核心是戰略匹配與功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四種具體的戰略整合視角，來具體說明該模型如何在管理實踐中發揮指導作用。

　　同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同樣的模型對戰略整合作了類似但不完全一樣的闡述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《戰略性信息系統》(Strategic Information Systems)一書也推出了類似的模型，但他們所定義的戰略匹配是指業務戰略與IS，r戰略之間的匹配。同時期的另一個實證分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他們的模型中也有四個維度影響戰略性整合。這四個維度分別是：公司級的戰略形成過程，技術戰略．組織結構和責任。信息系統責任和原則。這四個維度的聚會就是戰略性整合。Broadbent和Weill通過對實踐活動的分析．得到結論：業務和信息戰略整合的核心是公司級的戰略形成過程；由最瞭解業務需求的人從公司戰略的高度管理信息系統和技術最有效。

　　3． 整合的間斷性均衡模型

　　該模型(見圖3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles於2002年共同提出。間斷性均衡模型存在五種整合，分別是：戰略性整合(業務戰略與IS戰略)；業務整合(業務戰略與業務結構)；IS整合(IS戰略與IS結構)；結構性整合(業務結構與IS結構)：交叉整合(業務戰略與IS結構；IS戰略與業務結構)。

　　該模型認為。企業的信息系統在隨著時間和環境而變化．逐漸的進化時期中可能出現突然的快速變化的革命，即整合是一種間斷性均衡，並且不認為整合是朝向一個預先設定的最終目標的方向，即不是必然由低向高進化。

　　4．Lewis的目的性戰略整合模型

　　該模型是已有的兩個理論的綜合體：Ulrich(1983)的目的性系統模型和歷史文化行為理論(CHAT)。CHAT強調人和過程以及在任何人類行為系統中目的的基礎性角色的重要性。因此，它鼓勵信息系統中強調的重心從技術向人的方面的遷移，因為信息系統中人和過程是中心性角色。Lewis表明使用目的性系統方法象分析人的行為系統一樣分析公司和信息系統可以改進戰略形成和整合。

　　Gaye Lewis認為．對整合的研究包括審視組織和它的信息系統間的關係。將組織的過程劃分為三種支持組織總目標的行為類型—— 查詢、行動和評估。在組織的三種核心活動中，信息系統可以視作產生手段(instrument)的活動。整合的問題與三種核心活動和信息系統活動之間的不一致有關，這種關係如圖4所示。整合的問題集中在兩個三角形之間的聯繫。

　　5．價值鏈整合

　　雖然前面提到的幾種模型中有些對價值鏈整合提供瞭解釋或應用，但考慮到價值鏈理論在戰略整合中應用的獨特價值，將其單獨列出，作為一個戰略整合的模型。基於該理論的SISP方法是著名的基於業務流程重組(BPR)的信息系統戰略規劃方法。價值鏈整合的理論框架是邁克爾·波特的價值鏈理論。波特認為，企業的每項生產活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動。便構成了刨造價值的一個動態過程，即價值鏈。在企業價值鏈的基礎上進一步擴展，可以得到行業價值鏈。

　　價值鏈整合是利用價值鏈理論對企業內產生價值的活動實施信息化的可能性進行分析，重點考慮可否通過信息系統降低成本、提高效率，從而設計出所需要的信息系統。

　　1．Lederer和Salmela傳統戰略整合框架。該整合框架關註SISP輸入、過程和輸出，缺點是需要一個明確、清晰的組織目標和組織戰略作為前提，對信息技術的能動性考慮不夠,但為企業通過控制信息系統戰略規划過程達到好的戰略整合提供了理論基礎，企業在實際規划過程中，參考該整合框架中提出的諸多因素，通過對規划過程中人員、行為和結果的控制，可以影響戰略整合。

　　2．Henderson＆Venkatraman戰略整合模型。該模型與同類型的其它幾種四維模型(業務戰略、IT／S戰略、業務結構、IT結構)共同的特點是：由於組織結構和IT／S結構的重構成本很高，因此，戰略整合不僅僅是業務戰略與IT／S戰略的整合，而必須是四個域間的整合，因而將戰略整合問題簡化為這四個因素間的關係協調,該模型特別適用於企業的信息系統集成。

　　該模型的缺點：

　　(1)從業務戰略層次考慮戰略性整合，存在很大的問題。首先，企業的業務戰略的持續時間一般為l2個月。基礎IT架構的應用周期一般為5—7年，而業中一些關鍵數據的有效應用時間是l0年或更長。統計數據說明，從業務戰略層次考慮戰略整合，存在先天的缺陷——市場變化越快，實現業務與信息技術/系統的一致匹配就越困難。而且，企業的業務也許會隨著外界而發生改變．而企業仍將通過業務轉換存在下去，這種情況下，就更加需要從企業戰略的層次考慮戰略性整合。而且，[[企業戰略]的周期一般為5年，這與IT基礎架構周期比較一致，從時間角度看，具有較接近的時間周期。雖然企業的戰略受環境影響很大。企業的長期目標並非一經確立就不再改變。但從企業發展戰略的層次考慮戰略整合對於企業的可持續性發展具有更長遠的戰略性價值。

　　(2)該模型與下一個整合的間斷性均衡模型一樣，雖然簡潔清晰，作為企業集成中的理論基礎很有效，但作為從管理角度分析整合的模型，不考慮人特別是管理者在整合中的影響是很遺憾的。

　　3．整合的間斷性均衡模型。該理論的特點：強調整合的動態性。理論架構中充分強調戰略和結構在整合中的重要性，沒有把人的因素考慮在內，雖然在研究幾個公司的整合動態性過程中,發現人是導致突然的快速變革的因素，對公司的戰略性整合有較大影響，但在該理論的框架中沒有體現出人巨大的影響,或者說，將人的影響歸結在組織結構中。而且，該模型只能在發生之後對整合進行評估,不可能告知未來會發生什麼。即便如此，該模型在對整合的動態性研究方面仍是走在前面。

　　4．Lewis目的性戰略整合模型。該模型的特點：強調人的因素的重要性。並稱希望可以解決傳統整合方法中存在的需要一個業務戰略作為輸入、過於理性等弊病。 Lewis的模型在對人的分析時,更註重信息系統的主體(用戶和與企業信息系統相關的顧客)的承受力，以及他們對於企業信息系統戰略的影響和促進,因而也使得從下 到上的SISP方法成為可能。對於信息化實踐中一些失敗案例具有很強的說服力。如某公司曾推出了很好的信息系統，但由於業務員擔心自己擁有的信息優勢喪失而抵制該系統的應用導致系統成為擺設。但模型過於強調人的因素的影響，對組織結構對信息系統用戶的制約和通過組織學習以及更合理的分配機制鼓勵組織學習考慮不夠,特別是在大型組織中，戰略制定是一個理性的過程，雖然受到諸多人為因素的影響。組織結構、業務戰略與業務過程、現有信息系統結構仍對SISP有很重要的影響。

　　該模型重視實踐中的應用,但所舉例子僅是對IT項目的可行性的分析,至於如何進一步分析、改進SISP過程，仍需深入研究。該模型對於戰略制定人員的選擇、預測戰略推行中可能的阻力以及對信息系統主體的針對性的培訓督導很有幫助。

　　5．價值鏈整合。圍繞企業的價值鏈和產業價值鏈進行信息技術與企業業務的整合。跳出了業務戰略轉換成信息系統戰略的圈子，從企業發展的戰略的高度重視信息技術，同時進行企業業務和信息系統戰略的制定和發展，但對組織的衝擊較大。需要組織從上到下的重視。該方法不僅可應用於企業內部,也可以應用於企業間為了建立緊密合作關係而進行的價值鏈整合。如寶潔公司與承擔其貨物運輸的寶供儲運之間通過業務聯繫而建立起來的網路連接、沃爾瑪與供貨商之間的電子數據傳輸等。大的如即時生產、零庫存等，都是上下游企業之間通過信息系統的連接建立戰略聯盟或合作關係，既提高轉換成本、也提高了效率、降低庫存和生產成本。

　　通過產業價值鏈整合信息技術與企業業務所創造的競爭優勢是巨大的，但隨著網路的發達，網路應用的普及，在產業價值鏈上應用信息技術不再成為一種獨有的優勢,而是成為企業進入產業價值鏈的必備門檻條件,如上海通用汽車的信息化建設有力地帶動和促進了上下游企業的信息化進程，汽車配件廠欲與其建立供應關係，必須具備一定的信息系統基礎。以便於信息溝通與聯繫。

　　回顧整合模型的發展，可以發現對於整合的研究愈加深入與細緻。並從對SISP過程的研究細到探討各構成要素之間的作用與關係，以及與戰略有關因素的相互作用，從最初對功能與技術的關註深入到對人和業務過程的關註，這種變化表明在實踐中人們對於戰略性整合的認識更加豐富，也表明人們在試圖從更多的角度去審視戰略性整合的內在本質。然而．現實中的企業總是比我們通過模型表現出來的企業實際情況複雜和多變，因此，各種模型都 有其局限性。

　　戰略性整合是企業進行信息化的重要而關鍵的話題。CEO和CIO都在尋找有效的管理實踐以促進企業戰略與IS/I戰略的整合。如何達成和維護業務與IT之間的和諧。如何評價整合的成熟度，以及整合對企業績效的影響，任何方法或模型、框架，都只是一個工具，都需要企業管理人員根據企業具體情況加以選擇和靈活地運用，否則，就會成為制約創造力和創新精神的枷鎖。

　　一、時機蘊含的先動優勢

　　先動優勢也稱為先發優勢，是指先進入者可以占有各類資源來獲得競爭優勢。搶先進入產業的企業可以通過技術的領先，對稀缺資源的先占以及消費者存在轉換成本這三個因素獲得先占優勢，從而奪取較高市場份額，實現較大的企業規模經濟，並影響消費者偏好結構的形成以及消費者學習過程的體驗。

　　伊利公司的起步，在很大程度上得益於善用時機的先動優勢。首先伊利在奶源基地建設上搶占了先機。乳業有種說法：“得奶源者得天下”，“牛奶質量有問題，一切功夫白費力”，足見作為加工原料的牛奶之重要。伊利利用其他企業還沒創建或者還沒壯大的空隙。採取“公司+農戶”模式，幾乎完全控制了呼爾浩特周邊的奶源。隨著本地競爭的加劇伊利又率先奔奔赴東北、華北、西北等地，開創各種與當地政府及乃農的合作模式。經過多年的努力，伊利公司在原奶質量和供給上累極了極大的競爭力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶製品可以分為以上海光明，北京三元為代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛為代表的“資源/基地型牛奶”。伊利依托內蒙千里草原和污染的牛奶，堅持“城市的優勢可以追趕，資源的優勢很難打破”思路，連續推出“草原的奶牛會說話”、“心靈的天然牧場”、“天天、天然”等草原概念，建立了消費者推進南方市場的橋頭堡成功成為上海證券交易所的國內首家乳製品上市企業，即拓展了融資渠道，又提升了公司品牌。而“96%亞特蘭大奧運會”選定其冰激凌為指定產品，進一步提升了產品檔次，宣傳了企業形象。

　　企業如人生，一部走對，步步走對，搶占縣級異常重要。伊利公司的後續成長，與最初奠定的基於先動優勢的基礎不可分割。在行業競爭尚不激烈的黃金時期研發處黃金產品，抓住基於迅速占領市場，使伊利進入了良性發展的快車道。後來進入乳業的企業大多都失敗了，因為它們難以抵制伊利的現代優勢。伊利建立了基於進入障礙的在位優勢，這些進入張啊可能包括規模優勢、暈啊與累積性投資的優勢(例如學習經濟和創新優勢)、源於顧客忠誠的優勢以及源於轉換成本和需求方收益遞增的優勢等。

　　二、柔性塑造的動態能力

　　柔性是指企業對變化的調試能力、柔韌性和響應能力，用來說明組織在面臨組織內、組織間、國內環境或是國際環境的變化時，在政策或運作上的改變。動態能力是企業整合、建立和再配置內外部能力以適應環境快速變化的能力。企業環境的不確定性和動態複雜性是增強柔性和動態能力的直接原因，柔性研究由製造柔性開始，逐步擴展到其他功能柔性，如人力資源柔性、供應柔性以及營銷等。伊利公司的製造柔性基於持續的產品開發、技術改造、設備升級和工藝完善產品線轉換能力的加強和提高等。人力資源柔性體面的相互複製、相互模仿屢見不鮮。這種激烈的動態競爭背現在使用通才或擁有多樣工作技能的員工代替專業技能人後的合作。是以雙方的相互熟悉和威懾不可分割的。熟悉是員。擴大工作職務範圍倍加工作自主性以及通過定期或臨指企業對競爭對手能力和行動的了闡，減低是指企業能駕阻時勞動契約的優化適時改變勞動力數量和類型的供給能力，目前為止競爭對手發動進攻的力度。

　　伊利和蒙牛在液態奶、奶粉和並關註核心人力與輔助人力的區分管理和員工勝任能力多冰淇淋三大主業上存在著產品系列的同質競爭，加之兩企業樣性的培訓等。供應鏈柔性的增強得益於打破液態奶包裝的相互熟悉和威懾，導致了多點競爭帶來的相互剋制式的共線、包裝材料被一家公司壟斷的局面，成功引入新的設備供謀合作a務點競爭是指相似的企業間在多個地理、產品市場應商洽司的牛奶原料內“‘品運輸車輛以及奶源基地建設，都上互相競爭時，會出現多產品系列在多地域同時接觸的競爭採取自營和它營結合的優勢互補策略等。營銷柔性則是指根狀態。此時，一企業在某一產品、市場的進攻就會導致對手在據市場具體狀況選擇銷售模式，充分發揮投資成本較小的代其它產品、市場的報複回擊，於是，企業會相互剋制和彼此合理經銷商和投入資金較多的直銷公司的各自優勢．並加強公作來實現利益最優。伊利在處理與蒙中以及其它競爭者的關司系列產品在銷售中的協同、綁縛效應。

　　伊利公司的動態能力在奶片產品上市過程中得到精彩演繹：奶片產品一齣現就四、產業鏈給予的價值獲取引起了伊利奶食品公司的極大關註，該公司以向經銷商借支從原材料到最終消費者的整個鏈條被稱太“價值鏈”產的方式進行融資，投資奶片生產線。隨著市場需求量成倍增加，公司迅速擴大市場份額。一年後中央電視臺對奶片生產小企業曝光的同時，也對奶片營養進行了客觀分析，這導致分配這一價值。價值鎮上所有的參與者都有助於最終價值的市場急轉直下．公司迅速調整戰略，由規模競爭戰略轉型為形成產品差異化戰略，同時縮減生產規模，壯大營銷隊伍，提高營銷競爭能力，取得了較好業績。

　　三、竟合指引的競爭互動

　　企業間的競爭不是機械僵化式的，而是充滿動態變化的整的價值碳分析能夠測定鏈條創造的所有價值及其在參與相互博養過程。競合是一種將合作戰略與競爭戰略相結合，者之間的分配情況使商業活動獲得成功的博養論原則。該原則認為一個公司的乳業產業的價值鏈包含飼料種植、加工；奶牛改良、喂成功不必以競爭對手的失敗為代價，參與者可以通過合作做養；鮮奶收購、冷藏；乳製品生產、產品包裝材料、銷售及服大市場。通過競爭分配利益。博棄理論認為要充分重視其他務等。產業鏈條的各個環節在贏利能力上是不同的，而且會參與者．要從全局來看待博奔問題。成功的企業競爭戰略是隨時間或環境的變化而變動。有的時候經帶商、代理商的利主動塑造而不是被動適應博棄形態，被動適應導致的結果往潤率非常高，有的時候包裝材料供應商的贏利空間大。每個往是將競爭與合作完全割裂開來，採取一些如價格戰略的極環節的贏利狀況受多因素驅動，也就是由與其相關聯的其端做法，最終兩敗俱傷。

　　伊利和蒙中位於同城，共借草原之勢，擁有極相似的產品為主的伊利公司，鑒於實施產業鏈條縱向一體化時機尚不系列實施極相似的戰略戰術，也就是說兩企業屬於同一戰略成熟這一事實，在全力最大化本環節價值的基礎上，採取有集團、群組。企業在資源和能力維度的高度同質性導致了過度效措施影響上下游運營，從而使自己獲取的價值提高。考慮競爭的可能性，同時也創造了合作雙流的廣闊車隊李訕競爭到飼料價格上升，伊利就通過自營飼料公司調劑餘缺；考慮是從草場到工廠再到市場的價值鏈之爭，伊利和蒙牛在奶源到飼料價格以及奶源爭奪導致本地牛奶收購價格過高情爭奪上以競爭為主。雖然在當地政府主導下兩企業對奶源基況，伊利就宰先行動在其它地區興建奶源某地；考慮到加強地“分區而治”，但次免存在交叉的邊緣地帶。為了避免潛在的控制和提高集約化的需要，伊利就從‘公司十農戶”的鬆散紛爭和衝突，兩企業在談判後將這種“你中有我、我中有你’的模式躍1到“養殖小區十牧場園區”等模式；考慮到液態奶格局打破，重新村基地劃片整合a而且，兩企業在共同提升奶包裝材料供應商壟斷市場獲取高利的狀況，伊利就果斷增源基地水準、共同塑造草原品牌方面默契有佳。

　　當然,竟合不僅僅是競爭與合作的簡單結合，它意味著將競爭與合作融合在一起,形成一種新的企業間的戰略性相互依賴,從而簡歷起價值創造的競合系統。伊利和蒙牛的競爭互動系統是全方位的，在產品研發、技術升級和營銷策略等方面的相互複製、相互模仿屢見不鮮。這種激烈的動態競爭背後的合作，是以雙方的相互熟悉和威懾不可分割的。熟悉是指企業對競爭對手能力和行動的瞭解,威懾是指企業能夠阻止競爭對手發動進攻的力度。伊利和蒙牛在液態奶、奶粉和冰淇淋三大主業上存在著產品系列的同質競爭，加之兩企業的相互熟悉和威懾，導致了多點競爭是指相似的企業間在多個地理、產品市場上相互競爭時，會出現多產品系列在多地域同時接觸的競爭狀態。此時，一企業在某一產品、市場的進攻會導致對手在其他產品、市場的報複回擊，於是，企業會相互剋制和彼此合作來實現利益最優。伊利在處理和蒙牛以及其它競爭者的關係時充分考慮競合互動因素，有效地掌控了博弈局面。

　　四、產業鏈給予價值獲取

　　從原材料到價值最終消費者的整個鏈條被稱為“價值鏈”。產業分析所遵循的邏輯認為，產業中的企業參與與價值鏈，價值鏈創造某種價值，價值鏈參與者都有助於最終價值的形式，每個參與者都不可或缺的，都希望它獲得的作為利潤的那份價值達到最大化。決定創造了多少價值和如何分配這些價值的因素眾多，對於企業而言，僅僅關註“價值創造”活動是遠遠不夠的，因為創造價值不足以確保獲取價值。完整的價值鏈分析能夠測定鏈條創造的所有價值及其參與者之間的分配情況。

　　乳業產業的價值鏈包含飼料種植、加工；奶牛改良、喂養；鮮奶收購、冷藏；乳製品生產、產品包裝材料、銷售及服務等。產業鏈條的各個環節在贏利能力上是不同的，而且會時間或環境的變化而變動。有的時候經銷商、代理商的利潤率非常高，有的時候包裝材料供應商的贏利空間大。每個環節的贏利狀況受多因素驅動，也就是由與其相關的其它利益相關者的“競價能力”決定。作為以乳製品生產加工為主的伊利公司，鑒於實施產業鏈條縱向一體化時機尚不成熟這一事實，在全力最大化本環節的基礎上，採取有效措施影響上下游運營，從而使自己獲取的價值提高。考略到飼料價格上升，伊利就通過自營飼料公司調劑餘缺；考慮到飼料價格以及奶源爭奪導致本地牛奶收購價格過高高情況，伊利就率先行動在其它地區興建奶源基地；考慮到加強控制和提高集約化的需要，伊利就從“公司+農戶”的鬆散模式躍升到“養殖小區+牧場園區”等模式；考慮到液態奶包裝材料供應商數量；考慮到經銷商、銷售終端賺取利潤過高著一事實，伊利就開始向直銷模式邁進。伊利公司在上下游相關領域的積極運作，其目的不僅僅在於多元化經營。通過對價值鏈其它環節的參與和影響，能為自己的主業更多贏利創造條件。當家直鏈其它環節競爭激烈時，自己所處的環節就會增加價值獲取。

　　五、業務組合的戰略溢出

　　基於業務的企業成長理論認為，所有保持不斷成長的大企業的共同特點是能夠源源不斷地建立新業務。企業應能夠從內部革新核心業務，同時開創新業務。並保持新舊業務的的更替暢通。企業不但應該關註新舊業務的交替，也應利用既有業務單位間的戰略協同。戰略協同也被稱為“戰略溢出”，用以強調各經營單位戰略之間的相互影響和相互作用。企業經營單位之間即可能按照促進正向溢出的方式相互聯繫，也可能反之，因此，企業要通過管理經營單位間的“戰略溢出”來增加價值。

　　從企業成長歷史來看，伊利公司的主業從未脫離乳製品這一戰場，但不同時期卻有不同的主導業務。伊利的三大主業分別為冰淇淋、液態奶和奶粉，這是從牛奶具有“冰態、液態和固態”三種存在形態進行劃分。伊利自冰激凌產品起家並獲取第一桶金，然後奠定了在國內冰激凌產品的統治地位。奶粉業務的出現不是企業主動尋找新增長點的結果，而是出於資源平衡的考慮；鮮奶收購及冷藏的不可控性與冰激凌產品生產能力之間存在的缺口。奶粉業務最初扮演的是一個緩解鮮奶處理壓力的角色，但後來確逐漸成為新的利潤增長點。液態奶產品市場的興起遠在冰激凌和奶粉之後，現在卻成為乳製品的主流。相反，奶粉業的競爭由於國際產品的衝擊而愈發激烈，冰激凌則出現了階段性的產品成熟和需求衰退，結果，冰激凌業務成為了現在的“鮮奶資源平衡器”。從伊利公司在上海證券交易所等處公開披露的信息，可以發現多年來這三大主業的營收比例和企業精力關註及投入與以上分析基本相符。

　　伊利三大主業之間存在的極大的戰略溢出，這既要表現在鮮奶處理導航的“任務分擔和利益分配”上，也體現在共同提升企業品牌形象和營銷協同上。一般而言，當溢出異常重要時，業務經營單位管理者之間的觀點差異就會影響業績，經營單位業管理者很難覺察和說明自己的決策如何影響其他經營單位業績。即使覺察了也不一定又積極作為的冬季。伊利公司的高層管理者有效地協調處理了此難題，即實現了業務重點的順暢轉移，也保證了經營單位的利益獲取，最終促進了企業的和諧成長。

　　六、層次對抗的競爭成長

　　企業間的競爭是一種類似於倒金字塔式的多層次對抗，上一層的對抗以下一層為基礎和支撐，戰略的穩定性更多體現在深層次的對抗之中。競爭分層是一種全新的戰略視角，競爭層次可以到從上而下依次分為產品/市場層面的競爭，創造價值的活動層面的競爭，資源與能力層面的競爭，戰略意圖層面的競爭。其中，深層次的對抗較具穩定性，表層次的對抗較具靈動性。

　　伊利公司的成長與冰激凌、奶粉、液態奶三大主業的順次出現緊密相連，也與股份制改造、股票上市、收購青山乳業公司和治理結構完善1個重要發展階段不可分割。從競爭層次考察，伊利公司與1980-1990年代初之間，成功進行了以人事自主權為主的3項制度改革，從而順利進入了產品競爭階段；1990年代初到90年代末，企業運作上市融資、產品宣傳借勢奧運、營銷創新巧假文化，展示了超強的業務活動競爭；20世紀初，企業在有、無形資源和能力的持續獲取、運用和維繫上努力不懈，極大提高了在奶源基地、技術設備、管理水平和信息系統等方面的競爭能力；最近以來，伊利提出“以全球資源做中國市場”戰略，強化品牌經營和合作雙贏，帶動奶牛飼養業向集約化、現代化模式轉變，其戰略意圖層面的競爭已具雛形。

　　對戰略的整合運用是支撐伊利成長的內在邏輯，是其成長的原動力和深層原因，伊利成長的戰略整合模型如圖所示:挖掘企業成長的戰略邏輯，是企業進一步選擇和實施戰術手段、優化運營管理以獲取成長績效的前提條件，企業的持續、快速穩定成長需要對眾多戰略要素加以整合運用，需要實現這些戰略要素的連續轉換和動態一致。