戰略準備度

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　　卡普蘭教授2004年在《哈佛商業評論》上發表的《評估無形資產的戰略準備度》一文中介紹了一種叫做戰略準備度的新方法。這種方法用來系統地評估無形資產與企業戰略協調一致的程度。在文章中，卡普蘭教授並不是按傳統意義來定義無形資產，他指出有三類資產是對實施任何戰略不可或缺的無形資產。它們是：人力資本，指公司員工所擁有的技能、才智和知識；信息資本，指公司的資料庫、信息系統、網路和技術基礎設施；組織資本，指公司文化、領導力、員工與戰略目標協調一致的程度，以及員工分享知識的能力。把這些無形資產與企業的戰略和績效聯繫起來的，是戰略地圖。戰略地圖顯示了這些無形資產是如何通過對創造客戶和股東價值至關重要的內部流程來影響企業的績效的。企業自上而下地打造自己的戰略地圖：首先從公司的長期財務目標著手，然後確定實現具體創收增長目標和價值主張，以及確定對創造和實現該價值主張最為重要的流程，最後確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。參見圖l。

　　1.研究對象的範圍

　　傳統戰略評價體系是內向型的財務信息系統，而戰略準備度體系是外向型的綜合信息系統。傳統戰略評價體系建立在傳統的企業管理體制基礎上，註重本企業內部的決策、計劃及控制執行，只對本企業的成本管理、決策負責。在市場競爭不是很激烈的情況下，企業只需在其內部加強成本管理，提高勞動生產率便可生存；但是在科技迅速發展的時代，競爭日趨激烈，光從本企業考慮。忽視外部環境所帶來的影響，已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息與企業的戰略決策缺乏相關性。戰略準備度體系是站在戰略的高度，關註企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。它由內向型向外向型發展，以適應戰略管理的需要。

　　2.評價的主體和目標

　　傳統戰略評價體系註重本企業短期利益的最大化，而戰略準備度註重企業的長遠目標和整體利益的最大化,傳統戰略評價體系所註重的只是單個企業在有限期間內的發展，它主要是對企業內部經營決策及經營管理有作用。它對投資方案的評價僅限於從財務效益的角度展開，企業經營業績也只表現在當期的利潤上，只註重追求企業短期利潤的最大化。而實際上,當企業間的競爭上升為全局性的戰略競爭時,對企業戰略的評價不能再僅僅局限於財務效益指標,而必須同時考慮非財務效益方面的指標。戰略準備度框架體系提供長期發展能力的評價指標，使企業能夠適應快速多變的經營環境，主動把握未來，提高未來業績。

　　3.評價的方法

　　傳統的評價方法是非常有限的,僅限於對財務指標的計算；而戰略準備度體系是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究。處理問題的方法更加多元化，有助於企業管理層在更廣泛、更深刻的層面上進行綜合研究、全面分析、做出正確的戰略性決策。

　　利用卡普蘭教授的“戰略準備度”的觀點,我們來評價公司整體戰略的戰略準備度。可以從財務、客戶、內部流程及學習和成長四個方面來審視一個公司的整體戰略。

　　1.財務角度的評價指標

　　財務評價是對企業經營效果的綜合評價。長期以來，各國的財務專家對財務評價進行了深入的分析,得到了相對一致的評價指標，即從財務的角度看，通常可以從盈利能力、營運能力、償債能力和發展能力四個方面來進行。

　　(1)盈利能力:盈利能力指公司獲取利潤的能力,反映公司的財務結構狀況和經營業績,是公司營運能力、償債能力和發展能力的綜合體現。對公司盈利能力的評價指標包括凈資產收益率、總資產報酬率等。

　　(2)營運能力:營運能力反映了企業充分運用資源創造價值的能力，體現企業的經營效益。對營運能力的評價指標包括總資產周轉率、流動資產周轉率等。

　　(3)償債能力:償債能力是指企業以資產償還其債務的能力,分為短期償債能力和長期償債能力。前者可通過流動比率、速動比率來反映，後者則通過資產負債率、產權比率、已獲利息倍數等指標加以評價。

　　(4)發展能力:發展能力反映了企業持續發展的能力，通常可採用絕對盈利指標或者資產指標的相對變化率來表示，如銷售(營業)增長率、資本積累率等。

　　2.客戶角度的評價指標

　　買方市場條件下，企業要想獲得生存並有所發展，必須把眼睛盯住顧客，“一心為顧客提供價值”。因此．企業如何從客戶角度去運作企業,已成為管理層首先要考慮的問題之一。如果公司的顧客所關心的事情有五類：時間、質量、成本、性能和服務，那麼公司應該明確時間、質量、成本、性能和服務所應達到的目標，然後把這些目標轉化成具體的測量指標。從客戶角度一般可以選取市場份額、顧客滿意度、顧客獲利能力等三個方面。

　　(1)市場份額:主要包括市場占有率、顧客保留率、顧客獲得率等。其中，市場占有率是由顧客的數量、花費的金額，或銷售數量來反映企業在既定市場的銷售比例。顧客保留率是以相對數來追蹤企業與顧客繼續維持既有關係的比例。顧客獲得率是衡量企業吸引或贏得新顧客的比例。

　　(2)顧客滿意度:主要從柔性、可靠性、價格和質量等四個角度來進行評價。柔性是反映企業對環境變化的響應能力,可分別用新產品比率、顧客需求平均響應時間、凈化鬆弛時間百分比、顧客滿意率等指標來進行評價。對可靠性的反映指標可包括準時交貨率、顧客抱怨率等。對價格的反映指標可包括一定時間內的同比價格優勢。對質量的反映指標可包括修退貨比例、顧客抱怨時間等。

　　(3)顧客獲利能力:側重於考察企業在單個顧客身上的長期獲利情況,是在扣除用於以支持顧客的特定費用後的凈獲利水平,通常以某顧客產品利潤率指標進行評價。

　　3.內部流程角度的評價指標

　　這一角度所重視的是對提高客戶滿意度和實現企業財務目標有最大影響的那些內部業務過程,包括影響迴圈期、質量、員工技能和生產率的各種因素。公司還應儘可能地確定和測量自己的核心能力，並且清楚自己必須擅長哪些程式和能力,並一一具體規定測評指標。從內部流程角度可以選取創新能力水平、營運能力水平、售後服務水平等指標進行評價。

　　(1)創新能力:由於企業管理者對市場的調研主要是研究市場的容量、客戶偏好的特點、目標市場的價格敏感度等。因此可以用企業在市場上領先的產品數量、新上市產品的銷售程度、投標中標率等指標來進行評價。

　　(2)營運能力:營運過程是從客戶訂單開始，至產品發送到客戶結束。這個過程強調效率、連貫、及時性．因此可以從質量、時間、成本等方面制定相關的衡量指標。使用諸如處理過程中的缺陷率、產出比率、安排產品批量、原材料整理時間或批量生產準備時間、存貨率、訂單發送準確率等指標來評價。

　　(3)售後服務:售後服務包括售後保證、保修和退還、賬款回收管理等，可用安全事件指數、返修比率、計劃執行指數、項目完成指標、關鍵員工流失率等指標來進行評價。

　　4.學習和成長角度的評價指標

　　這一角度主要考慮企業要創造長期的成長和改善所必須建設的基礎設施。公司學習和成長能力的提高與公司價值直接相連。通常學習和成長主要有三個來源：人員、信息系統和企業程式。因此評價也是圍繞這三方面展開。對員工的評價內容包括員工滿意度、培訓時間、輓留率、員工潛力的增加等,對信息系統能力的評價是處於決策和行動第一的員工所獲得的有關客戶的內部過程的準確和重要信息的適時性；企業程式所能檢驗的是對員工的激勵措施與企業總的成功要素和重要客戶及過程程式的改善情況。

　　5.不同生命周期階段的企業的評價指標的選擇

　　一個公司生命周期的各個階段，其戰略目標可能會有很大的差異，因此企業生命周期不同階段的評價指標的重點也有差別。通常可以將一個公司的生命周期劃分為三個階段。成長、維持和成熟，如表1:

　　1.權重

　　權重是各評價指標對上層指標或總評價目標重要程度的反映,權重確定的方式對評價結果甚至評價系統功能的有效發揮均有重大的影響,合理權重既能反映評價主題的偏好，又能反映評價體系內部各指標對評價目標的重要程度。通常可以採用德爾菲法和層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP法),德爾菲法屬於主觀賦權法,它能夠充分地讓專家自由地發表個人觀點，能夠使分析人員與專家意見得到反饋。在進行專家調查過程中，可以採用數理統計方法對專家的意見進行處理,使定性分析與定量分析有機地結合起來。層次分析法屬於客觀賦權法，它的基本原理是充分利用人的經驗和談判,對定量和非定量因素進行統一測度,通過兩兩比較方案或目標的相對重要性。構造判斷矩陣，計算判斷矩陣的最大特征根和特征向量，進而得到方案或目標相對重要性的定量化描述。財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度的權重及每個角度內部評價指標的權重都可以用這種方法來確定。

　　2.戰略準備度的計算

　　在各指標和相應權重的基礎上，可以分別計算出公司在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度的戰略準備度 同時也可以求出公司整個戰略的戰略準備度，公式為:

　　其中S為公司戰略的準備度；為第個指標的權重；為第個指標的得分，每個指標滿分為100。

　　綜合上述指標體系和權重兩方面的分析,我們可以得到如圖2所示的戰略準備度評價體系基本框架。

　　戰略準備度評價體系屬於企業戰略管理體系的一部分。它同經營戰略方法一樣,必然要經過一段較長的過程才能在我國的企業管理中有效地使用併發揮作用。

　　戰略準備度能夠應用於不同的戰略形勢，能夠為企業的戰略管理活動創建一個很好的基礎建構中國的許多高層管理者對公司的戰略管理還未找到一個有效的框架。戰略準備度提供了一個可以幫助企業高層管理者建立成功戰略的工具，形象地表現了驅動企業績效的關鍵目標以及它們之間的重要關係,並且將企業戰略作為假設進行檢驗．有助於企業高級管理層瞭解企業戰略的實施情況,並根據戰略實施的契合度，對企業戰略進行調整。

　　同時，戰略準備度並不僅僅是一個評估戰略、評估資產的工具,它是一個系統的方法,不僅可以評估公司目前可以評估的內容，還可以評估他們希望評估的內容。並由此幫助企業找到價值創造的驅動因素,戰略準備度可以在企業向成功的、以戰略為導向的組織轉變的過程上發揮重要的作用。

　　當然，戰略準備度體系對企業和市場的要求很高。該系統註重市場的變化，對企業的外部環境反饋信息的要求很高。而我國企業外部市場信息的獲得途徑卻非常有限，企業很難收集到市場變動和行業競爭狀況的有關資料。如果企業內部再沒有完善的管理信息系統，就很難及時地獲取市場上的有關信息並迅速地傳遞給銷售部門、研究開發部門和財務部門。所以，可以在一些管理信息系統相對完善的高技術企業試推行戰略準備度評價體系,幫助這些管理基礎較為雄厚的企業或集團有效地實現戰略管理。

　　綜上所述．我認為戰略準備度的方法能為創建公司戰略評價體系帶來一種新的思路和新的視角，現概括如下:

　　(1)傳統的戰略評價體系過於強調財務評價指標，而戰略準備度是與公司整體戰略相結合，將原有單一的財務評價指標進行擴展，全面的評價了公司整體戰略。

　　(2)戰略準備度的方法，其各衡量指標是相互關聯的，並反映在該公司或企業的經營戰略的一系列因果關係中。

　　(3)戰略準備度定量地測算了戰略執行與戰略目標的契合程度，使企業戰略目標和整體戰略實施緊密結合起來，併為企業下一步調整戰略指明瞭方向。

　　隨著我國經濟的快速發展，對物流業的要求越來越高。我國現有的物流企業提供服務的水平不能滿足現有的需要，與發達國家的物流企業管理水平還存在不小的差距。面對日益嚴峻的國際化竟爭環境和強大的對手，在企業經營過程中，認清自己的優勢資源，註重對自身獨特的資源和知識的積累，形成企業獨特的競爭力，並根據特有的核心競爭力制定符合企業實際的正確的戰略，成為加快物流企業發展的重要環節。只有這樣才能在短時間內縮短與競爭對手的差距，使我國物流業達到一個較高的經營水平。

　　一、物流企業核心資源的特點

　　(一)物流企業核心競爭力分析

　　通過戰略管理的資源基礎理論，我們可以知道企業的核心競爭能力是指一個群體或團隊中，一些彼此互補的專業技能與知識結合成的特定能力，足以完成一類或多類的高水平的任務，從而獲取競爭優勢。

　　相對於生產企業來說，物流企業有自己的特殊之處，它提供的不是有形的產品，而是無形的服務。這種物流服務就是要按照顧客的要求，實現將合格的商品在規定的時間按照用戶的要求送到目的地。它的競爭優勢在於緊密配合主客戶的生產與營銷要求，為確定的客戶提供量身定製的物流服務。物流服務體現為一系列的物流活動，如運輸、倉儲、裝卸搬運、流通加工、配送等。物流企業所追求的是整個物流過程的效用最大化。正因為物流企業不同於其他類型企業的特征，決定了物流企業的核心競爭力就是物流企業在現在和未來的物流市場上，充分利用自身的資源和能力，比競爭對手更快、更好地滿足顧客要求，以低廉的成本提供優質、高效的物流服務。

　　與其他行業相比，物流企業的核心競爭能力主要包括以下幾個方面:

　　1.良好的經營系統。主要包括:

　　(1)能與主客戶接軌的物流信息系統;

　　(2)覆蓋一定地域的業務網路;

　　(3)必要的、可支配的、可控制的物流操作硬體設施等。

　　2.良好的工作團隊。物流業務的順利完成需要方案設計人員、管理人員、操作人員、營銷人員的緊密配合和精誠合作，不僅如此，還需要他們相互之間在長期工作中形成一種高度的默契。這樣的相互理解和默契配合需要一段長期的磨合過程。一支物流團隊的形成，成本很高，需要的時間也很長，因而一旦形成默契的團隊配合，其價值也十分巨大。

　　3.處理非常事件的經驗與應急能力。物流服務特別是為跨國公司提供的全方位全過程的物流服務，量大面廣流程複雜，又必然牽扯到一大批分供方，還涉及到一系列政府部門，因而在一個大的物流項目中，出現一些非常事件是必然的。但是，這些非常事件必須處理好，否則就會給客戶帶來重大損失。但反過來，對於非常事件的高速有效處理又會大大提高客戶對企業的信任度。因此，對於非常事件的處理和卓越的應急能力是物流企業核心競爭能力極其重要的組成部分。

　　4.企業所形成的特有品牌。大客戶特別是跨國製造業公司和大型連鎖商業，對物流供應商的選擇是十分慎重的，他會進行長期的考察，但是，一旦建立起穩定關係後，這個供應鏈將是相當牢固的。公司在為著名企業提供物流服務業務過程中所建立起來的品牌是公司十分寶貴的財富，可以為企業帶來品牌效應。

　　在上述核心競爭力中，經營系統屬於“有形條件”，是比較容易量化的，屬於有形資產。而其他三項則屬於“無形條件，，比較不容易量化，屬於無形資產的範疇。

　　(二)物流企業的關健一無形資源

　　通過對物流企業核心競爭力的分析，得出一些對企業戰略產生重大影響的因素。與生產企業不同的是，物流企業的核心競爭力中，無形資產所占的比例會更大些。這是由物流企業的特點決定的，他不用自己生產，因此對經營系統的要求不像生產企業那麼苛刻，只需要建立完備的信息網路和業務渠道即可。雖然信息網路和業務渠道也是企業成功的重要部分，但這部分資產比較容易衡量，與其他企業的優劣也容易比較。與有形資產相比，物流企業的無形資產對企業的影響更大，因為與財務資產和有形資產不同，無形資產是競爭對手難以模仿的，因此能給組織創造可持續的競爭優勢。如果提高企業的無形資產價值能使企業在現有的經營水平上有很大的提高，如企業的組織能力、應變能力、品牌等，都是無法用財務指標等有形指標量化的。因此，在制定經營戰略時也要以這些因素作為考慮的重點，在戰略中考慮如何做到及時、準確地滿足客戶的需求，為客戶提供滿意的服務。

　　對這些指標的劃分，可以看出物流企業的關鍵—無形資源，它包括三部分:

　　1.組織資源。對於物流企業來說主要是需要建立某種特有的企業文化，以及各部門協調一致的程度。

　　2.人力資源。對於物流企業來說主要是指員工的知識、協調、溝通能力和他們對企業戰略的實施與公司目標的一致性。

　　3.信息資源。包括信息的硬體基礎和應用軟體兩個方面，看這兩個方面是否可以滿足企業的經營需要。

　　這三部分不是孤立存在的，而是交織在一起，相互影響，相互作用的。哪怕有一方面做不好，都會使得整個核心競爭力不能發揮作用。比如，對於處理個性化事件和應急時間的處理能力的要求，既需要企業員工有較高的素質，能夠具備隨機應變的能力，又要企業有嚴密的組織、清楚的分工以及業務網路的暢通和信息傳遞的快速.只有這樣才能及時準確地滿足客戶需求。對員工和企業組織分工的要求就是對企業資源中組織資源和人力資源的要求，而對業務網路和信息的快速查詢和傳遞則屬於對信息資源的要求。

　　企業制定戰略後，無法分析這些戰略是否與自己所擁有的優勢資源相契合。因此，也無法衡量一個戰略到底是否適合自己的企業發展。由於這種限制的存在，使得企業的戰略不一定總是成功的。

　　二、戰略準備度觀點介紹戰略準備度的觀點是羅伯特·卡普蘭教授提出的。他用這種方法來系統地評估無形資產與企業戰略協調一致的程度。這種方法基於這樣一種觀點:無形資產很少直接影響公司的財務業績，如果公司制定了完美的戰略，而它的無形資產又與這一戰略協調一致，那麼這些資產將會為組織創造價值。反之，如果無形資產與公司戰略不協調一致，或者公司戰略有缺陷，那麼無形資產將不會為組織創造多少價值。而在公司所有的資產中，不能被公司財務系統衡量的價值占公司總價值的75%以上。因此，如何衡量公司中無形資產價值成為公司獲得成功的重要因素。卡普蘭教授並不是按傳統意義來定義無形資產的，他指出有三類資產是對實施任何戰略不可或缺的無形資產。他們是:人力資本(HumanCpital)，公司員工所擁有的技能、才智和知識;信息資本(Capi-囚)，公司的資料庫、信息系統、網路和技術基礎設施;組織資本(OrganizationCpital)，公司文化、領導力、員工與戰略目標的協調一致程度以及員工分享知識的能力。

　　為了對戰略進行描述，卡普蘭教授還引人了戰略地圖的概念，戰略地圖顯示了上述無形資產是如何通過對創造客戶和股東價值至關重要的內部流程來影響企業績效的，並使戰略中各要素的相互關係直觀化。企業自上而下打造自己的戰略地圖:首先從公司的長期財務目標著手，然後確定實現具體收入增長目標和價值主張，以及確定對創造和實現該價值主張最為重要的流程，最後確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本，見圖。

　　由於物流行業的特殊性，它主要提供的是一種無形服務，其中不可用財務指標衡量的無形資產的比重會更大。因此，評價企業的戰略與企業無形資產的契合程度，進而考慮企業的業績，不能只從財務指標角度，而應從財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個角度來衡量企業業績，因為後三個層面是財務業績的驅動因素。物流企業的核心競爭力，也是物流企業在財務能力、服務能力、組織能力、學習能力等多方面的綜合能力。

　　三、利用戰略準備度觀點評價物流企業戰略

　　利用戰略準備度的觀點，我們應從四個方面評價公司整體戰略的戰略準備度，物流企業也是如此，可以從財務、客戶、內部流程及學習和成長四個方面來審視一個公司的整體戰略。但是，也應根據物流企業的實際情況分析出哪些指標是企業應該特別重視的，抓住了關鍵評價指標，不斷改進使其達到一個較高的水平，企業就能獲得更快更好的發展。

　　(一)對務角度的評價指標

　　財務評價是對企業經營效果的綜合評價。長期以來，各國的財務專家對財務評價進行了深人的分析，得到了相對一致的評價指標，即從財務的角度看，通常可以從盈利能力、營運能力、償債能力和發展能力四個方面來進行。

　　1.盈利能力。盈利能力指公司獲取利潤的能力，反映公司的財務結構狀況和經營業績，是公司營運能力、償債能力和發展能力的綜合體現。對公司盈利能力的評價指標包括凈資產收益率、總資產報酬率等。

　　2.營運能力。營運能力反映了企業充分運用資源創造價值的能力，體現企業的經營效益。對營運能力的評價指標包括總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉率等。對於物流企業來說，最重要的營運能力評價指標應該是存貨周轉率。存貨周轉的快慢直接反映了商品流通企業庫存管理水平的高低和資金占用情況。

　　存貨周轉率二銷售成本砰均存貨。存貨周轉速度越快，存貨占用水平越低，流動性越強，存貨轉化成現金等資產的速度越快。由於物流企業中最重要的資產都是存貨，提高存貨周轉率就可以大幅度提高物流企業的資產流動性，降低企業風險，獲得更多收益。

　　3.償債能力。償債能力是指企業以資產償還其債務的能力，分為短期償債能力和長期償債能力。前者可通過流動比率、速動比率來反映，後者則通過資產負債率、產權比率、已獲利息倍數等指標加以評價。

　　4.發展能力。發展能力反映了企業持續發展的能力，通常可採用絕對盈利指標或者資產指標的相對變化率來表示，如資本積累率等。

　　(二)客戶角度的評價指標

　　在競爭日益激烈的今天，企業要想獲得生存並有所發展，就必須關註客戶的需要，物流企業更應如此。因此，企業如何從客戶角度去運作企業，已成為管理層首要考慮的間題之一。對於物流企業來說，客戶關心的主要問題是價格、速度、準確性、安全性。那麼公司應明確價格、速度、準確性、安全性所要達到的目標，然後把這些目標轉化成具體的測量指標。如何為客戶提供更好的個性化服務，滿足客戶的要求成為衡量物流企業是否成功的重要標誌。從客戶角度一般可以選取市場份額、顧客滿意度兩方面進行評價。

　　1.市場份額。主要包括市場占有率、顧客保留率等。其中，市場占有率是由顧客的數量、花費的金額或銷售數量來反映企業在既定市場的銷售比例。顧客保留率是以相對數來追蹤企業與顧客繼續維持既有關係的比例。

　　2.顧客滿意度。對於物流企業來說，顧客滿意度是關乎企業生存發展的重要指標.應給予足夠的重視。其中最重要的指標是顧客滿意率。確保客戶滿意率維持在一個較高的水平，及時找出存在的不足是企業生存發展的關鍵因素。

　　(三)內部流程角度的評價指標

　　這一角度所重視的是對提高客戶滿意度和實現企業財務目標有最大影響的那些內部業務過程，包括影響迴圈期、質量、員工技能的各種因素。

　　公司還應儘可能地確定和側量自己的核心能力，並且清楚自己必須擅長哪些程式和能力，並一具體規定測評指標。從內部流程角度可以選取創新能力、營運能力水平等指標進行評價。

　　1.創新能力。企業管理者對市場的調研主要是研究市場的容量、客戶偏好的特點、目標市場的價格敏感度等內容。物流企業屬於服務業，因此，服務上的創新就成為評價創新能力的關鍵。為客戶提供個性化服務的數量、金額比例可以作為衡量物流企業創新能力的評價指標。

　　2.營運能力水平。對於物流企業來說就是從接到顧客委托運輸單開始，至貨物安全運送至目的地結束。這個過程強調效率和及時性，因此可以從質量、時間、成本等方面制定相關的衡量指標，使用諸如運輸過程中的壞損率、存貨周轉率、運輸準確率等指標來評價。此外，處理非常事件的應急能力也是衡量一個物流企業管理運作的重要標準。在大的物流項目中，出現一些非常事件是必然的，處理得好壞直接關係著企業的信譽。

　　因此，對於非常事件的處理和應急能力是物流企業營運能力高低的重要體現。

　　(四)學習和成長南度的評價指標

　　這一角度主要考慮企業要創造長期的成長和改善所必須建設的基礎設施。公司學習和成長能力的提高，與公司價值直接相連。通常學習和成長主要有三個來源:人員、信息系統和企業程式。

　　因此，評價也是圍繞這三方面展開的。對員工的評價內容主要包括員工滿意度、培訓時間、輓留率、員工潛力的增加等;對信息系統能力的評價是處於決策和行動第一線的員工所獲得的有關客戶的內部過程的準確和重要信息的適時性;企業程式所能檢驗的是對員工的激勵措施與企業總的成功要素和重要客戶及過程程式的改善情況。

　　由於物流企業屬於服務業，因此更需要不斷提升員工的素質，不斷提升其解決突發事件和處理緊急業務的能力。

　　四、戰略準備度的測算

　　(一)權重

　　只有對於影響戰略準備度的各項指標給予一定的比重，才能估算出整個企業的戰略準備度。

　　但由於影響因素中很多因素都難以用數量直接量化，因此通常可以採用德爾菲法和層次分析法對權重進行科學的估算。

　　德爾菲法屬於主觀賦權法，它依據系統的程式，採用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法.經過反覆徵詢、歸納、修改，最後彙總成專家基本一致的看法，以此作為預測的結果。這種方法將定性分析與定量分析有機地結合起來，具有廣泛的代表性，較為可靠。

　　層次分析法屬於客觀賦權法，它是對人們主觀判斷做形式的表達、處理與客觀描述，通過構造判斷矩陣，計算判斷矩陣的最大特征根和特征向量，進而得到方案或目標相對重要性的定量化描述。由於在計算中進行了判斷矩陣的一致性檢驗，它剋服了兩兩相比的不足。財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度的權重及每個角度內部評價指標的權重都可以用這種方法來確定。

　　(二)戰略準備度的計算

　　在各指標和相應權重的基礎上，可以分別計算出公司在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個角度的戰略準備度，同時也可以求出公司整個戰略的戰略準備度。

　　公式為:，其中S為公司戰略的準備度，W_i為每1個指標的權重,S_i為第i個指標的得分，每個指標滿分為100。

　　五、戰略準備度的評價體系

　　綜合上述指標體系和權重兩方面的分析，我們可以得到如表所示的戰略準備度評價體系。

戰略準備度評價休系

　　通過以上的分析，可以得到戰略準備度指標，即對企業的戰略執行與戰略目標的契合程度進行評價。對於物流企業來說，就是是否很好地滿足了客戶的需求及提供及時、優質的運輸服務。採用戰略準備度的評價方法剋服了傳統的戰略評價體系過於強調財務評價指標的缺點，將戰略準備度與公司整體戰略相結合，將原有單一的財務評價指標進行擴展，全面地評價了公司整體戰略，使企業戰略目標和整體戰略實施緊密結合起來，並使企業不斷制訂出符合自身的持續增長戰略，從而加快我國物流企業的發展，併在國內外竟爭中立於不敗之地。