戰略管理辦公室

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戰略管理辦公室（Office of Strategy Management,OSM）

　　Robert S. Kaplan和David P. Norton認為大多數公司的戰略制定與戰略實施之間存在脫節，為此他們推出了另一項嶄新的工具： 戰略管理辦公室（OSM）。 其主要目的就是協調企業的戰略制定與戰略執行。

　　錶面上看起來，這似乎與我們所熟悉的戰略規劃部門沒有什麼兩樣，只不過換了個名稱而已。但實際上兩者差別很大。典型的戰略規劃部門致力於推動公司每年的戰略規劃流程，而在確保戰略實施方面卻很少或根本沒有起到領導作用。然而，戰略管理辦公室的設立能夠確保企業：

　　1、向員工清晰地傳達公司戰略；

　　2、將公司層面的總體方案轉化為各個業務單元和職能部門的具體計劃；

　　3、根據巨集偉計劃實施具體的戰略舉措；

　　4、將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致；

　　5、及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗並做出相應調整。

　　在過去的10多年裡，兩位作者Robert S. Kaplan和David P. Norton曾先後介紹過平衡計分卡(Balanced Scorecard)（'92）和戰略圖表（Strategy Maps）（'92和 '01）。 2000年，戴姆勒克萊斯勒公司戰略副總裁Bill Russo領導了一個專門的戰略部門來推動公司戰略執行，這一部門已經具有了下麵所要描述到的OSM功能。 兩位作者表示，美國陸軍的平衡計分卡項目也可以作為OSM雛形的一個範例。

　　1.製作並管理計分卡。 以確保企業戰略有效轉化為企業的戰略圖表和平衡計分卡。

• 規範術語，並對測量方法進行定義。

• 選擇、管理計分卡的報告系統。

• 確保計分卡數據內容的完整性。

• 各業務單元提供計分卡培訓和咨詢。

　　2.組織聯動。

• 從整體上對計分卡執行流程進行檢閱。

• 按層級向各單元佈置計分卡。

• 定義並確保協同效應。

　　3.戰略回顧。 組織月度績效回顧會議。

• 在會議之前向CEO簡報存在的戰略問題。

• 確定行動方案及領導後續行動。

• 充分準備信息資料，及時向董事會彙報。

　　4.戰略發展。

• 將企業戰略規劃單元整合如戰略管理辦公室。
  • 企業內部和外部競爭性分析。
  • 執行情境規劃(Scenario Planning)。
  • 組織戰略會議。
  • 對領導層進行戰略選擇(Strategic Option)訓練。
• 過濾組織內部產生的各種戰略創意。

　　5.戰略溝通。

• 對溝通部門內部產生的交流信息進行回顧。

• 對企業部門間交流信息進行回顧。

• 與人力資源部門在計分卡教育方面開展合作。

　　6.戰略行動管理。

• 評估、優選各戰略計劃。

• 對各業務單元的戰略計划進行監督。

• 管理跨越業務單元、跨越功能的戰略行動。

　　7.對優選戰略與其他支持功能進行整合。 將下述各功能/部門整合融入企業戰略：

• 計劃、預算

• 人力資源管理

• 知識管理

　　1、提高了戰略執行的效果。

　　2、促進了企業內的戰略溝通。

　　1、OSM需要大量的人員和資源投入。

　　2、導致機構臃腫。

　　3、戰略執行和溝通職能的高度中心化有可能導致在業務部門和功能部門產生“與我無關”的心態。

　　4、過分關註於戰略執行與管理過程還有可能是組織的戰略創造性受挫。

　　戰略管理辦公室的假定條件

• 沒有戰略管理辦公室的領導，戰略執行的效果將會很差。

• 缺少戰略管理辦公室，組織戰略將得不到有效溝通。

　　20世紀90年代初,克萊斯集團憑藉一系列創新舉措獲得了巨大成功,但之後則陷入了低迷期。再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食,該汽車巨頭的績效毎況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損50億美元。就在這個時候，其母公司——克萊斯公司任命迪特爾·蔡澈擔任新的CEO，後者實施了包括採用平衡計分卡系統在內的重大戰略變革。該項目自由企業戰略副總裁比爾·拉索負責實施,他領導的企業戰略部門與高層管理團隊合作,依照公司的新戰略建立平衡計分卡系統。該戰略部門還充當培訓師和咨詢顧問,幫助各業務單元和職能部門根據當地的運營情況，建立與公司目標協調一致的本地計分卡系統。設計階段結束之後,整個公司都一步一步推行了計分卡系統，該戰略部門仍然負責為該系統收集數據和回報流程。

　　到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統模式。有所創新的地方是企業戰略部門的新角色。該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬元多名員工宣傳公司的戰略。拉索則在每次召開管理層會議之前，想蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發現的問題，這些問題需要管理層予以關註和採取行動。作為高層管理團隊的一員，確保行動計劃得到傳達和實施。由於積極主動地參與戰略管理流程的定製和後續行動，企業部門的職責範圍得到了擴展，新納入了許多全公司範圍的戰略實施流程。於是克萊斯勒公司的戰略管理辦公室便應運而生——該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰略，而且還協助各個業務單元開發新的產品。這種全新的戰略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，儘管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現利潤12億美元。

　　卡普蘭和諾頓認為，戰略管理辦公室應該履行以下基本任務:。

　　*創建與管理平衡計分卡系統。

　　*協調組織。

　　*評估戰略。

　　*制定戰略。

　　*傳達戰略。

　　*管理戰略舉措。

　　*將戰略重點與其他職能部門整合。

　　一個典型的戰略管理辦公室在一年中參與所有活動的流程是戰略周期始於第二個季度的開頭；戰略管理辦公室開始規劃和修改平衡計分卡系統。在召開戰略會議之後，戰略管理辦公室開始著手使組織與戰略目標達到協調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協調，確保各業務單元的戰略規劃和預算與整個公司的戰略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發展和激勵方案與平衡計分卡目標協調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業務單元同時也在不斷的控制和學習之中評估和溝通戰略．管理戰略舉措，以及分享最佳實踐。

　　再來看看戰略管理辦公室的定位與人員配備。

　　戰略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。根據卡普蘭和諾頓的經驗，銷售收入在5億～50億美元，員工人數在1000～10000人的公司；戰略管理辦公室的員工不到10入也就足夠了。

　　戰略管理辦公室並不需要從外面高薪聘請人才；而可以調用平衡計辦卡項目人員——他們常常來自戰略規劃與財務部門，有時也來自其他部門，如質量、人力資源和IT部門。根據卡普蘭和諾頓研究的一些公司，成立戰略管理辦公室並沒有增加公司的人數。事實上，在許多情況下；運作有效的戰略管理辦公室反而使公司總人數減少，因為它能使公司的管理流程更為合理化，幫助經理們把收集數據和彙報的重疊人員加以精簡。

　　一個與總部其他高級部門平起平坐的戰略管理辦公室，一個負責管理和協調所有關鍵戰略管理流程的戰略管理辦公室；將會使公司受益匪淺。