基本競爭戰略

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

基本競爭戰略(Generic Competitive Strategies)

　　基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。

　　基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。企業必須從這三種戰略中選擇一種，作為其主導戰略。要麼把成本控制到比競爭者更低的程度；要麼在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要麼企業致力於服務於某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理範圍。這三種戰略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由於企業文化混亂、組織安排缺失、激勵機制衝突，夾在中間的企業還可能因此而遭受更大的損失。

　　1．成本領先戰略的類型

　　成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：

　　（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。

　　（2）改進設計型成本領先戰略；

　　（3）材料節約型成本領先戰略；

　　（4）人工費用降低型成本領先戰略；

　　（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；

　　2．成本領先戰略的適用條件與組織要求

　　（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；

　　（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；

　　（3）實現產品差異化的途徑很少；

　　（4）多數顧客使用產品的方式相同；

　　（5）消費者的轉換成本很低；

　　（6）消費者具有較大的降價談判能力。

　　企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：

　　（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；

　　（2）生產加工工藝技能；

　　（3）認真的勞動監督；

　　（4）設計容易製造的產品；

　　（5）低成本的分銷系統。

　　3．成本領先戰略的收益與風險

　　採用成本領先戰略的收益在於：

　　（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；

　　（2）抵禦購買商討價還價的能力；

　　（3）更靈活地處理供應商的提價行為；

　　（4）形成進入障礙；

　　（5）樹立與替代品的競爭優勢。

　　採用成本領先戰略的風險主要包括：

　　（1）降價過度引起利潤率降低；

　　（2）新加入者可能後來居上；

　　（3）喪失對市場變化的預見能力；

　　（4）技術變化降低企業資源的效用；

　　（5）容易受外部環境的影響。

　　1．差異化戰略的類型

　　所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

　　（1）產品差異化戰略

　　產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。

　　（2）服務差異化戰略

　　服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。

　　（3）人事差異化戰略

　　訓練有素的員工應能體現出下麵的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。

　　（4）形象差異化戰略

　　2．差異化戰略的適用條件與組織要求

　　（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；

　　（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

　　（3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是“差異化”的；

　　（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。

　　除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：

　　（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；

　　（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；

　　（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體；

　　（4）很強的市場營銷能力；

　　（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；

　　（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；

　　（7）各種銷售渠道強有力的合作。

　　市場情況：

　　（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的

　　（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的

　　（3）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色上

　　所需的資源與能力：

　　（1）具有強大的研發能力和產品設計能力

　　（2）具有很強的市場營銷能力

　　（3）有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創造性文化

　　（4）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望，研究與開發、產品質量以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性

　　3．差異化戰略的收益與風險

　　實施差異化戰略的意義在於：

　　（1）建立起顧客對企業的忠誠；

　　（2）形成強有力的產業進入障礙；

　　（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益；

　　（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業；

　　（5）由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

　　差異化戰略也包含一系列風險：

　　1．可能喪失部分客戶。如果採用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；

　　2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；

　　3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；

　　4．過度差異化。

　　1．集中化戰略的類型

　　集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低占有率集中化戰略。

　　基本競爭戰略主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場，公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本。可分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異化戰略

　　2．集中化戰略的適用條件、收益與風險

　　具備下列四種條件，採用集中化戰略是適宜的：

　　（1）不同的細分市場具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品

　　（2）產業中各細分市場在規模、成長率、獲利能力等方面存在很大差異，致使某些細分市場比其他細分市場更有吸引力

　　（3）目標市場的競爭對手尚未採用類似戰略

　　（4）企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場

　　集中化戰略的收益主要表現在：

　　（1）集中化戰略便於集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務於某一特定的目標；

　　（2）將目標集中於特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；

　　（3）戰略目標集中明確，經濟效果易於評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

　　集中化戰略的風險主要表現在：

　　（1）由於企業全部力量和資源都投入了一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的衝擊

　　（2）由於目標細分市場與其他細分市場的差異過小，企業原來賴以形成集中化戰略的基礎就消失了（集中化戰略的基礎就是市場能夠細分，而且不同的細分市場是有差異的）

　　（3）競爭者可能模仿或新進入者重新細分市場，從而使原來實施集中化戰略的企業失去了優勢

　　一個公司未能沿三個基本戰略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處於極其糟糕的戰略地位。夾在中間的公司幾乎註定是低利潤的。除非產業結構非常理想，並且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業的成熟會加大採取基本戰略的企業和夾在中間的企業之間的差距，夾在中間的企業面對成本優勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對於高利潤業務，又無法戰勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業是不折不扣的二流企業，其失敗的原因是由於模糊不清的企業文化、相互衝突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司(Laket Airline Company)是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，採取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間後，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統由優變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。

泰康人壽基本競爭戰略選擇。

　　根據企業自身的狀況來確定企業的競爭戰略，尋找提高企業競爭能力的途徑，改善企業的經營管理，從而使企業能夠生存並獲得長遠的、健康的發展。在本章將對泰康人壽的競爭戰略選擇和實施方法進行詳細的探索。

　　邁克爾。波特認為，要長時間維持優於平均水平的經營業績，其根本基礎是持久性的競爭優勢，儘管企業相對於其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可以擁有兩種基本的競爭優勢:低成本或差異性。一個企業所擁有的優勢劣勢的顯著性最終取決於企業在多大程度上能夠對相對成本和差異性有所作為。競爭優勢的兩種基本形式和企業尋求獲取這種競爭優勢的活動範圍相結合，就可以引導出在產業中創造高於平均經營業績水平的三種基本競爭戰略，成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先和差異化戰略在多個產業細分的廣泛範圍內尋求優勢，而目標集聚戰略則在狹窄的細分市場中尋求成本優勢或差異化優勢。

　　成本領先戰略要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊生產成本與管理費用的控制，最大限度地減小研究開發、服務、推銷及廣告等方面的費用。儘管質量，服務等因素也不容忽視，但貫穿整個戰略的主題是使成本低於競爭對手。實行成本領先戰略通常要求具有較高的市場份額、良好的原材料供應、便於生產的產品設計。因此需要企業進行持續不斷的資本以購置設備和激進的定價以獲取市場份額。

　　差異化戰略的根本是通過提高顧客效用來提高顧客價值。如果顧客能夠感知產品與服務的獨特性。總有一部分顧客願意為此支付較高的溢價。

　　實行差異化戰略要求企業在諸如產品設計和品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務和經銷網路等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨特性並能夠不斷地保持強化。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性下降來獲取競爭優勢和構造進入壁壘。差異化戰略要求企業具有強大的營銷能力和創新能力。

　　目標集聚戰略是圍繞如何為某一種特定目標服務這一中心來建立自己的競爭優勢，這個特定目標可以是某特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一地區市場。這一戰略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰略對象服務，或是實現了差異化、或是實現了低成本或者更為理想的是二者兼顧。

　　實行不同的基本戰略對公司的資源和能力提出了不同的要求，意味著組織安排、控制體系、創新體制、公司文化和領導風格上的差異甚至相互衝突。邁克爾·波特認為，企業最優的狀態是選擇三種基本戰略之一，按照所選擇的基本戰略的要求堅定不移地貫徹以尋求相應的優勢。如果企業未能沿三個方向中的至少一個方向建立起自己的競爭優勢而被夾在中間，企業將處於非常不利的地位。一個公司選擇其基本戰略的基點在於所選取的戰略能最佳地利用自己優勢並且最不利於競爭對手模仿。

　　泰康人壽應該選擇什麼樣的基本競爭戰略呢?在制定該公司的基本戰略我們必須考慮兩方面因素。第一方面必須考慮的因素是行業的特點和變化趨勢，另一方面的因素是企業自身的特點。這兩方面的因素通過前面各章己經進行了深入的分析，只有通過認真分析並儘可能考慮各方面從而制定企業的競爭戰略，現總結如下:

　　(l)企業的資產質量較好，但依據壽險行業標準，其資本金規模較小，相對於國內第一、二集團壽險業明顯有弱勢。第一、二集團公司品牌更容易被公眾認同，在相同的領域競爭，泰康人壽沒有優勢。因此泰康人壽應該選擇特色產品經營，這樣更容易在該領域形成竟爭優勢，並以此樹立公司品牌形象。同時可以節約成本，避免“大而全”經營中低效率的費用消耗。另外，泰康人壽可以進行市場細分，根據本公司的專長選擇一個或幾個目標市場，作為主導經營方向，集中公司的人力財力，逐漸形成其在該領域的經營優勢。

　　(2)由於大數法則是近代保險業賴以建立的數理基礎。按照大數法則，保險公司承保的每類標的數目必須足夠大。只有達到大量銷售同類保單，保險公司的單位成本才能降低。實行成本領先戰略通常要求具有較高的市場份額，泰康人壽規模不論是與第一集團公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規模經濟的優勢。泰康人壽目前在全國的市場份額相對比較少，因此採用成本領先策略，沒有優勢。

　　(3)由於服務的獨特性在壽險這一行業非常重要，泰康人壽已經初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務這一塊也加大投入與建設，以服務優化品牌形象為目標來建立起自身的獨特性並逐步在消費者心目中樹立起品牌形象，因此，泰康人壽進行服務的差異化是企業提高自身核心競爭力的關鍵因素。泰康人壽只有取長補短，才能取得綜優勢(4)泰康人壽正逐步建立起遍佈全國的銷售網路，但由於國二集團無論從規模及成立時間都早於泰康人壽，這種先入為主，暫於其它後繼成立的人壽保險公司，並且這兩大集團的銷售網點分佈數量都很大。這都為泰康人壽進行增加市場份額帶來阻力。這就要人壽通過多樣化、差異化的供給使潛在需求轉變為現實需求，創建營銷渠道使自己搶先占領一些潛在的市場，把握住競爭的主動權提優勢。

　　綜上所述，泰康人壽更適合採用差異化戰略。

　　二、泰康人壽的基本競爭戰略實施

　　當一個公司能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說是可以感知的並且不僅僅是低廉的價格的利益時，這個公司就具有了區別其他競爭者的經營差異性。差異性可以使公司在一定的價格下出售更多的保險產品，或者在針對不同的客戶群或採取差異性的服務而獲得投保人忠誠等方面的利益。在壽險行業，一般所理解的差異化應該從產品的種類、服務、營銷渠道等多方面來考慮以建立起差異化的優勢。差異化的實現需要從公司內部價值鏈和顧客兩方面綜合進行。外在的表現是容易模仿的，這在中國壽險行業模仿盛行得到了證明。差異性來源於公司所進行的各種活動和這些活動影響投保人購買保險的方式，建立在公司價值鏈諸多作業整體優勢上的差異化才是難以模仿的，才能為公司提供持久的競爭優勢。同時，一個公司不可能在所有方面取得差異化，而只能根據公司的現有或經過努力能夠擁有的資源、能力，並結合對成本收益的評估來選擇差異化的方向。如果公司獲得的溢價或保險收入的增加超過了公司為差異性所付出的代價，這些差異性才會為公司帶來出色的業績。

　　根據自身的資源、能力以及行業的特點、發展趨勢和公司長遠發展的需要，泰康人壽保險公司的差異化選擇要有不同的側重點，著重培養公司的相應資源和能力，優化與差異化方向相關的公司價值鏈作業。下麵是就泰康人壽保險公司的差異化選擇採取的主要策略。

　　1.建立完善的保險展業渠道策略

　　合理利用、選擇和創建保險營銷渠道，對保險公司關係重大。因此，泰康人壽要選擇適當的營銷渠道，充分發揮其功能。在以前國內保險市場不健全時期，各保險企業大都採用直銷制進行保險營銷。適合實力雄厚、地區分佈均衡、分支機構健全的保險公司。由於泰康人壽正處於專業化發展階段，全國的銷售網路正在完善中，因此，可以在直接營銷銷售渠道上作相應的拓展，適應多變的市場。

　　另外，泰康人壽的直銷方式也可以採用店堂銷售、通信銷售、電子銷售等多種方式相結合。直銷方式的選用可以開拓保險市場，加深泰康人壽對市場的瞭解，保證了保險商品的及時交換和中間環節費用的節約。但是，由於保險服務需要與大量的目標顧客進行長時間的接觸，而公司所雇佣的直銷人員總是有限的，因此，從保險市場發展的需要來看，採用直銷制的弊端已顯而易見。因為有限的業務人員只能提供有限的服務，同時他們任務較重，無法與所有客戶建立較為密切的關係。因此，許多保戶的潛在保險需求無法轉化為現實的購買能力，使公司可能失去很多潛在的客戶。因此，泰康人壽要加以規避。

　　隨著國外保險公司進駐中國的保險市場，保險代理人制正以突飛猛進的勢頭在一些大城市迅速發展，代理營銷己成為我國保險業營銷的一個重要渠道，在全國已經初步形成了一個保險代理網路。面對競爭激烈的市場，泰康人壽必須努力提高市場占有率。由於代理網點處在展業的前沿，也是占領市場的途徑，有了網點，才有保費，有了機構，’才有市場。泰康人壽必須向各地延伸機構，先靠代理網點開展業務，然後設立分公司。這種保險代理人不僅拓展了公司在保險市場上的業務空間，彌補了目前公司營業網點少、人員不足的狀況，而且客觀上也提高了公司的供給能力，方便了保險消費者購買保險。另外，保險代理人制，有利於提高本公司的服務質量，增強其市場競爭力。

　　泰康人壽利用保險代理人分佈廣泛、人員眾多、服務優良等優勢，可以彌補自身在保險服務方面的欠缺，全面提高公司的服務質量。如保險代理人與客戶聯繫緊密，容易獲得投保人的信任，便於提供投保、交付保險費、損失查勘及理賠等服務。此外，有些保險代理人還具有自身的特長，如具有某個行業的專業技術，或在某個特定範圍內具有良好的業務基礎，能夠提供一些專業性服務。

　　泰康人壽應在分析市場的基礎上，吸取國外的成功經驗，逐步改變只向單一市場使用單一渠道以進入市場的狀況，而應該利用越來越多的渠道來幫助自己順利實現經營目標，將直接營銷渠道和間接營銷渠道互相融合，使傳統的營銷渠道與現代新型的渠道互相協調。

　　泰康人壽過去採用的營銷渠道側重於個人效益，渠道中每個成員都是作為一個獨立的企業實體來追求自己利潤的最大化，因而是鬆散的，是一些所有權和經營管理權都相對獨立的企業或機構的任意組合。這種渠道缺乏強有力的領導，經營效果不佳。而且，由於片面追求個人收益最大化，忽視了全局利益，必然會引起渠道成員之間的衝突，結果常會由於衝突而使公平競爭受到破壞，導致交易費用增加，收益受損。這必然要求在原有的渠道體系中引入一些新制度，泰康人壽的終身培訓計劃就是為了規避以上弊端而保證整個渠道體系的協調運轉。使它們能從全局出發，緊密地聯成一體，為共同的目標而努力。

　　泰康人壽在拓展營銷渠道的同時，也要註意在保險營銷過程中對保險市場進行細分，針對不同的目標市場、不同的險種，採用各異的營銷渠道戰略，發展其他保險營銷渠道，並使各渠道相互配合，發揮出更大的效果。

　　例如:郵寄和電話銷售。泰康人壽可以專門設計出服務於特定目標市場的適合於郵寄銷售的產品，郵寄銷售的對象可以是已經持有本公司保險商品的顧客，或者是某一收人階層或某一行業的消費者，如果僅靠信函不能完成交易過程，還可以利用銷售人員(公司外勤或代理人)加以配合。郵寄銷售成熟時，還可以成立專門的郵寄銷售部門開展此項業務。

　　電話銷售可以用來銷售比較簡單的一些險種。無論是郵寄還是電話銷售，其優勢在於銷售成本降低。泰康人壽從1996年成立以來在市場上有著良好的形象，顧客對公司也有一定信任感，因此採用此種業務方式是可行的。

　　泰康人壽在推出新險種時，也要註意選擇不同銷售渠道。在新險種的導入期，泰康人壽的主要任務是大力促銷宣傳，讓公眾接受。此時，應採用業務員上門銷售和代理人推銷相結合的方式，而不應單純採用定點直銷方式。當險種進入成長期後，會被更多的潛在客戶瞭解和接受。此時，隨險種銷售收入上升的是其他公司相近險種的競爭，因此泰康人壽應採用定點營業和大量保險代理人相結合的方式，迅速擴大市場占有率。當險種進入成熟期後，它在市場上己相對飽和，保險收入下降，泰康人壽可以轉為定點銷售為主。

　　銀行廣泛分佈的營業網點是保險商品銷售的極好渠道。泰康人壽與銀行代理關係應該加強，除了不斷開展客戶服務、開展代收付業務外，更可利用中國工商銀行、中國建設銀行和中國農業銀行等大型商業銀行遍佈全國的分支機構網路和業務關係，拓展更為廣泛的業務領域。與銀行類似，郵政系統遍佈城鄉的網點也是可以利用的有效渠道。

　　泰康人壽在進行細分市場時，如果投保人分佈範圍廣且分散時，就可以採用中介機構進行營銷，使營銷渠道層層分佈到投保人所在地區，這樣既滿足了投保人投保的需要，又解決了自身在勘察、理賠等工作上的不便，擴大了泰康人壽的知名度和信譽。

　　泰康人壽在進行自己的營銷渠道決策時，還必須分析競爭狀況，充分考慮競爭的激烈程度、產品的差異性等情況，採取相應的渠道。一方面制約現有的競爭者，分析對手的營銷渠道，找出對手渠道中的利弊，從而對自己的渠道進行修改與完善，使自己的渠道始終優於競爭對手，在競爭中占據優勢，使自己的保險商品能以優於競爭對手的最佳渠道方式快捷地到達投保人手中。另一方面泰康人壽也要時刻警惕潛在的競爭者，通過各種渠道聯繫客戶和準保戶，搶占有利形勢，阻擊外來者。

　　2提高服務質量重視差別化服務泰康人壽作為非物質生產部門的保險公司，與各家保險公司之間並沒有實質性差別，產品在承諾被兌現之前，其核心的價值很難體現出來，而顧客能夠直接感受到的是公司經營活動的各個環節所提供的各種服務。因此，隨著保險市場主體的增多，發展空間的逐步變小，泰康人壽必須要進行有效的保險營銷。保險營銷作為一種商業服務活動，不僅表現為在客戶購買保險之前營銷人員根據客戶的需求，幫助設計保險方案，選擇適當的險種，而且還表現為在客戶購買保險之後，根據客戶需求的變化和新險種的出現，幫助調整保險方案，確保客戶的財務穩定。因此，服務的優劣是營銷成敗的關鍵因素。泰康人壽已經認識到客戶服務在經營活動中的重要地位。其關鍵所在是提高服務水平，因為保險營銷的根本出路在於提高服務質量。

　　泰康人壽一定要樹立服務至上觀念，努力提高員工素質及專業化服務等方面。事實上，只有那些服務令客戶最為滿意的保險公司才能被選中。

　　泰康人壽要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須在客戶服務上大做文章，努力使自己有別於競爭對手，使顧客的期望值得到滿足，通過服務營銷占領市場，只有這樣，才能真正掌握市場競爭的主動權。因此，泰康人壽只有不斷增強服務意識，依靠優異的服務質量，才能穩定老客戶，爭取新客戶，實現社會效益和公司自身業務的快速發展。優質的服務可以極大地提高泰康人壽的知名度和美譽度，有利於泰康人壽樹立良好的企業形象，增強信任感，提高顧客的忠誠度，更好地滿足保戶的需要，從而達到提高續保率、有效防止因銷售人員脫落或保單失效造成損失、增加新“保單”的目的。優質的服務，能為泰康人壽帶來銷售量，創造利潤，提高效益，增強市場競爭實力，是一種“雙贏”策略，即顧客滿意、企業獲利。

　　泰康人壽在目前激烈的市場競爭中適合採取差異性服務，其做法如下:通過對保險服務對象的深入調查研究，分門別類地進行管理服務，更好地吸引服務對象，獲得他們的忠誠;併在已有業務的基礎上，保持長期關係，將顧客的需求、利益和成本與公司自身的成本效益結合在一起，帶動公司的產品開發;引導公司營銷渠道和營銷組合的變化，不斷挖掘新的銷售機會，從而最大限度地滿足客戶需要，獲得更深層次的利潤，使公司在客戶服務、市場競爭、銷售及支持方面形成彼此協調的全新的關係實體，為公司帶來長久的競爭優勢。

　　保險服務的過程應包括售前、售中及售後服務三個基本環節。泰康人壽要完善服務內容，必須做好以下幾點:

• 服務環節不能失鏈泰康人壽要想成為一家好的保險公司，就必須向被保險人提供的保險服務是配套的、全方位的。其中每個環節都要緊密相扣，一個環節失鏈，就意味著保險服務不到位，也就意味著被保險人的利益受到影響。

• 服務重點不能錯位泰康人壽教育公司每一個員工:保戶是公司的衣食父母，沒有保戶的風險投資，就沒有公司的生存。泰康人壽的利益是建立在被保險人的利益基礎之上的，沒有他們的利益，就沒有保險人的利益，損害他們的利益，就是損害我們自己的利益。

• 滿足服務需求國民經濟的飛速發展，帶動新的產業結構變化，高科技經濟、新知識經濟的崛起，為保險業開闢了廣闊的發展空間，這就要求泰康人壽保險品種設計不僅要滿足市場需求而且要具有及時性、超前性，只有這樣才能提供更好的服務。

　　另外，泰康人壽也要積極拓展保險延伸服務。即泰康人壽可以利用其資源優勢，也可以利用其與服務對象接觸較多、瞭解的方式方法等方面，尋找延伸服務的切入點。泰康人壽若能夠做好相關服務內容的延伸工作，不僅可以吸引更多的新的保險消費群體，而且還能起到拉動老客戶的作用，並有助於在不降低或變相降低費率的情況下提高續保比例，促進業務增長。泰康人壽可以利用目前自身地域、專業和人才的優勢，通過為客戶針對過去產品定位不清，市場拓展能力不強的局面，以公司品牌精神，公司最高信仰精神為導入點，全面改造重組泰康內部的企業文化和外部市場定位。從長期持續的企業信仰，企業精神，員工價值觀出發，到產品，服務，銷售，技術，制度等各個方面，內外協調融合，發起一場培養泰康持久的品牌戰略，其目的是全面對公司員工思想進行洗禮，建立統一價值觀體系，全面提升公司整體營銷能力。

　　以上三方面的平衡性越好，公司的品牌精神就越突出，市場穿透力也越強。一個真正強大的品牌子建立核心，就是外部和內部的統一，外部和內部統一的核心是什麼?內部應該是產品，公司，外部是市場和客戶，消費者，這樣就形成了內外相互交叉的以產品延伸出來的理念，形象，組織，這樣才能形成一個強大的品牌，強大的企業文化和品牌精神。

　　品牌精神的實現，需要公司各方面的共同努力，從產品開發到品牌推廣，銷售策略，員工運作和組織，到培訓，市場形象全方位的服務，都是精心地策劃。當一種產品，一個品牌成為目標消費群的品牌精神時，便達到了品牌的最高層次。泰康人壽未來銷售的不僅是壽險產品，提供的不僅是一種服務，同時還倡導一種理念。一種日益增長的工薪白領群體的家庭價值觀，體現一種以家庭價值觀為核心的品牌精神，對於消費者來說，泰康人壽品牌將成為一種必然選擇，一種值得信仰，依賴的服務品牌。

　　4.險種創新泰康人壽必須以市場需求為導向，對保險市場進行細分，在增加險種靈活性上下工夫。

　　泰康人壽在進行險種開發時要適應保險需求多樣性、差異性、層次性等特點。應按地理區域、人口(包括年齡、性別、收入、職業、文化程度等)、消費心理等因素對整個保險市場進行細分，針對不同的細分市場開發不同的保險產品。險種開發要針對顧客喜好，貼近市場的需求。例如:泰康人壽提出泰康品牌的核心是日益增長的白領消費群體的家庭價值觀。

　　這種家庭價值觀的核心內容是愛心、責任、保障、體現的是幸福、美滿、健康的新型的家庭價值觀，這體現了泰康人壽針對高薪金階層市場。這一層次的人平均收入高於社會平均收人水平，並且人數較多。他們主要是外企高級職員和個體私營業主，比較關心高額醫療費用支出、養老保險等。

　　另外，像工薪階層這一層次是我國人口中的絕大多數，他們最關心的是在享受社會保險的基本保障之外的補充性的商業保險保障，泰康人壽也可以針對這一階層進行險種開發。如定期壽險、意外傷害保險、普通醫療費用保險和疾病保險等。泰康人壽還可針對不同行業的特點拓展律師、醫師、會計師、設計師、美容師、證券交易等各種職業責任保險，使保險險種更貼近生活、能滿足各行業、各群體的不同消費需求。

　　泰康人壽在進行險種開發時可以通過對原有險種按新的市場需求進行加工調整，增加新內涵，推陳出新，將老險種改造成新險種。另外，也可以引進國外的一些險種，結合中國的民風民俗進行嫁接和加工處理，洋為中用。例如:

　　(1)保費豁免條款。即當投保人因疾病或因意外傷害達到一定傷殘程度(如:50%或80%……)時，免交餘下的未繳保費，保險合同繼續有效。此條款與定期壽險或意外傷害類似，經營技術要求不高。它對完善“險種組合”很重要。

　　(2)定期壽險條款。即被保險人在一定期限內死亡時，保險人給付保險金，否則保險期滿時保險人不負給付義務。此險種在壽險中費率最低，受利率因素影響的程度也最小，因此，它最適合在目前情況下廣泛開展。

　　(3)家庭收入保險。屬於定期壽險性質，但適用的對象和保險金給付方式不同。它主要是保障那些“年輕”的家庭不至於因主要經濟供給者的死亡而導致收入中斷。此險種目前包括泰康人壽在內尚無壽險公司推出，但己具備了較大的潛在市場。

　　(4)保證可保保險(或叫可轉換定期壽險)。此保險適用那些對壽險認同、對保障有需求但無支付較高保費能力的人。通過調查發現:一些身體健康的人不願意買保險，而身體差的人(這裡指符合拒保條件的人)又特別想買保險。實際上，在保險意識強且保險業發達的國家，人們一般除了繳費能力問題外，是不會拒絕保險的。針對此種情況，泰康人壽可以適時設計出“保證可保保險”。

　　該條款的費率略高於同期的定期壽險。在保險期內，被保險人有權把此保險改投為其它有儲蓄性質的險種，而不管被保險人的身體健康狀況如何。

　　投保了此保險就等於買下了一個可保的權利。

　　泰康人壽再進行創新險種時要研究險種的壽命周期變化，這對其營銷成功來講是非常關鍵的一環。所以在險種創新時要根據那些影響險種周期性變化因素的變動，適時地制定相應營銷策略，適時地推出符合市場需要的新險種。

　　泰康人壽在進行險種開發時要註意適應電子商務的發展，因為21世紀的社會是信息化社會，互聯網將徹底改變人們的生活方式，重塑傳媒、商業和服務。所以，網上保險的蓬勃發展對險種開發提出了新的要求，今後保險產品的開發必須考慮電子商務的因素，要開發適合網上投保的險種。

　　泰康人壽應該將原來統一固定格式的保單向專門為客戶設計的保單轉變，因為保單構成要素選擇正趨向於自由化，因而開發具有個性化的“量體裁衣”保單必將成為未來國內保險公司的發展趨勢。這種方法主要是利用附加險保費低、保障高(這種保障是主險所不能提供的)、繳納少量的保費就可以獲得很高保障的特點，增加附加險種類，採用主條款與附加條款搭配承保的方式，增加客戶的選擇餘地。即制定責任較為單一的主條款，並根據市場需求，設計若幹附加條款，客戶可以根據自身需要自由選擇險種和責任，“量體定做”單。這種具有鮮明“個性”的保單，將不再是按“標準尺寸”，而完全是根據客戶的“尺寸”設計製做的。

　　泰康人壽為了鞏固市場、創造競爭優勢其中非常有效的武器就是將各種相關服務和援助確認為險種的組成部分。

　　隨著我國社會保障體系改革的深入和人口老齡化趨勢的到來，壽險業將面臨前所未有的發展機遇，泰康人壽應牢牢把握，搞好配套險種的開發，加大商業養老保險和醫療保險類險種的開發力度，形成新的業務增長點。

　　425網路保險策略目前泰康人壽主要依靠當面訪問、電話訪問以及在各地設點等形式開展業務，信息收集和反饋也主要通過問卷調查、詢問等方式，不僅工作量大、耗時長、費用高，而且效果很難保證，被消費者拒絕的概率很大。

　　網路保險的應用能有效地降低公司的交易成本，而網路保險相當於是為客戶提供了一個網上保險市場，使客戶能更方便、快捷、詳細地瞭解保險產品的內容及費率等到全面信息，並且可以在任何時候提出投保申請和索賠申請，從而精簡了業務環節，可以為公司節約大量的人力、物力和財力、降低公司的外部交易成本。因此，泰康人壽要儘早採用網路保險策略。

　　雖然網路保險的前期投入較大，但網站的後期維護成本較低，這就會使泰康人壽在應用網路經營保險業務後很快能夠獲得內部交易成本降低的優勢，從而使自己的競爭基礎發生顯著變化。網路保險不僅使公司的交易成本降低，而且也能使公司的管理成本降低。泰康人壽在進行網路保險應用時，可以藉助電子郵件、公告板、信息共用等手段，管理人員可以實現對數據資料的共用，不同的管理層根據授權查看相應的數據，大大提高決策效率，從而使財務辦公自動化方面的管理規範化、集中化、標準化。

　　網路保險不僅可以為泰康人壽開闢新的銷售渠道，而且對投保人更具吸引力。由於保險經營以大數法則為數理基礎，因此要求將風險儘可能的分散到更為廣泛的範圍，使得保險業務的發展突破時間和空間的限制，最終達到在全球範圍內分散風險、獲得規模效益的目標。這為泰康人壽提出的三大戰略之一國際化戰略目標提供了有效的競爭手段。

　　此外，網路保險不僅可以避免投保人同代理人、經紀人面對面的尷尬，也同時避免了公司“強行推銷”之嫌，讓投保人主動選擇和實現自己的投保意願，同時由於網路保險經營成本較低，使得保險費有所降低。這樣一來，必將對投保人更具吸引力。

　　通過網路保險有助於公司更好地樹立形象。網路具有覆蓋面廣、方便快捷的特點，這對於保險這種特殊的行業是十分有效的。泰康人壽可以在網路上對泰康人壽的企業形象、經營理念、企業文化等行進宣傳，讓客戶對泰康人壽有更深刻的印象。

　　泰康人壽通過互聯網開展保險業務，可以簡化保險商品交易手續，提高效率，降低成本，使公司獲得更高的利潤。

　　網路市場商機無限，面向21世紀充分利用互聯網尋求商機，將會增加泰康人壽的競爭力。泰康人壽要抓住這一機遇，在網上設立站點和主頁，介紹保險知識、解答保險疑問，推銷保險商品和提供保險業務服務，率先搶占網上市場。

　　電子商務企業的三大基本競爭戰略每個企業都會什許多優點或缺點，仟何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對史擅長因應五種競爭力的結果。將兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的_三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。

　　一、總成本領先戰略

　　要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為_r達到這些目標，企業需要管理方對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。

　　更有效地降低交易成本是當前企業參與電子商務活動的首要原因。所以企業應該詳細分析其整個業務處理過程，特別是銷售過程，以便發現通過電F商務市場節約成本的環節。早期的電子商務市場中，大多數企業已經發現，通過在其網際網路站點上發佈產品與服務信息，可以大大節約印刷出版各種產品信息的成本。此外，在一個企業的產品銷售乃至生產經營過程中還有許多環節可以精簡。從產品開發到生產製造管理，從財務信息的管理劍跟蹤供應商產品質量的績效，對電子商務市場具有不可估量的影響。

　　二、差異化戰略“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。

　　差異化的戰略，包括使用新的技術，客戶服務，授權、回報，會員的積分等。或者是傳統的商店和電子商務相結合。

　　三、專一化戰略

　　專業化經營是電子商務發展的現實需要，如一些專業化經營的商品或提供的服務，如古玩、玉器、郵票具有特色的土特產品等，往往是那些大網站中所沒有的，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。他們一般就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有就是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本+專業化的經營戰略正是“另類電子商務”的生存之道。

　　此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大於後者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好於水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。

　　總之，許多電子商務企業已不再單一的向所有客戶群推銷類同的商品，而是在專業領域內，針對一部分具有需求共性的消費群體，為其提供極具競爭力的商品和在此基礎上的一體化的網上售物服務。因此，如何通過提供富有特色的服務來獲取顧客的忠誠度，是每一個網上商家都要面對的問題，“不同商品有不同的用戶群體，不同群體又有不同的消費習慣、喜愛偏好和消費能力等，商家應對市場進行充分細分，找準產品定位，通過特製的服務滿足目標顧客的需求”。

　　亞細亞緣何曇花一現沃爾瑪的進入中國，亞細亞的失敗是連鎖擴張經營把亞細亞送上了不歸路，連鎖經營為什麼會有如此魔力呢？首先讓我們來看一下連鎖經營具有的特點：連鎖體系由於店址分佈較廣，銷售網和服務網可不斷擴大，經營上易達到規模效益；連鎖擴張過程中所做的戶外廣告可提高商家形象，並降低媒體成本；連鎖店多，銷售量大，採購進貨可享受較大折扣；經營風險承擔上可分散等等。只要通過有效地管理，連鎖店便可具有同行無法比擬的優勢，對任何未開始連鎖經營的商家都是難以抵觸的誘惑。但同時，連鎖經營又是一把“雙刃劍”，隨時可以毀掉一個原本好好的商家，亞細亞就是一個犧牲品。雖然亞細亞在連鎖擴張過程中始終堅持“顧客就是上帝”的口號，更有微笑服務的實質行動；有規範的、現代化的甚至稱得上是豪華的商場建築，還有琳琅滿目的商品等等，但都輓救不了它走向衰落的命運。

　　亞細亞所有的連鎖店在不到幾年功夫就紛紛倒閉關門，為什麼會這樣呢？歸根結蒂，因為亞細亞缺乏最基本的競爭戰略！競爭戰略是由美國著名經濟學家邁克爾·波特提出的，包括總成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略。亞細亞分店廣東仟村開張後，老總王遂舟因對當地營業員的服務不滿，下令從鄭州空運1000名營業員過去，讓她們長期包住三家賓館、充當模範，而其成本之高則根本不在考慮範圍之內。經理層和高管人員長期形成“重名聲、輕實效”的習慣，使亞細亞越來越不像是一個企業，沒有像樣的資金運作管理系統和財務管理系統，以至於其商品價格出奇的高，不僅高於零散的商販，而且高於周圍一般的商家。筆者原來就讀於鄭州大學時，曾在亞細亞買過一節16元人民幣的電池，而在別處花4元人民幣便可買到同樣的產品。

　　商品價格居高不下，是其缺乏有效成本控制的表現，而缺乏有效的成本控制源於亞細亞根本沒有總成本領先戰略。另外，亞細亞也無目標集聚戰略可言，王遂舟選擇分店前根本沒做過任何科學的評估決策，甚至還產生讓分店開發與房地產發展相結合的誤會。亞細亞既選擇上海、北京、廣州等大城市作為分店開發地，但又將消費潛力明顯不在同一檔次的河南省內許多地級市作為分店開發重點，毫無目標集聚可言。而亞細亞在全國的連鎖店均採用傳統的、並逐漸走向衰落的“大型百貨商場”形式，一點標歧立異戰略思維都沒有。

　　離開最基本的競爭戰略，亞細亞倒閉只是時間早晚的事。

　　沃爾瑪為何能越做越大2002年《財富》500強排名中，名列第一的已不再是埃克森—美孚石油，也不是通用電氣（GE），而是做零售業的沃爾瑪。《財富》雜誌一位記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎麼會成為美國最有實力的公司呢？”的確，沃爾瑪走向成功的過程演繹出許許多多令人拍案叫絕的故事。翻開沃爾瑪的歷史，人們不難發現其有很多經驗值得借鑒，但最關鍵是沃爾瑪擁有一樣制勝法寶——基本競爭戰略。

　　擁有明確的成本領先戰略與亞細亞截然相反，沃爾瑪連鎖經營中有非常明確的競爭戰略。

　　沃爾瑪是一個以總成本領先戰略為主導的典範。對於連鎖商家，成本的控制關鍵在物流體系中，商品採購在物流中心的整合，存在於管理商品配送的每一個環節，這些環節都是成本控制的目標。在成本領先戰略的引導下，沃爾瑪在價值鏈的運作上游刃有餘，建立了大型採購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應鏈時代的新主宰——鏈主。山姆·沃爾頓（沃爾瑪的創始人）始終要求每位採購人員在採購貨品時態度堅決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是為顧客討價還價，應該為顧客爭取到最好的價錢。沃爾瑪的一位服裝供應商Kelwood公司的CEO Hal.J.Upbin曾說：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創造性和靈活性才能達到他們的需求。”但這並不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關係，沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。加之沃爾瑪還擁有最先進的全球化信息網路，高效率的財務結算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標誌——天天平價。

　　堅持目標集聚戰略除成本領先外，沃爾瑪還非常重視目標集聚戰略的實施。1962年3月1號，第一個凱馬特商店在密西根的戈登城開業，正是第一家沃爾瑪開業的前幾個月。凱馬特早期發展很快，迅速占領了美國各大主要城市，留給沃爾瑪的只剩下那些小城鎮和小社區了。這時就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機進入小城鎮呢？沃爾頓毅然選擇了後者，併在阿肯色州羅傑斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪採取了以小城鎮為主要目標市場的發展戰略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，並安全度過了創業初期。在總成本領先戰略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強大後並沒有放棄，而是繼續堅持目標集聚戰略，這體現在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商——家樂福的世界市場爭奪戰中。家樂福的市場主要集中於法國、比利時、西班牙、葡萄牙、義大利、波蘭、希臘等歐洲小國，針對於此沃爾瑪在這些國家一個分店都不開，而是集中力量開發家樂福沒有開發的或勢力相對弱的美國、德國、英國、加拿大、南韓和中國等市場，這是堅持目標集聚戰略的體現。

　　“巨鱷”來了讓我們先來看看沃爾瑪的世界連鎖網路：沃爾瑪是如此強大，並且沒有停止擴張的步伐，目前其任務是集中力量開拓亞洲市場，中國這塊誘人的大“蛋糕”，沃爾瑪怎麼會輕易讓給家樂福呢？有人形容沃爾瑪是張著“血盆大口”進來的，於是我國的零售商皆驚呼“巨鱷”來了。

　　只有具備基本競爭戰略，其它策略行為才能發揮效用。

• 公司層戰略框架
• 戰略實施模型
• 戰略鐘模型
• 競爭戰略三角模型
• 波特鑽石理論模型
• 波特五力分析模型
• 波特價值鏈分析模型