利益相關者分析

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利益相關者分析(Stakeholder Analysis)

目錄

(一)簡介

  用於分析與客戶利益相關的所有個人(和組織),幫助客戶在戰略制定時分清重大利益相關者對於戰略的影響。

(二)詳解

  利益相關者是指與客戶有一定利益關係的個人或組織群體,可能是客戶內部的(如雇員),也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。大多數情況下,利益相關者可分類如下:

所有者和股東銀行和其它債權人
供應商購買者和顧客
廣告商管理人員
雇員工會
競爭對手 地方及國家政府
管制者媒體
公眾利益群體政黨和宗教群體以及軍隊
其它
咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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1.利益相關者的角色

  利益相關者能夠影響組織,他們的意見一定要作為決策需要考慮的因素。但是,所有利益相關者不可能對所有問題保持一致意見,其中一些群體要比另一些群體的影響力更大,這是如何平衡各方利益成為戰略制定考慮的關鍵問題。

  除了對戰略制定產生影響以外,利益相關者分析也是評價戰略的有力工具。戰略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。

2.繪製利益相關者圖

  利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集團,在採取新的戰略時,代表哪個集團的利益,他們是否可能阻礙變革,他們的力量如何,應該怎樣對待他們。繪製時首先確定所有利益相關者,標出他們之間的重要關係,然後分析這張圖表所顯示的風險與機會,識別任何可能的變化對這張圖影響,以便為此做好準備。如圖所示:

  利益相关者图例

  確定利益相關者的位置有兩種方法:權力 / 動態性矩陣和權力 / 利益矩陣。

  1、權力/動態性矩陣

  权力/动态性矩阵图例

  分析如下:

  圖示列出了一個權力/動態性矩陣,在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰略的發展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。

  A、最難應付的團體是處於D區內的那些團體,因為它們可以很好地支持或阻礙新戰略,但是它們的觀點卻很難預測。其隱含的意思非常明顯:在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法,來測試這些利益相關者對新戰略的態度。

  B、相反,在細分市場C內的利益相關者,可能會通過管理人員的參與過程來影響戰略,這些管理人員同意他們的’觀點’並建立那些代表他們期望的戰略。

  C、雖然細分市場A和B內的利益相關者權力很小,但是這並不意味著它們不重要。事實上,這些利益相關者的積極支持本身,會對權力更大的利益相關者的態度產生影響。

  2、權力/利益矩陣[1]

  权力/利益矩阵图例3

    利益相關者定點陣圖:權力/利益矩陣

  分析如下:

  權力/利益矩陣的一個有價值的發展,如圖示中所示,它根據利益相關者與其持有的權力大小的關係,以及從何種程度上表現出對組織戰略的興趣,對其分類。因此稱其為權力/利益矩陣。

  這個矩陣指明瞭組織與利益相關者之間的不同類型。顯然,在戰略制定和實施過程中,應重點考慮主要參與者(D區)是否接受該戰略。因為他們既有權力又有興趣。關係最難處理的一類利益相關者是C區內的利益相關者,雖然總的說來他們是相對被卻的,但卻可能因某些特定事件而對戰略產生興趣,並施加有力的影響。因此,全面考慮利益相關者對未來戰略的可能反應非常重要。如果低估了他們的利益而迫使其突然重新定位於D區內,並且阻止戰略變革,那麼情況就會很糟。類似地,需要正確地對待B區中利益相關者的需要,因為企業的經營業績和戰略,與他們的利益密切相關,而他們並沒有太大的權力,所以可以通過保持信息交流來滿足他們對利益關註的心理要求。

  通過權力/利益矩陣可以明確以下一些問題。

  A、組織的政治和文化狀況是否可能會阻止採納特定的戰略,如處在一個成熟行業里具有惰性文化的企業,可能不願採用創新戰略。換句話說,確定利益相關者位置是一種分析文化適應性的方法。

  B、確定哪些個人或團體是戰略變革的支持者或反對派。為了重新確定某些特殊利益相關者的地位,要明確是堅持戰略,還是改變戰略,以滿足他們的期望和要求。

  C、一旦制定了明確的戰略和確定了利益相關者的地位,就應該採取一定的維持行動,以阻止他們對自己重新定位。因為重新定位會阻止戰略的實施。這意味著應努力保持C區內利益相關者的滿意程度,並保持與B區內利益相關者的信息溝通

利益相關者分析案例分析

案例一:新中大技術創新利益相關者總體分析與管理策略[2]

杭氧作為空分行業的領導企業,是傳統製造業的典型代表,對於新興的高科技行業來說,企業技術創新及其利益相關者管理一定會有所不同。杭州新中大軟體股份有限公司創立於1993年,是大型的先進管理軟體開發商、供應商及電子商務時代解決方案供應商。十幾年時間新中大已發展成為國家規劃佈局內重點軟體企業,其軟體已在十萬用戶中得到成功應用。對於高科技行業來說,技術創新是企業的生命線,新中大更將不斷創新作為企業的核心文化並體現在企業名稱的首字上。目前新中大的技術創新水平處於國內行業的領先地位,不但為同行企業做出了表率,也值得業外企業學習和借鑒。

  一、識別技術創新的利益相關者

  1、確定一般的利益相關者。新中大技術創新的利益相關者主要包括企業內部的股東、高層管理人員員工以及外部的用戶、代理商、合作者、競爭對手以及政府共八類。

  2、確定具體的利益相關者(見下表)。新中大是民營企業創辦人石仲韶總裁既是公司最大的股東,也是公司的最高管理者。其他的股東還包括新中大公司(股份公司成立前的實體)、日本最大的管理軟體公司日本OBC公司、深圳創新科技發展有限公司。高層由5人組成,分別是總裁總工程師產品總監市場總監、客服總監。員工主要分為研發人員、銷售人員和實施人員。用戶己達十萬之多,其中紅旗用戶100多家。代理商共有四五百家,其中一級代理商有幾十家,冠有“新中大”的名稱,與公司分支機構同等對待。競爭對手主要包括跨國公司SAP和國內的用友和金碟。新中大技術創新的合作者非常多,並且都是國際頂尖公司,目前主要有微軟IBM、賽貝斯、Intel戴爾以及浙大等。具體的政府部門主要包括信息產業部、經貿委、科技局等。

利益相關者主要具體單位、群體或個人
股東總裁;新中大公司:日本OBC;深圳創新科技
高層管理人員總裁;總工程師;產品總監;市場總監;客服總監
員工研發人員;銷售人員;實施人員
用戶100多家紅旗用戶
代理商幾十家一級代理商
競爭對手SAP;用友;金碟
合作者微軟;IBM;賽貝斯;Intel;戴爾;浙大
政府信息產業部;經貿委;科技局

  新中大技術創新主要的具體利益相關者

  二、利益相關者與技術創新的互動關係分析

  新中大的技術創新活動與各利益相關者也發生著不同形式、不同程度的互動關係(見下圖),從圖中可見,新中大與各利益相關者普遍聯繫比較緊密。

新中大技术创新活动与利益相关者的弧顶关系图

  新中大的創辦人石仲韶總裁是最大股東,同時也是公司最高管理者,負責經營管理決策。其雙重身份以及技術出身背景,使得他對企業技術創新發揮了非常重要的作用,無論在創新戰略的決策、思想理念的指導,還是在創新氛圍的營造等各方面都具有至關重要的意義。而他所渴望回報的不僅是經濟收益,更多的還有成功、社會威望和地位還有責任。其他的股東包括日本最大的管理軟體公司日本OBC、深圳創新科技發展有限公司,他們註重投資回報,對公司的技術創新關註度有限。然而能有資本雄厚的公司入股提供資金支持,尤其是能提供技術指導的同行領導者,對於一家民營企業並且動輒投資幾百幾千萬的軟體企業來說起著不可或缺的作用。總的來說,新中大的股東對企業技術創新的影響作用是非常強的。將石仲韶總裁歸為股東這一利益相關者進行討論。

  高層管理人員對技術創新的決策作用始終是第一位的,他們不僅主要負責技術創新之前的設想和論證工作,並且介入到產品研發的整個過程中。新產品的構思需要從用戶需求、技術發展、新概念的市場成熟度等各方面進行論證,因此將由總裁、研發、營銷等高層人員聯合做出決策並確定立項報告。在新產品研發過程中,每月至少召開一次由總裁、研發、市場等高層管理人員參加的聯席會議,促進有效的信息溝通。例如為確保達到CMM3所要求的軟體管理水平,與總裁辦地位平齊的sQA質管部門召集石仲韶總裁等高層,定期抽查關於需求、研發、測試等軟體本身的問題。高層在項目決策時非常註重新產品的投資回報,也註重企業的長期發展,一直不斷尋找市場機會,建立企業的競爭優勢,A3、16等產品的超前上馬都證明瞭高層具有前瞻性和長遠性的眼光。

  員工在新中大的技術創新中具有舉足輕重的作用。軟體行業是一個產品更新換代很快的行業,市場地位會因為一個契機、一個思想發生改變,因此需要員工無時無刻的搜集各方面信息,不斷思索,不斷創新。新中大員工就是在這樣的市場環境和創新的企業文化下展開和實現了一個個的技術創新。企業對員工也非常重視,制定了完善的激勵處罰機制激勵方面主要包括崗位晉級和評獎。公司設立了很多級別,如程式員分為五級程式員再到程式大師;系統分析員也分為五級再到分析大師等;每年8月20日周年時舉辦技術比武評獎,根據企業文化設創新獎、中和獎、大成獎和先進獎、靈動獎和適用獎,給予一定的獎金鼓勵和宣傳。

  相對應的處罰方面比較嚴格,例如對於耽誤用戶和影響公司聲譽的錯誤,要對負責人通報批評。

  用戶是新中大最重視和最關註的利益相關者,他們在管理和理念上的創新也會推動軟體的技術創新,可以說用戶需求是新中大技術創新最主要的創新源,因此公司設立了完備的信息傳遞渠道,主要有三條:總公司的“客戶支持中心氣分公司以及代理商的客戶服務部門,用戶可以通過這三條渠道反映問題和信息。

  另外新中大還專門建立了“綠色通道”即總裁熱線,用戶、代理商可以直接和總裁辦聯繫,將重要的問題、商機、招標信息、情報越級直接報告。除了用戶主動提出意見和建議之外,公司總部和分公司的營銷人員甚至高層人員也會定期回訪,與用戶溝通交流。新中大還設立了一百來傢具有戰略意義的“紅旗用戶",高層管理人員要親自回訪,接待者也是對方的高層,他們在戰略層面的思想或理念上商議討論,很多好的創新思路就是在這樣的討論中產生,有效的推動了新中大的技術創新。另外新中大賦予了紅旗用戶十多項特殊權益和資源保障,還設立了以新中大紅旗俱樂部會員為基礎的非盈利性機構—紅旗俱樂部,通過舉辦互動式溝通、座談、培訓、研討等各類活動,搭建用戶與新中大之間、用戶之間、及同業之間的互動交流平臺,讓會員獲得更多的信息化建設資訊,共同分享管理與技術的最新成果。

  代理商被新中大視為他們的一分子,在產品銷售推廣以及信息反饋上起到不可或缺的作用。新中大共有四五百家代理商,其中一級代理商有幾十家,冠有“*新中大”的名字,對外稱分公司或辦事處,總部對他們與分支機構一樣對待,在形象、管理上統一,另外還有幾百個普通代理商,也有一定的要求。代理商是企業與用戶的橋梁,它具有雙重角色,一方面代表新中大與用戶談業務,一方面又代表用戶向新中大反映情況。代理商對企業技術創新幫助很大,他們與用戶聯繫更緊密,經常與用戶溝通交流,並且更關心用戶及其需求,對用戶需求反映也最為強烈,很多創新思想的產生都來源於代理商信息的反饋,比如“鄉財縣管“軟體就是代理商發現了需求反映到總部的。代理商一般通過“客戶支持中心”向總部反饋信息,某些有一定技術能力的代理商也會在公司軟體的平臺上做一些研發,適當滿足用戶要求。新中大每年都會召開代理商大會,評選優秀分支機構,頒發獎項。獎項的名稱每年都依據具體情況而改變,如某機構業績增長很快,就頒發其“最快成長獎”,還有“銳意進取獎”等,並以一定獎金作為激勵。

  新中大的競爭對手主要包括國內的用友和金碟和外資公司SAP,SAP是國內軟體業的領導者,被業內人士看作是該行業的典範,新中大一直都以敬佩和景仰的態度向他學習和關註。軟體行業產品快速更新換代,市場環境瞬息萬變,每個企業都必須時刻關註行業發展趨勢和競爭動態,充分掌握競爭對手的動向,只有做到知己知彼才能立於不敗之地,稍有疏忽就會被競爭對手搶占先機拉開差距。因此新中大非常關註竟爭對手,無論是研發人員還是銷售人員以及其他員工都十分註意搜集競爭對手的信息資料,包括他們接單子、新產品出來、規劃變動思路等,並且定期專門召開交流會討論,對競品和自己的產品進行對比評估、打分,研究各自的長處與短處,加以學習。但行業內各企業之間的交流溝通較少,尤其是正式交流比較缺乏。

  對於國內軟體業來說,合作是必不可少的,尤其是與微軟、IBM等這樣著名公司的合作,因為技術平臺以及技術標準等都受限於這些國際知名公司。新中大先後與塞貝斯、微軟、IBM、英特爾以及戴爾等公司建立了戰略性合作伙伴關係,其中早年與塞貝斯資料庫捆綁銷售結成戰略同盟,以及後來與微軟合作開發UP平臺,這兩次合作都使得新中大的發展進入了一個新的臺階,而這些合作伙伴同時也獲得了豐厚的收益並拓展了中國市場,可謂雙贏。新中大與其他企業的合作都主要集中在市場方面:與IBM在中小企業管理軟體市場領域展開全面合作,加強雙方商業合作的優勢互補;與英特爾在產品性能優化、技術架構分析及市場推廣等方面緊密合作,共同致力於推進管理軟體市場發展;還有與戴爾在政府應用領域進行合作聯盟,共同拓展行業市場。新中大通過與他們的合作不斷發展壯大,而這些合作者也獲得了他們所想要的利益。

  政府對新中大技術創新的影響作用較之其他利益相關者稍微弱一些,但卻不可忽視。尤其是杭州市政府一向重視高科技產業,對業r業給予了高度重視和支持,這對新中大的技術創新起到了一定的推動作用。國家級政府對於公司技術創新的作用主要體現在將公司的部分新產品項目納入國家“863”計劃或國家級火炬計劃項目等方面,為技術創新提供了部分資金資助。例如,2004年1月,新中大的“面向中小製造企業信息化的集成系統開發與應用”項目入選國家“863”計劃;2002年7月,新中大被認定為國家火炬計劃軟體產業基地骨千企業,同時新中大國際財務管理軟體被列入國家級火炬計劃項目.三、技術創新利益相關者權力和利益分析。

  分析了新中大技術創新與利益相關者的互動關係,再進一步分析各利益相關者的權力與利益,並總結於下表(見下表)

  新中大技術創新利益相關者權力和利益分析

利益相關者權力利益
高低具體表現高低具體表現
股東很高技術創新戰略制定與決策 創新資金投入 參與創新過程的管理很高股利分紅 長期發展受益的預期 成就、威望、社會地位等
高管人員很高創新項目論證與決策技術創新戰略制定技術創新管理較高股利分紅長期發展受益的預期威信、榮譽、成就等
員工很高技術創新的主體 人力資本作用的發揮較高晉升、晉級等發展獎金、榮譽等
用戶很高直接參与實施過程不斷提出意見與建議很高需求儘可能被滿足 特殊權益和資源保障
代理商較高產品銷售推廣不斷反饋信息較高利潤回報技術、管理等多方面得到總部支持
競爭對手較高引導行業的創新發展方向 相互競爭的威脅作用較低技術、思想等方面的學習與借鑒 促進競爭對手不斷的技術創新
合作者很高掌握技術平臺、決定技術標準提供重要的人力、技術等資源很高豐厚的利益回報市場拓展
政府較高立項、評獎政策、資金支持較高推動行業及社會經濟發展稅收、就業等

  新中大的總裁集股東和高層管理人員雙重角色於一身,因此他對新中大的技術創新具有最高的權力,同時也得到了在物質和精神兩方面的高額回報,而其他高層管理人員由於占有小額股份股份分紅相對較小,但他們帶領新中大不斷創新而獲得的股東信任和員工愛戴也使得他們感到滿足。員工使技術創新工作的具體執行者,在創新過程中表現出了很強的權力,其利益也受到了公司的關註,給予晉級、獎勵等都是對員工技術創新工作的回報。

  在外部的利益相關者中,用戶和合作者是最重要的,用戶的需求、合作者的技術支持都決定了新中大的成敗。他們直接參与到新中大的技術創新中來,提供信息、技術、人力等重要資源,無論是用戶還是合作者都與新中大形成了互惠互利、實現雙贏的聯合體,因此他們的權力和利益也體現的最突出。代理商在銷售環節中發揮了重要的作用,具有較高的權力,同時也在該段價值鏈中分得一杯羹。

  競爭對手是新中大不斷創新的一個重要原動力,在客觀上體現出較高的權力,但無法在對方的技術創新中獲得多少利益。政府的作用雖然只是巨集觀上的間接影響,但已經發揮了應有的權力,同時新中大突出的技術創新成績促進了當地經濟和IT行業的發展,也得到了政府的認可。

  四、技術創新利益相關者分類

  根據以上分析,將新中大技術創新利益相關者按照權力和利益分為四大類(見下圖)。如圖中所示,絕大部分利益相關者都表現出較強的權力和利益,集中在第W類中,這也說明新中大非常重視利益相關者,整體管理水平也較高。

新中大技术创新利益相关者分类图

  五、制定技術創新利益相關者的分類管理策略根據企業技術創新利益相關者分類管理模型,新中大可以針對各類利益相關者制定相應的管理策略。

  1、第1類利益相關者管理策略

  只有競爭對手這一利益相關者屬於權力高利益低的第1類。無論是跨國公司SAP,占領高端,引領行業發展方向,還是國內的用友、金碟,正面交鋒,直接與新中大搶占市場份額,他們都具有較高的影響新中大技術創新的權力,但對競爭對手的提防過於嚴重,在賦予他們利益方面有欠考慮。實際上,新中大是一個開放的企業,在對待競爭對手方面也應該採取開放的態度,運用“使得滿意”的策略促使他們發揮更大的作用,並且在給予對方利益的同時,自己也同樣獲得了利益。擺出開放的姿態,召開一些行業會議邀請業內專家交流討論,共同促進行業的技術發展;必要的時候,可與競爭對手結成戰略同盟,共同研發新產品或結合各自優勢進行合作,實現雙贏;特別對於技術先進的SAP,可以利用一些市場信息政府關係等本土資源換取對方的技術知識等。

  2、第W類利益相關者管理策略

  新中大技術創新的絕大部分利益相關者都屬於第W類,權力高利益也高。這一大類中又分成三小類,即權力很高利益較高的高層管理人員、權力較高也利益較高的政府和代理商以及權力和利益都很高的股東、用戶和合作者。對於後兩小類,他們都處在平衡的理想狀態,政府和代理商的權力和利益偏低與他們所擁有資源的重要程度有關,無須再做提升.因此對股東、用戶、合作者、代理商和政府這五個利益相關者都採取“動態保持”的策略,註意與環境和時代的變化更進保持即可。對於權力很高利益較高的高層管理人員和員工,在“動態保持”策略的前提下,還應適當賦予更多的利益以達到權力和利益的平衡。例如石仲韶總裁集股東和最高管理者於一身,具有過高的決策和管理權,可以適當放權,給予高層管理團隊更多的權力;考慮員工持股,或者讓一些掌握關鍵技術的核心員工持有一定股份;對每個創新項目都設置與績效掛鉤的獎項,成功完成便給予相關人員以獎金和榮譽的鼓勵。

  目前新中大最重要的A3產品項目。A3是新中大的第一個E即軟體產品,它的誕生使得新中大進入了軟體業的第一軍團,目前A3已是新中大的拳頭產品,也是現金流產品。因此新中大對該項目非常重視,設置了A3開發部作為獨立的二級部門,由兩名產品經理負責.本文將著重分析該項目中的利益相關者及其分類管理策略。

新中大技術創新項目的利益相關者分析與管理策略

  一、確定項目過程與階段

  A3產品項目從立項至今已六年時間,正如前文技術創新特征中所分析的,該項目還將一直繼續,直到A3產品被其他新產品所替代,退出市場。A3項目可分為四個階段:準備階段、研發階段、完備階段和升級階段(見下圖),銷售工作貫穿於後三個階段的過程中。

E即软件A3产品项目过程图

  ERP是由財務生產、物流等眾多模塊組成的產品,A3是由最初的一個模塊,再逐漸增加其他模塊,直到加入了生產模塊之後才成為真正意義上的ERP產品。因此,第一代A3發版時只有財務模塊,但整體框架己經搭好,該階段主要以研發為主;之後便平均每半年增加一個模塊,直到2003年初增加了生產模塊,新中大的ERP才真正誕生,因此稱階段為“完備階段”;模塊完備後,主要是對產品不斷進行升級,增強功能級別,並根據市場反饋一直持續下去。

  二、識別項目各階段的主要利益相關者

  確定了項目過程及階段後,則要識別該項目中各階段涉及了哪些主要利益相關者(見下表)。

  ERP軟體A3產品項目利益相關者

階段主要利益相關者具體利益相關者
準備階段用戶眾多老用戶
競爭對手SAP;金碟;用友
高層管理人員總裁;副總;總工程師等
員工研發人員;銷售人員
研發階段高層管理人員石鐘韶總裁;總工程師等
員工研發人員;銷售人員
用戶中意太陽能
完備階段員工研發人員;銷售人員;實施人員
用戶中國鋁業、江西銅業、上柴股份等眾多用戶
代理商部分有實力的代理商
升級階段員工研發人員;銷售人員;實施人員
用戶中國鋁業江西銅業、上柴股份等眾多用戶
代理商部分有實力的代理商
政府信息產業部等

  三、項目各階段利益相關者與創新項目的互動關係分析A3項目的整個過程涉及到了很多利益相關者,他們在項目的各個階段發揮了不同的作用,從下圖中可以更直觀的認識到利益相關者與該項目的關係。

ERP软件A3产品项目利益相关者图

  該項目在1999年下半年開始準備立項,有兩個重要的利益相關者促使了新中大萌發立項的想法。一個是用戶,當時的財務軟體只能核算,已不能滿足他們的要求,用戶需要一個更新更新的軟體進行更高層次的管理,還需要更先進的管理軟體能將生產、財務等各方麵包含進去。在與用戶接觸的過程中,公司上下都意識到了這個新的需求,新需求也意味者新的市場機會,立項被提上議事日程。

  另一個重要的利益相關者則是競爭對手,當時SAP剛進入中國,其ERP產品13性能優越,給新中大提供了市場和技術指引,而國內的用友和金碟也都開始有了動向,用友正在大張旗鼓的開發US產品,這也給新中大帶來了威脅和壓力,該項目立項也因此受到高層的高度重視。高層管理人員是該項目的重要推動者,當時的新中大實力還比較弱,當高層瞭解了市場需求和競爭態勢之後,就意識到這是企業發展壯大、趕超競爭對手的一個好機會,因此決定將該項目作為企業的核心項目投入“戰鬥”。高層不僅負責決策,也參與了立項前的預研和驗證,還有很多研發人員投入了這項工作,尤其是中層領導部門經理、產品經理等,銷售人員則不斷跟蹤競爭對手和用戶的信息,及時予以反饋。

  軟體研發過程分為六個步驟:業務及軟體需求分析、系統分析、系統設計、編碼、測試和發版。研發階段中,研發人員是最重要的利益相關者,他們擔任了研發的重任,實現了產品創新,完成了該項目。當時絕大部分研發人員都投入到了該項目中來,研發加測試人員共二十幾人,研發團隊每周一次例會,由項目經理組織。產品經理在研發過程中多次調研做市場分析,保證研發的正確路徑。高層也最重視該項目,開發計劃、進度控制等都直接參与,技術路線、設計師方案、業務架構等關鍵環節完成時也請高層參加會議決策,研發高層有周例會、季度例會以及各種臨時性會議。與此同時,銷售人員也投入到該項目中來,他們在產品的思想和架構初步形成後,就開始向用戶進行宣傳和銷售,併成功的爭取到了第一個用戶—中意太陽能。該用戶所給予的信任給項目組帶來了動力和欣慰,提供的意見和建議也更好的幫助了該項目的完成。

  完備階段是該項目的一個特有階段,研發人員按照項目開始搭建的框架,平均每半年增加一個模塊,同時也不斷增強軟體功能,直到203年初真正的EIU,才誕生。在這個階段,研發人員仍然發揮了很大的作用,銷售人員也忙碌開來,向新老客戶宣傳新產品。以中國鋁業、江西銅業、上柴股份為代表的一批客戶也在使用的過程中不斷提出想法,促使產品得到完善.比如中國鋁業發現在集團報表方面需要一個軟體進行管理,便向新中大提出自己的想法,新中大受此啟發開發了“集團報表中心”加到了A3產品中。另外,代理商也在銷售環節起到一定的宣傳推廣作用,但於ERP軟體與以往的財務軟體不同,需要較高的技術水平才能夠去實施,因此代理商雖然具備銷售A3的資格,但由於新產品技術較複雜,代理商的技術能力不夠,不能勝任A3產品的銷售,因此有能力銷售A3的代理商並不多,銷售範圍十分有限,A3的銷售任務仍然要依靠新中大分公司完成。

  ERP完備之後,研發人員又要不斷根據市場反饋信息對產品進行升級研發,增強產品功能級別.這項工作由A3開發部的所有工作人員完成,一直至今一點不敢鬆懈,目前每半年推出一個新的版本,其間還會不間斷的以補丁的形式進行修正。項目仍將繼續,一直到A3產品被更先進的軟體替代退出市場為止。產品不斷成熟,銷售人員的任務也不斷加劇,從業績上來看他們的工作非常出色。目前A3的用戶己有巧0家左右,其中紅旗用戶50多家,占公司紅旗用戶總數的二分之一。用戶的作用也仍在繼續,他們的需求是A3不斷完善的最重要的創新源.代理商由於技術水平的普遍缺乏,對A3的銷售非常有限,但隨著代理商技術的不斷增強,產品的技術門檻的不斷降低,代理商的銷售面拓寬是一個必然趨勢,他們對該項目的作用也將不斷增強。在該階段,政府也所有涉及,政府有關部門組織了一些評獎活動以及資格認證等,公司都比較重視。如信息產業部組織的IT業評獎活動,公司將A3拿去參獎並獲獎。另外,政府還頒發了第一批共六家認定到達ERP行業標準的資格證書,新中大有幸名列其中。

  四、項目各階段利益相關者權力和利益分析瞭解了項目各階段所涉及的主要利益相關者對項目的影響作用以及互動關係,仍然需要在此基礎上進一步分析他們在各階段中表現出的權力和利益(見下表)。

  ERP軟體A3產品項目各階段利益相關者權力與利益分析

階段具體利益相關者權力利益
高低具體表現高低具體表現
準備階段用戶很高反饋信息,提出新需求 管理理念的創新推動軟體創新較高新需求被滿足的預期 先進軟體幫助更有效管理的預期
競爭對手很高引導市場和技術的發展方向 競爭威脅力推動創新較低共同培育和擴大整個市場 相互學習借鑒
高層管理人員很高項目預研、論證 做出決策,啟動項目較高企業發展趕上對手的預期成就事業的機會
員工較高參與預研、論證工作 跟蹤市場信息較高企業發展提高效益的預期 自我發展與挑戰的機會
研發階段高層管理人員很高領導指揮項目 項目關鍵環節的決策較高獲得股東的信任和員工的愛戴 管理能力和權威地位增強
員工很高成功完成研發工作 努力宣傳推廣較高知識積累,自身技術水平提高 銷售經驗積累
中意太陽能較高提前下單,給予充分信任提出自己的想法和建議較高新的需求被滿足 價格優惠、服務至誠
完備階段員工很高不斷增加模塊,完備ERP產品 產品銷售,市場初見成效較高知識積累,自身技術水平提高銷售提成和接下訂單的成功感
用戶很高不斷反饋信息,提出新的需求 高層會晤,交流管理思想和理念較高需求不斷滿足,軟體不斷完善 管理水平和效率也隨之得到提高
代理商較低產品銷售推廣 反饋客戶信息較高利潤回報 技術、管理支持
升級階段員工很高不斷產品升級完善,增強功能大範圍銷售,新產品商業化成功較高知識積累,自身技術水平提高銷售提成和接下訂單的成功感
用戶很高不斷反饋信息,提出新的需求 高層會晤,交流管理思想和理念較高需求不斷滿足,軟體不斷完善 管理水平和效率也隨之得到提高
代理商較低產品銷售推廣 反饋客戶信息較高利潤回報 技術、管理支持
政府較高資格認證評定,規範行業發展 評獎、政策等鼓勵支持較高促進行業技術發展 帶動地方經濟

  準備階段,用戶新需求的拉動,競爭對手的引導和威脅,還有高層管理人員對機會的判斷和把握,共同促成了A3的啟動,都顯示出很高的權力。就利益而言,還都只是一種心裡預期,用戶希望能有更先進的軟體來管理企業,高層領導希望企業能夠把握住機會發展壯大,同時也成就自己的事業,而員工希望企業提高效益,自身素質得到鍛煉。

  研發階段,高管人員和員工都直接參与並完成了新產品的研發,並且研發工作和銷售工作同步進步,他們在該階段都對項目有很大的權力,同時也獲得了很多非物質方面的利益。該階段的用戶中,中意太陽能作為A3產品的首個客戶,其權力顯得相對突出,他對新中大所給予的信任具有很強的激勵作用。

  完備階段,研發人員仍然需要根據用戶信息的反饋不斷增加模塊,增強功能,再不斷銷售跟進,因此員工和用戶仍然是這個階段最重要的權力最強的利益相關者。代理商在這個階段進入了該項目中,由於技術能力不夠,作用有限,但企業為了鼓勵代理商所給予的利益並不少。

  升級階段,研發一直繼續,員工和用戶的作用和權力也將一直繼續,代理商的作用呈現出上升的趨勢,權力將逐漸增強,政府也對這個具有經濟和社會效益的成功項目給予了充分的肯定.五、項目各階段利益相關者的定位。

  在以上的分析基礎之上,根據本文提出的利益相關者分類模型,再將該項目各階段所涉及的主要利益相關者進行定位(見圖),如圖所示,四個階段中大部分利益相關者都落在第W類的位置,表明該項目中對利益相關者的管理比較理想。

ERP软件A3产品项目一、二阶段利益相关者定位图

ERP软件A3产品项目各阶段利益相关者定位图

  ERP軟體A3產品項目各階段利益相關者定點陣圖

  六、制定項目各階段利益相關者管理策略

  1、項目第一階段利益相關者分類管理策略

  準備階段,用戶、高層管理人員和員工都屬於第IV類利益相關者,其中員工的狀態最為理想。在“動態保持”策略的指導下,對用戶積極聽取意見和建議並大力宣傳新中大的實力和信心提高他們對該項目的預期,以此保持用戶的權力和利益;對高層管理人員,可以給予項目成功後以獎勵的承諾等提高利益,達到更高的平衡。此階段競爭對手起到很大的推動作用,表現出很高的權力,但利益不足,屬於第1類利益相關者,採取“使得滿意”策略。產品經理可以考慮舉辦會議邀請對方參加,甚至將該項目的意向公之於眾,聽取他們對市場和前景的判斷以及他們在類似項目進行過程中出現的問題,大家共同進行討論,促進整個行業的發展.2、項目第二階段利益相關者分類管理策略。

  研發階段,三個主要利益相關者都屬於第W類,統一實行“動態保持”策略。

  其中A3產品的第一用戶中意太陽能處於理想狀態,註意保持即可。該項目是新中大目前為止投資最大的項目,也是企業最關鍵最重要的項目,而研發階段是該項目的最核心階段,該階段的成敗決定了整個項目的成敗,因此應極大的調動高層管理人員和員工的積極性,在具有很高權力的同時,再給予他們更多的利益以達到高層次的平衡,保證該項目順利完成。例如可以在該階段成功研發之後,對主要負責人和研發人員以物質獎勵和公開表揚等。

  3、項目第三階段利益相關者分類管理策略

  完備階段,用戶和員工屬於第W類利益相關者,在“動態保持”的策略指導下還要稍微提高他們的利益以達到平衡。雖然在企業層面,對用戶設有有“紅旗用戶”、“紅旗俱樂部”等,對員工有每年度的評獎等,但在項目層面,還比較缺乏一些專門針對項目的具體措施和管理方法。例如,產品經理可以定期針對該項目設置各種獎項進行評獎;在用戶方面,也多圍繞該項目有針對的實行一些措施提高用戶的利益。該階段還有一個重要的利益相關者代理商屬於第m類,又由於技術能力不夠使得代理商在該項目中沒有表現出應有的權力,產品經理應對他們採取“使得關註”策略。積極宣傳讓代理商充分瞭解A3產品的優越性和廣闊的市場前景,鼓勵他們積極學習,提高技術能力,努力讓代理商成為A3產品銷售浙江工商大學碩士學位論文企業技術創新利益相關者分析與分類管理策略:案例研究的主力軍,這樣才可以擁有更多的市場。

  4、項目第四階段利益相關者分類管理策略

  升級階段的利益相關者情況與完備階段基本類似,對員工、用戶和代理商可以延續第三階段的管理方法。另外政府在該階段起到了一定的作用,處在第W類的理想狀態,但政府在該階段對A3產品的評獎並非針對該項目,可以將其放到企業層面進行管理,並“動態保持”即可。

案例二:中、美紡織品貿易摩擦的利益相關者分析[3]

  一、中、美紡織品貿易摩擦的原因

  應用弗里曼(Freeman)的利益相關者分析(stakeholder analysis)來分析紡織品貿易摩擦發生的原因。利益相關者分析是指找出與經濟事件和經濟政策相關的利益各方,分析經濟事件或經濟政策給各方的造成的利益得失,得出各方經濟行為及政策傾向,進而提出相應的解決方法。貿易摩擦既有政治因素也有經濟因素,一般的分析方法經常把的政治因素和經濟因素單獨分析,Freman的利益相關者分析成功地實現了兩者的綜合。分析時,針對美國限制紡織品服裝進口的貿易政策,本文利用此方法,把中國和美國的相關利益集團分成兩派;反對美國設置壁壘限制紡織品進口(簡稱“反對設限方”)和贊成美國限制紡織品進口(簡稱“贊成設限方”)。相關利益集團有:反對設限方,包括出口國中國,美國聯邦政府,美國零售商聯合會;贊成設限方,包括美國紡織產業,美國地方政府,美國紡織業工會。

  1.反對設限方。

  出口國:紡織服裝產業是中國具有比較優勢的產業,中國目前是世界上第一大紡織品生產國和出口國,實施的是出口導向戰略紡織業的發展對經濟增長的貢獻和帶動中國工業的發展和升級上起著重要作用,中國國內政府和紡織產業希望自由貿易環境。但中國紡織品服裝的低價惡性競爭,出口市場地理分佈過於集中,加大了與美國等進口國發生貿易摩擦的機會。如2005年配額取消後,美國成為中國紡織品第一大出口國,中國出口到美國的紡織品服裝總額占中國紡織品服裝出口總額的16.2%,其他四個最大的出口地區分別是歐盟、中國香港、日本和俄羅斯,五個地區的出口總額占中國紡織品出口總額的2/3。中國很難影響美國的貿易政策,但中國作為一個紡織品出口大國,在決定協議的具體細節上仍有一定的影響力。

  對於美國聯邦政府來說,它的目標是多重的,其中既有反對設限,實施自由貿易的因素,也有贊成進口限制,保護本國紡織產業的因素,因此,他介於反對集團和贊成集團之間。第一,它關註中美貿易不平衡,長期的中美貿易赤字使其對中國政府不滿;第二,它希望顯示出美國政府對美國紡織產業是關心的,以爭取選票,均衡國內的各種政治經濟利益;第三,自由貿易是一個受歡迎的國家理念,贊成自由貿易的會帶給美國聯邦政府良好的聲譽。

  美國零售貿易聯合會(The Retail Trade Action Coalition(RITAC))當然是反對任何限制紡織品進口的措施。它也是美國國內反對對紡織品進口限制的力量最強的一方,因為對紡織品服裝的進口限制會抬高這兩類商品的銷售價格,減少零售企業的收益。

  2.贊成設限方。

  美國紡織產業:美國紡織業目前主要集中在阿拉巴馬州、南北卡羅來那州和弗吉尼亞四個州,這四個州的產值約占美國紡織產業年產值的8%。美國紡織產業面臨國外競爭時一直尋求保護,而且這四個州在美國總統選舉時均投了布希的票,布希不得不考慮這些州紡織工人的利益,對國外企業的數量限制可以減少對美國市場份額的進一步侵蝕。美國紡織產業在這短期的保護期內通過重組,變得更有競爭力,但是美國在配額取消前1年過渡期內沒有很好調整紡織業,而且配額取消後,美國紡織品進口的增長完全正常,不存在市場擾亂問題。

  美國紡織品市場並沒有受到巨大衝擊。所以美國政府利用中國加入WTO“24條款”控制中國出口,在一定程度上是把中國當作替罪羊,轉移國內視線,獲得國內某些特殊利益集團政治上的支持。

  美國地方政府對聯邦政府有很大的影響力,聯邦政府官員會考慮紡織工人的要求,因為這些工人代表很多的選票,雖然保護主義違反WTO基本原則,但是它迫使國外紡織企業同意數量限制協義。對於美國工會而言,最好的解決方法是完全限制紡織品進口。但是這很難做到,所以採取數量限制至少表明工會在努力保護工人的工作。

  二、應對中、美紡織品貿易摩擦的政策建議

  利益相關者分析表明貿易既含有政治因素也有經濟因素,中方要妥善解決貿易摩擦不能只考慮自己的利益得失,而應瞭解和考慮各方利益,所採取的對策才更具有針對性和有效性。

  1.重視中、美貿易不平衡,加強對外直接投資中美紡織品貿易一個重要原因是中美貿易的不平衡。而中美貿易逆差將長期存在和繼續擴大。這種貿易逆差給中美政治經濟關係的健康發展帶來重大的、持續的不利影響。中國的貿易政策的基本原則是保持進出口的基本平衡,因為:一方面,長期雙順差造成了外匯儲備量大量增長,對中國不利。中國的外匯儲備20年9月已達9879億美元,位居世界上第一,高額的外匯儲備易陷人“斯蒂格利茨陷阱”,即我國以高昂的代價促進出口以獲取外匯,又以低收益購買美國債券方式再流人美國,造成巨大的福利損失。另一方面,長期順差易招致美方的強烈不滿,引發貿易摩擦。國內有實力的紡織企業可以利用國內高額外匯儲備進行對外直接投資,實施走出去戰略,一方面,減輕“中國製造”過多造成的貿易壓力;另一方面,能緩解簡單式耗能生產給中國帶來的生態問題,促進紡織產業向利潤高的價值鏈的高端升級。

  2.分散貧易風險,開碎多元化出口市場

  中美貿易摩擦中短期不可避免。因為隨著經濟全球化,發達國家和發展中國家對國際市場的依賴性加強,這也加強了不同國家之間產業結構的聯繫,產業發展水平相似和產業結構同化的矛盾如果不能通過協議和一體化的制度安排解決,必然外化的出口市場是減少出口市場過於集中的市場風險的進一步措施,積極開發拉美和非洲等發展中國家市場,特別加強與美國有優惠安排的國家的投資與合作,充分利用這些國家輸美紡織品無設限要求的優勢,為我國紡織品對美國出口開闢新的途徑。同時,通過產品設計和營銷創造自已的品牌,做好中國國內市場。

  3.恰當處理與美國政府和美國紡織產業的關係

  在處理與美國政府和美國紡織產業關係時,中國應該在政治、經濟、社會和文化等諸多方面對美國進行深人而全面的瞭解。為了維護自己的利益,中國必須學會站在美國人的角度認識與思考中美之間的的問題,並提出相應的對美貿易政策和運作技巧。國際交流與對話是增進雙方理解,減少摩擦,消除分歧,擴大雙邊互補與合作的重要方法。通過這種瞭解的增進,可以在與美國交往的過程中和處理貿易糾紛的過程中對症下藥,以使對美貿易政策與對策具有針對性和有效性。如中國可以採用國際上常用的自願出口限額(Volunta叮exporrstrctions)等貿易措施,20年中歐和中美先後就貿易摩擦達成的協議均類似VER協議,國際上各種各樣的VER協議成功存在的原因或許是它們“滿足”了各相關利益方的要求。

  4.爭取美國國內零售協會的幫助

  美國零售貿易聯合會(RTAC是美國國內反對對紡織品進口限制的力量最強的一方。在世界經濟一體化背景下,對於中國紡織企業而言,在中國紡織產業和國際零售商之間建立一個方便、安全的貿易渠道是有益的,它使中國紡織企業成為跨國零售企業全球供應鏈體系中的一部分,能充分利用國際零售商的力量促進出口。中國紡織服裝產業可充分利用在全球價值鏈中從事代工或OEM這一階段:一方面,積累資本;一方面,教育和培訓工人,註重學習在價格、質量交貨期售後服務等方面滿足買主的要求,以降低生產和時間成本為競爭手段,努力建立與國外大型零售發包者之間的互動關係和誠信關係,形成快速的技術學習和擴張產能組織能力。這樣在發生貿易摩擦時,中國紡織服裝企業更有實力爭取美國國內零售協會的幫助促進出口。

  5.遵守和利用WTO爭端解決機制

  處理與美國紡織產業頻頻發生的貿易摩擦時,中國政府可以通過政府雙邊談判為本國紡織服裝出口企業尋求穩定的貿易環境,但通過政府雙邊談判謀求短期穩定貿易環境只是“治標不治本”的策略,很難達成令中方滿意的結果。當前扭轉中美紡織品摩擦進程的有效方式,還是儘可能將其置於WTO爭端解決機制,因為在該機制下,多邊體制的紀律約束是居於首位的,從長遠計也能幫助中國更嫻熟地運用WTO規則維護自身權益,如中國可考慮為“市場擾亂”這一啟動特保措施的必要條件確立一套國際公認的標準,否則針對中國人世承諾的“濫用”還將不斷持續,甚至擴展到其他產品領域和被其他國家紛紛使用。如是,給中國帶來的損失是不可估量的。

案例三:工商管理專業實踐教學的利益相關者分析[4]

  實踐教學是教學管理部門根據市場需求的狀況,針對用人單位的人才需求變化情況所涉及的教學管理和教學實踐過程。參與實踐教學過程的是教師和學生,教師是執行實踐教學任務,其教學目的是使學生在接受實踐教學的過程中獲得感性認識和動手能力,以便提高今後工作中的競爭能力。因此,高等學校工商管理專業實施實踐教學的主要利益相關者涉及教學管理部門、用人單位、學生、教師。不同的利益相關者在教學實踐的過程中,其影響力、重要性、參與實踐教學的可能性、實踐教學過程中體現的優勢和劣勢均有不同,這種不同直接影響到工商管理專業實踐教學的課程體系設計。不同利益相關者的付出程度不同也會直接影響實踐教學的效果。

  弗里曼認為利益相關者分析主要分為三個層面i理性層面、過程層面和交易層面。理性層面要解決的是“誰是利益相關者”和“這些利益相關者可觀察到的賭註是什麼”;過程層面要解決的是組織如何處理其同利益相關者的關係;交易層面要解決的是組織與其利益相關者之間的交易或討價還價。實踐教學體系的具體利益相關者及其利益或需求部分是理性層面的分析;利益相關者對實踐教學體系的影響程度、重要性以及卷入的可能性是過程層面的分析;利益相關者的優勢和劣勢部分是交易層面的分析,(見下表)。

实践教学体系利益相关者分析矩阵

  在理性層面上,從實踐教學體系作為價值鏈和供應鏈流程上看,學生作為實踐教學過程的消費者存在;教師是實踐教學體系的主要實施者,教學管理部門對於實踐教學體系有著導向作用;企事業單位是實踐教學體系供應鏈的終端,對於其產成品即學生有著一定的需求;走出學校即進入社會,社會是實踐教學成果的最終接受者。在考慮內部和外部的利益相關者,我們認為現有的外部利益相關者主要包括企事業單位、教學管理部門和社會,內部利益相關者主要包括學生和教師。不同的外部利益相關者的利益和需求不同。學生的利益和需求在於建立和鞏固職業所需的實踐性技能,適應社會需要;教師的利益與需求在於提高教學和科研水平;教學管理部門的利益與需求在於提高教學水平和就業率

  從過程層面上看。實踐教學體系必須關註利益相關者對它的影響力、重要程度以及卷入的可能性。

  由於學生在某種程度上只能被動地接受學校安排的教學,因此對於整個實踐教學體系的影響力較低。

  學生既是實踐教學環節的產成品又是消費者,重要性很高,卷入的可能性在於對實踐教學體系的反饋。

  因而較低。教師是實踐教學體系的主要實施者,處於主導地位,因此其對於實踐教學體系的影響力、重要性和卷入的可能性都很高。教學管理部門是實踐教學體系的倡導者和上級領導部門,因此具有很高的影響力和卷入的可能性,但是由於不能直接作用於教學環節,重要程度為中等。企事業單位是屬於實踐教學成果的消費者,實踐教學體系所針對的教學目標就是滿足企事業單位的需要,因此其影響力和重要性都很高,在卷入的可能性上看也屬於中等偏高水平。社會是具有很大的包容力,實踐教學的成果都能直接進入其中,影響力為中等,對於實踐教學的重要性也很低,卷入的可能性也為中等偏低。

  從交易層面上看,不同的利益相關者具有不同的優勢和劣勢。在以教師為主體的學習過程中,實踐教學體系的主要實施者,握有主動權,而學生是被動接受實踐教學,對於實踐教學體系影響力小。教學管理部門是實踐教學的監督和推動者,其優勢也很強。從影響力和重要性兩個緯度看,各種不同利益相關者的影響力和重要性,我們可以建立實踐教學的利益相關者影響矩陣。

  在以教師為主體的實踐教學過程中,各個利益相關者的影響力和重要性有所不同,學生處在影響力較低和重要性較高的位置。(如圖)

实践教学的利益相关者影响矩阵

  實踐教學的利益相關者影響矩陣

  通過建立完善的實踐教學體系,我們希望調整學生在教學活動中被動的地位,提高他們在教學實踐過程中的積極性和主動性。提高學生在教學環節中的重要作用將有力於提高教學質量、從而提高學生在就業競爭中的競爭力。使教學的流程變得更加流暢。(如圖)

实践教学效果循环图

  建立和完善實踐教學體系的直接效果可以體現在兩個方面:一方面提高了課堂教學效果,另一方面鍛煉了學生的動手實踐能力,提高了學生對社會的適應能力,有利於提高用人單位對學校學生的使用機會,對於學校來說建立了良好的教學管理迴圈過程。

  綜上所述,對於應用性很強的工商管理專業的教學來說,建立有效率的實踐教學體系是必要的。

參考文獻

  1. 金占明.《戰略管理》[M].清華大學出版社,2004
  2. 陶銳.企業技術創新利益相關者分析與分類管理策略:案例研究[D].2007.
  3. 趙君麗.中、美紡織品貿易摩擦的利益相關者分析[J].特區經濟,2007,224(9)
  4. 蓋國鳳.基於利益相關者分析的工商管理專業實踐教學體系[J].長春工程學院學報(社會科學版),2008,9(4)
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評論(共7條)

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146.191.228.* 在 2009年1月21日 02:00 發表

權利,利益矩陣畫錯了~

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Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年1月21日 13:22 發表

146.191.228.* 在 2009年1月21日 02:00 發表

權利,利益矩陣畫錯了~

是的,“權利/利益矩陣”有誤,現已作出修改。

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Xiaoxu (討論 | 貢獻) 在 2009年11月12日 11:56 發表

增加了新案例和內容

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Lumake (討論 | 貢獻) 在 2009年11月12日 17:16 發表

Xiaoxu (討論 | 貢獻) 在 2009年11月12日 11:56 發表

增加了新案例和內容

謝謝很有用,感謝Xiaoxu的貢獻

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77.168.77.* 在 2011年1月2日 21:06 發表

謝謝,很有用,尤其是以上列舉的案例,更瞭解了這個概念。

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82.20.39.* 在 2011年3月29日 09:54 發表

真的很感謝, 對這方面的概念瞭解的更清晰立體了.

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113.104.88.* 在 2013年12月18日 20:08 發表

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