六頂思考帽

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六頂思考帽(Six Thinking Hats)

目錄

什麼是六頂思考帽?

  六頂思考帽是英國學者愛德華·德博諾(Edward de Bono)博士開發的一種思維訓練模式,或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具,避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什麼”,而非 “本身是什麼”,是尋求一條向前發展的路,而不是爭論誰對誰錯。運用波諾的六頂思考帽,將會使混亂的思考變得更清晰,使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造,使每個人變得富有創造性

  六頂思考帽是管理思維的工具,溝通的操作框架,提高團隊IQ的有效方法。

  六頂思考帽是一個操作極其簡單經過反覆驗證的思維工具,它給人以熱情,勇氣和創造力,讓你的每一次會議,每一次討論,每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能幫助我們:

  • 增加建設性產出
  • 充分研究每一種情況和問題,創造超常規的解決方案。
  • 使用“平行”思考技能,取代對抗型和垂直型思考方法。
  • 提高企業員工的協作能力,讓團隊的潛能發揮到極限。

六頂思考帽為何有效?

  任何人都有能力進行以下六種基本思維功能,這六種功能可用六頂顏色的帽子來做比喻:

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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六顶思考帽

  但我們往往不知道什麼時候該戴哪頂帽子。一個團隊的成員常常在同一時刻戴著不同顏色的帽子,因此導致我們的大量思想混亂,相互爭吵和錯誤的決策。

  “六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開,這樣,我們可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色印表機,先將各種顏色分解成基本色,然後將每種基本色彩列印在相同的紙上,就會得到彩色的列印結果。同理,我們對思維模式進行分解,然後按照每一種思維模式對同一事物進行思考,最終得到全方位的“彩色”思考。

  黑色思考帽:黑色是邏輯上的否定,象徵著謹慎、批評以及對於風險的評估,使用黑帽思維的主要目的有兩個:發現缺點,做出評價。思考中有什麼錯誤?這件事可能的結果是什麼?黑帽思維有許多檢查的功能,我們可以用它來檢查證據、邏輯、可能性、影響、適用性和缺點。

  思考的真諦:通過黑色思維也可以讓你做出最佳決策;指出遇到的困難;對所有的問題給出合乎邏輯的理由;當用在黃色思維之後,它是一個強效有力的評估工具;在綠色思維之前使用黑色思維,可以提供改進和解決問題的方法。總而言之,黑帽子問的是“哪裡有問題”。

  白色思考帽:白色是中立而客觀的,代表信息、事實和數據;努力發現信息和增強信息基礎是思維的關鍵部分;使用白帽思維時將註意力集中在平行地排列信息上,要牢記三個問題:我們現在有什麼信息?我們還需要什麼信息?我們怎麼得到所需要的信息?這些信息的種類包括確鑿的事實、需要驗證的問題,也包括坊間的傳聞以及個人的觀點等等。如果出現了意見不一致的情況,可以簡單地將不同的觀點平行排列在一起。如果說這個有衝突的問題尤其重要,也可以在稍後對它進行檢驗。

  思考的真諦:白色思維可以幫助你做到像電腦那樣提出事實和數據;用事實和數據支持一種觀點;為某種觀點搜尋事實和數據;信任事實和檢驗事實;處理兩種觀點提供的信息衝突;評估信息的相關性和準確性;區分事實和推論;明確彌補事實和推論兩者差距所需的行為。

  紅色思考帽:紅色的火焰,使人想到熱烈與情緒。是對某種事或某種觀點的預感、直覺和印象;它既不是事實也不是邏輯思考;它與不偏不倚的、客觀的、不帶感情色彩的白帽思維相反。紅帽思維就像一面鏡子,反射人們的一切感受。

  思考的真諦:使用紅色思維時無須給出證明,無須提出理由和根據。紅色思維可以幫你做到:你的情感與直覺是什麼樣,你就怎麼樣將它們表達出來。在使用紅帽思維時,將思考時間限制在30秒內就給出答案。紅帽的問題是:我對此的感覺是什麼?

  黃色思考帽:黃色代表陽光和樂觀,代表事物合乎邏輯性、積極性的一面;黃色思維追求的是利益和價值,是尋求解決問題的可能性。在使用黃色思維時,要時刻想到以下問題:有哪些積極因素?存在哪些有價值的方面?這個理念有沒有什麼特別吸引人的地方?這樣可行嗎?

  思考的真諦:通過黃色思維的幫助,可以讓我們做到深思熟慮,強化創造性方法和新的思維方向。當說明為什麼一個主意是有價值的或者是可行的,必須給出理由。黃帽的問題是“優點是什麼”或“利益是什麼”。

  藍色思考帽:藍色是天空的顏色,有縱觀全局的氣概。藍色思維是“控制帽”,掌握思維過程本身,被視為“過程式控制制”;藍色思維常在思維的開始、中間和結束時使用。我們能夠用藍帽來定義目的、制定思維計劃,觀察和做結論,決定下一步。使用藍色思維時,要時刻想到下列問題:我們的議程是怎樣的?我們下一步怎麼辦?我們現在使用的是哪一種帽子?我們怎樣總結現有的討論?我們的決定是什麼?

  思考的真諦:藍色思維可以讓你發揮思維促進者的作用;集中和再次集中思考;處理對特殊種類思考的需求;指出不合適的意見;按需要對思考進行總結;促進團隊做出決策。用藍帽提問的是“需要什麼樣的思維”、“下一步是什麼”、“已經做了什麼思維”。

  綠色思考帽:綠色是有生命的顏色,是充滿生機的,綠色思維不需要以邏輯性為基礎;允許人們做出多種假設。使用綠色思維時,要時刻想到下列問題:我們還有其他方法來做這件事嗎?我們還能做其他什麼事情嗎?有什麼可能發生的事情嗎?什麼方法可以剋服我們遇到的困難?綠色思維可以幫助尋求新方案和備選方案,修改和去除現存方法的錯誤;為創造力的嘗試提供時間和空間。

  思考的真諦:綠色思維激發行動的指導思想,提出解釋,預言結果和新的設計。使用綠色思維,我們尋找各種可供選擇的方案以及新穎的念頭。用一句話來說,與綠色思維密切相關的就是“可能性”。“可能性”也許就是思維領域中最重要的詞語。可能性包括了在科學領域使用假設的工具。可能性為人類感知的形成、觀點與信息的排列提供了一個框架,包括了不確定性的存在,可能性也允許想象力的發揮。綠色思維提出了“我們有什麼樣的想法”的問題。

  顏色不同的帽子分別代表著不同的思考真諦,企業家要學會在不同的時間帶上不同顏色的帽子去思考,創新的關鍵在於思考,從多角度去思考問題,繞著圈去觀察事物才能產生新想法。

六頂思考帽的應用[1]

  在多數團隊中,團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式,限制了個人和團隊的配合度,不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模型,團隊成員不再局限於某一單一思維模式,而且思考帽代表的是角色分類,是一種思考要求,而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色,幾乎涵蓋了思維的整個過程,既可以有效地支持個人的行為,也可以支持團體討論中的互相激發。

  一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟:

  • 1、陳述問題事實(白帽)
  • 2、提出如何解決問題的建議(綠帽)
  • 3、評估建議的優缺點:列舉優點(黃帽);列舉缺點(黑帽)
  • 4、對各項選擇方案進行直覺判斷(紅帽)
  • 5、總結陳述,得出方案(藍帽)

綠色思考帽和藍色思考帽的運用[2]

  綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的,因為綠色思考帽十分自由活躍,而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。

綠色思考帽

  想象草地、樹木、蔬菜和生長。想象活躍的生長和豐收。想象發芽和分出枝杈。

  綠色帽子是“活躍的”帽子。

  綠色帽子是用來進行創造性思考的。事實上,綠色帽子包含了“創造性”一詞本身的含義。

  1. 創造性思考意味著帶來某種事物或者催生出某種事物,它與建設性思考相似。綠色帽子關註的是建議和提議。

  2. 創造性思考意味著新的創意、新的選擇、新的解決方案、新的發明。這裡的重點在於“新”。

  白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此,輪到綠色帽子來展開實際行動,戴上綠色帽子就必須提出建議。

  當你被要求戴上綠色帽子的時候,你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考,而不是僅僅對事物做出被動反應。

  綠色帽子的五個主要用途如下:

  1.考察

  2.提出建議

  3.尋找其他的選擇

  4.提出新的創意

  5.激發

  與黃色帽子和黑色思考帽者不同,綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由,只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。

  1.考察

  白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。

  2.提出建議

  綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議並不非得是新的創意。它們可以是行動的建議,解決問題的方案,可能的決定。戴上綠色帽子,可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎麼辦的時候,就該戴上綠色帽子進行思考了。

  3.尋找其他的選擇

  如果已經給出了一個解釋,或者已經討論了行動的方案,那麼這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋?還能做哪些事情?在採取行動之前,綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的範圍。至於對這些選擇進行評估,那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。

  4.提出新的創意

  有的時候,我們需要完全嶄新的創意。當老的辦法已經行不通了,或者沒有可行的辦法來解決問題時,就需要進行真正的創造性思考或水平思考了,這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽,那麼你就是在要求他超越既定範圍,提出嶄新的創意。你不能要求別人一定產生出創意,但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書後面介紹的水平思考技巧,以便產生出新的創意。

  5.激發

  戴上綠色帽子,我們可以提出各種試驗性的主意,雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發,激發不一定要是有用的主意,激發只是用來幫助我們脫離常規的思考軌道,從而以不同的角度重新看待事物。本書後面將介紹激發的技巧。

  6.行動和活力

  綠色思考帽的特征就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前,他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖,或者是往畫布上灑一些顏料。出現空白的時候就是需要主意的時候,空白的狀況需要綠色思考帽,因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。

藍色思考帽

  想象藍天。天空高高在上,如果你飛翔在天空,就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味著超越於思考過程:你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。

  藍色帽子意味著回顧對思考過程的回顧和總結。它控制著思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子,我們都是對事物本身進行思考,但是戴上藍色帽子,我們則是對思考進行思考。

  藍色帽子包含以下幾點:

  1.我們現在到了哪裡?

  2.下一步是什麼?

  3.思考的程式

  4.總結

  5.觀察和評論

  戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來,以便監督和觀察整個思考過程。

  1.我們現在到了哪裡?

  我們現在進行到什麼地方?

  問題焦點是什麼?

  我們現在還要做什麼?

  這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什麼?我們是在漫無目的地閑逛呢,還是正在努力做什麼呢?

  2.下一步是什麼?

  我們下一步應該做什麼(在我們的思考過程中)?

  藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考,或者做出總結,或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什麼的時候,就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什麼有不同的意見,這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什麼,那就直接進入到下一步。

  3.思考的程式

  除了確定下一步該做什麼以外,藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程式,亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行,但也可用於任一時刻。思考程式可以涵蓋整個會議過程,也可以只用於一個項目或項目的一部分。在有些情況下,思考程式由六頂思考帽的使用順序構成。

  藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程式設計師為電腦設計程式一樣,藍色帽子也為思考過程設立程式。

  4.總結

  在思考過程中的任何一點,參與思考的成員都可以戴上藍色帽子並要求做出總結。

  ★“我們現在進行到哪裡了?我們走得有多遠?我們能總結一下嗎?”

  這個總結可能給大家帶來一種成就感,也可能會顯示出到目前為止大家的思考仍毫無成果。總結還有助於澄清各個不同的看法。

  5.觀察和評論

  藍色思考帽者超越了思考過程,並俯瞰著所發生的一切。因此,藍色思考帽者負責觀察和評論。

  ★“看來到目前為止,我們一直在為會議的目標爭論不休。”

  ★“我們本來是要考慮好幾個方案的,可現在只討論了一個方案。”

  ★“今天早上已經進行了大量的紅色思考帽。”

  藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。目前的思考行為是有效的嗎?

  6.藍色思考帽的錯誤用法

  在實踐中,其實有很多人已經在運用藍色思考帽,只不過他們不直接這麼說罷了。但是,明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子,如果每隔幾分鐘就中止會議做一個藍色帽子評論,很容易惹惱大家,偶爾使用會更加有效。

六頂思考帽的創立者

  愛德華·德博諾Edward de Bono,生於1933年5月19日,馬爾他人,法國心理學家牛津大學心理學學士,劍橋大學醫學博士,從事人力開發培訓工作。歐洲創新協會將他列為歷史上對人類貢獻最大的250人之一)是水平思考(另譯橫向思維)理論的創立者,在全世界被公認為創造性和創新思維領域以及思維技能的直接教學領域內的領導者和權威。他在歷史上第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上。如今“水平思考” (lateral thinking)一詞作為語言的一部分,已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》,在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了推廣和肯定。他的“水平思考理論”曾被1984年洛杉磯奧委會組織者尤伯洛斯(ueberroth)使用,並實現盈利1.5億元,一洗奧運會長期虧損的歷史。同時他還因創造六頂思考帽和指導註意力工具而聞名於世。德博諾博士寫過80多本書,被翻譯成40多種文字,其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推崇。他的學員既有四歲兒童、少年;也有高層行政人員和諾貝爾獎獲得者。愛得華·德·波諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵,他的價值甚至超過了諾貝爾獎得主。由於對人類思維的傑出貢獻,愛德華·德·波諾在全球享有盛譽。

六頂思考帽案例分析

案例一:六頂思考帽的案例分析

  作為思維工具,六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。 這些組織包括:微軟IBM西門子諾基亞摩托羅拉愛立信波音公司松下杜邦以及麥當勞等等。 例如:

  德國西門子公司有37萬人學習波諾的思維課程,隨之產品開發時間減少了30%。

  英國Channel 4 電視臺說,通過接受培訓,他們在兩天內創造出新點子比過去六個月里想出的還要多。

  英國的施樂公司反映,通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。

  芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間,而今天,通過使用橫向思維,僅用了2天。

  J.P. Morgan通過使用六頂思考帽, 將會議時間減少80%, 並改變了他們在歐洲的文化。

  麥當勞日本公司讓員工參加“六頂思考帽”思維訓練,取得了顯著成效——員工更有激情,坦白交流減少了“黑色思考帽”的消極作用。

  在杜邦公司的創新中心,設立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化,併在公司內廣泛運用“六頂思考帽”。

  學習了六頂思考帽子後,我們發現以往複雜棘手的問題現在變得簡單起來了。--朗訊科技(中國)公司人力資源部

  六頂思考帽可以切實有效的解決企業的問題,我們現在的會議不會再出現因爭論而延誤時間的問題了,而我們的研發部門認為這個課程使他們得到了很大幫助。--伊萊克斯電器(中國)公司培訓。

案例二:六頂思考帽在討論式教學法中的應用[3]

一、討論式教學法在實踐運用中遇到的問題

  第一,討論式教學的學生參與廣度不夠,討論為少數學生所把持。學生之間的差異是客觀存在的,在討論中,也必然有“活躍者”和“沉默的羔羊”。有的學生平時學習較好,善於表現自己,往往成為討論的“活躍者”;有些學生則由於成績及個性等原因,經常游離於課堂教學活動的邊緣,很難有自我表現的機會,討論式教學一個最值得註意的問題就是要讓每一個學生參與到討論的過程中來。第二,小組討論的組織效率低。小組討論時,有些好學生只顧發表自己的看法和見解,不認真聽取他人的意見,更有時少數同學的討論變為個人攻擊;而有些中等生和差生很少有發表意見和提出問題的機會。沒有信息交流和思維碰撞,就不會產生智慧的火花。這樣的討論達不到討論的目的,反而浪費學生的學習時間。

  第三,討論離題。在課堂討論活動中,教師往往是放手讓學生構建自己的學習目標,但有時會出現這些現象:隨著討論團體的興趣發生變化,學習目標也發生變化;討論團體的目標一開始就偏離教師所設想的目標;團體中的個別學生的發言觸及目標之外的學習內容,導致群體成員註意力轉移,團體目標發生變化等。

  第四,討論不充分,不深入。“形式主義”“走過場”是課堂討論中最突出的問題之一,討論問題時學生不能充分表達自己的意見和看法,討論問題不夠深入。

  以上問題在討論教學法的實踐運用中常常出現,為瞭解決這些問題提出了很多策略,比如通過制定討論規則、提高教師的控制能力、討論前做好充準備等,但是,這些方法對具體的不同種類的討論課而言不具有普遍意義,而六頂思考帽為我們提供了一些解決的思路,它在討論式教學法中的應用為其應用開闢了新的道路。

  二、六頂思考帽在討論式教學法中的應用

  作為思維工具,六頂思考帽已被美國、日本、英國、澳門等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用,作為創造組織合力和創造力的通用工具。筆者就六頂思考帽在解決討論教學法中出現的問題中所起的作用進行以下分析:。

  第一,六頂思考帽在討論式教學法中的應用,較好地解決了討論效率低,以及討論變為個人攻擊的問題。在小組討論教學法中,小組就是一個典型的團隊。在準備較好的討論中,討論本身是真正的思維和觀點碰撞、對接的平臺,而我們在其中難以達成一致,往往不是因為某些外在的技巧不足,而是從根本上對他人觀點的不認同造成的。在這種情況下,六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍帽的指引下按照框架的體系組織思考和發言,每一組的同學在同一時間各自帶上不同的思考帽,各自去思考問題的一個側面,不僅可以有效避免衝突,而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。

  因此,討論教學法應用中的六頂思考帽不僅可以壓縮討論時間,也可以加強討論的深度,提高了討論效率,減少了個人攻擊。

  第二,六頂思考帽在討論式教學法中的應用,提高了同學們的參與廣度。在討論式教學法中,我們常常看到討論為少數學生所把持的現象,同學們的參與廣度不夠。這一問題的產生主要是由部分同學(尤其是成績欠佳的同學)討論前準備不足導致的。

  假設一個人需要考慮某一個任務計劃,那麼他有兩種狀況是最不願面對的,一個是頭腦之中的空白,他不知道從何開始,另一個是他頭腦的混亂,過多的想法交織在一起造成思維的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設計一個思考提綱,按照一定的次序思考下去,它只能允許思考者在同一時間內只做一件事情。思考者要學會將邏輯與情感、創造與信息等區分開來。

  就這個思考工具的實踐而言,它會讓大多數人感到頭腦更加清晰,思維更加敏捷。因此,通過六頂思考帽,我們為那些能力不足的同學提供了討論前準備的思路,做好了準備,就必然會引發參與討論的積極性和主動性

  第三,六頂思考帽在討論式教學法中的應用,能夠有效減少甚至避免討論離題的現象。在討論式教學法中,學生由於討論中的一些問題而轉移討論中心的也屢見不鮮,這除了與討論的題目及組織有關外,與討論中學生的思考控制有一定的關係。六頂思考帽限定了思考的界限和範圍,我們在同一時間只討論問題的一個方面,只戴一頂帽子,而問題所有方面的思考又是在藍帽子指揮下進行,從而有效避免了討論偏離主題現象的出現。如在討論進行前,教師和學生首先使用紅色思考帽,確定需要達到的目標;其次,使用白色思考帽收集信息,使用綠色思考帽幫助發現可能的解決途徑,使用黃色思考帽從可能的途徑中找出最好的辦法;再次,使用黑色思考帽找出缺點和不足;最後,再使用紅色思考帽評估選擇最好的辦法;藍色思考帽要自始至終地控制參與整個思考過程。六頂思考帽從一開始就為我們限定思維框架,使我們沿著框架逐一思考,這樣我們就能很好地控制我們自己的思維,而不為問題複雜的方面所左右。沒有了這種複雜導致的混亂,學生在思考問題時也就減少了離題的可能性。

  六頂帽子的思考模式,是一種因於環境與角色,發揮每個人長處,並有效地解決各種困難的完整的思考模式。這六頂思考帽的方法直接關註和約束人們的行為,而不是力圖改變人們的思想個性,不但可以用於成年人,也可以直接運用於青少年的思考與探索過程。它在討論式教學法中的應用就證明瞭它在解決教育教學問題方面巨大的潛力,因此它得到了廣泛的接受。

參考文獻

  1. 周耀烈.思維創新與創造力開發.浙江大學出版社,2008.6.第248頁
  2. 愛德華·德·博諾.《教你的孩子如何思考》之綠色思考帽和藍色思考帽
  3. 張育桂.六頂思考帽在討論式教學法中的應用[J].青海師專學報(教育科學),2009,29(4)
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評論(共77條)

提示:評論內容為網友針對條目"六頂思考帽"展開的討論,與本站觀點立場無關。
221.200.105.* 在 2007年11月8日 20:48 發表

今天又重新學習了一遍,印象更加深刻了,謝謝啊!

回複評論
无为 (討論 | 貢獻) 在 2007年11月26日 18:27 發表

國內有六頂思考帽的培訓機構嗎?有知道的嗎?

回複評論
Tigersteed (討論 | 貢獻) 在 2007年11月27日 10:58 發表

就是註冊太不方便了,隨時都在註冊

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门萨的野蛮人 (討論 | 貢獻) 在 2007年11月28日 16:24 發表

感謝提供

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益友 (討論 | 貢獻) 在 2007年11月29日 12:00 發表

很好一種知識

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58.49.85.* 在 2007年12月1日 14:32 發表

又認識了一種新理念,謝謝提供

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122.248.16.* 在 2008年3月14日 15:31 發表

誰能告訴我有關此項培訓的機構及聯繫方式嗎?謝謝!

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Sammeng (討論 | 貢獻) 在 2008年5月24日 19:44 發表

122.248.16.* 在 2008年3月14日 15:31 發表

誰能告訴我有關此項培訓的機構及聯繫方式嗎?謝謝!

我所瞭解的一個領袖培訓機構之前有過6頂思考帽子的專業培訓,也許可以幫到您 QQ:237967119 聯繫我,細聊

回複評論
124.72.62.* 在 2008年8月17日 15:06 發表

謝謝提供

回複評論
222.64.240.* 在 2008年11月16日 17:30 發表

122.248.16.* 在 2008年3月14日 15:31 發表

誰能告訴我有關此項培訓的機構及聯繫方式嗎?謝謝!

北京德博諾管理咨詢公司 www.debonochina.com 從2007年8月份開始為德博諾思維繫統在在中國地區授權的獨家分支機構

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218.107.129.* 在 2008年12月12日 23:58 發表

這是個垃圾課程,沒什麼實用價值!

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222.82.221.* 在 2009年1月15日 07:13 發表

有了這本書,沒想到看,,都用在在玩游戲上了,,,我以後會學會你的

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125.93.180.* 在 2009年2月3日 20:55 發表

經典,客觀的事物,通過對客觀事物的分析與整理,再與實踐相結合。者難得的一本好書,德是好樣的,我會是你的忠實追隨者!

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Gossip Girl (討論 | 貢獻) 在 2009年11月12日 15:02 發表

增加了新的案例

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学者 (討論 | 貢獻) 在 2009年11月14日 09:19 發表

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Thirty0000 (討論 | 貢獻) 在 2009年11月16日 11:30 發表

案例能不能再具體點兒

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218.58.70.* 在 2009年11月23日 09:43 發表

感覺不透徹,案例少了些。

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210.13.89.* 在 2009年11月23日 18:15 發表

團隊學習和決策有用,主要是能組織好這個團隊行為

個人的就無所謂了,個人的思考力是不能通過這種簡單的方式得到提高的

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Riddick119 (討論 | 貢獻) 在 2009年11月25日 11:05 發表

學習了~

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61.232.61.* 在 2009年11月26日 14:50 發表

首先,頂

呵呵,這個網站上提供的資源實在是太好了!看完確實有很多的收穫。 這套模型提供給我們一種系統的思維模式,在管理學中,我很喜歡系統原理,在我們日常生活中都會用到。

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与他之 (討論 | 貢獻) 在 2009年11月27日 07:47 發表

這是我最喜歡的一個網站!以後如果我成功了,一定是因為我喜歡這個網站!

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124.227.12.* 在 2009年11月27日 12:07 發表

hao

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2009年11月27日 13:52 發表

与他之 (討論 | 貢獻) 在 2009年11月27日 07:47 發表

這是我最喜歡的一個網站!以後如果我成功了,一定是因為我喜歡這個網站!

感謝您對MBA智庫百科的支持。

您可以把MBA智庫推薦給更多的朋友,大家一起相互學習哦~

MBA智庫是大家可以參與編輯的百科,同時也歡迎你的加入。

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113.103.24.* 在 2009年11月28日 13:03 發表

受用了

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116.226.35.* 在 2009年11月30日 16:24 發表

幸虧這網站發現的早,不然就錯過了很多好東西了。。。頂這個網站

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116.226.54.* 在 2009年12月1日 09:53 發表

這個網站的東西太好了!就是發現自己好像有太多要學,時間不夠用阿!

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Wice2001 (討論 | 貢獻) 在 2009年12月1日 10:43 發表

學習了,真好。用簡單的語言和形式闡述了一個偉大的工具。謝謝

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60.31.199.* 在 2009年12月1日 16:31 發表

不錯,又有新內容。

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59.61.181.* 在 2009年12月2日 16:19 發表

這麼簡單的問題,換種方式表達。

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Bake chen (討論 | 貢獻) 在 2009年12月3日 09:12 發表

方法只是明確了討論過程中什麼人該放在什麼角色罷了。

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123.117.52.* 在 2009年12月3日 22:29 發表

藍色思考帽是靈魂,舵手它的掌控至關重要,有具體案例就更好了

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Cabbage (討論 | 貢獻) 在 2009年12月4日 10:01 發表

123.117.52.* 在 2009年12月3日 22:29 發表

藍色思考帽是靈魂,舵手它的掌控至關重要,有具體案例就更好了

對內容進行了補充

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LOGE (討論 | 貢獻) 在 2009年12月5日 00:18 發表

確實是個好網站!學到很多東西!

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muhoyan (討論 | 貢獻) 在 2009年12月9日 07:28 發表

大理論

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61.53.134.* 在 2009年12月11日 10:22 發表

增加詳細的在討論式教學法中的應用實例。

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58.243.26.* 在 2009年12月13日 15:00 發表

查別的資料過程中發現了這個網站,很不錯但也要正確的實際運用,最好再增加一些工作中的案例

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202.121.132.* 在 2009年12月14日 11:17 發表

案例再詳細一點兒就錦上添花了。

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60.190.55.* 在 2009年12月21日 14:15 發表

學習了,不錯的網站

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219.144.241.* 在 2009年12月22日 16:27 發表

xiexie

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125.89.4.* 在 2009年12月22日 16:54 發表

好網站,支持,強大中國人.

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徐浩云 (討論 | 貢獻) 在 2009年12月29日 11:50 發表

通過學習,感覺思考越來越有效率和質量.

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222.178.10.* 在 2010年1月2日 15:27 發表

謝謝,很清晰,很受用

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222.177.136.* 在 2010年1月5日 14:12 發表

管理理論,終身受用,我想我們處於的生活狀態也是一個管理狀態,不管是家庭還是工作抑或生活,都處於一下管理或者被管理的角色。

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Zhushiguo-ok (討論 | 貢獻) 在 2010年2月24日 15:49 發表

頂 ~~學習中 ......

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123.116.156.* 在 2010年3月12日 15:05 發表

ding

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222.130.131.* 在 2010年3月15日 13:34 發表

帽子記不住,但是這種橫向思維,一直在用。我們也有很多人都在用,可是英國人能手上升到科學理論層面上,還是不得不佩服。。

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122.100.167.* 在 2010年4月8日 06:28 發表

由六種色去記住和掌握使用方法並不難 最重要是常在生活工作中使用它 玩弄它 直到在大腦型成使用的習慣才是最重要 熟悉到像每天刷牙一樣才是 習慣的力量

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122.100.167.* 在 2010年4月8日 06:36 發表

在這也推薦另一個思維扶助工具給大家 (思維導圖)或相關軟體personalbrain mindjet brainmap 914Anson

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木熊 (討論 | 貢獻) 在 2010年4月12日 22:46 發表

運用才是最關鍵的!!!

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112.93.50.* 在 2010年4月15日 20:23 發表

這才是最關鍵的!!!

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112.93.50.* 在 2010年4月15日 20:23 發表

222.130.131.* 在 2010年3月15日 13:34 發表

帽子記不住,但是這種橫向思維,一直在用。我們也有很多人都在用,可是英國人能手上升到科學理論層面上,還是不得不佩服。。

不回非常

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221.235.152.* 在 2010年6月4日 15:30 發表

z路人看完後 深思一番!摸了摸頭 ,感覺沒事 如能助我 我必成!

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Erato66 (討論 | 貢獻) 在 2010年6月6日 21:37 發表

感謝提供。。。

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180.126.219.* 在 2010年6月30日 16:52 發表

這本書還是TA幫我在他們學校圖書館借的,個人覺得是部很好的書,值得學習一下!

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Water8686 (討論 | 貢獻) 在 2011年4月8日 11:39 發表

偶然發現的名詞-->才知道求知的距離越來越遠了 真該自我檢討了

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218.28.36.* 在 2011年5月10日 14:00 發表

六頂思考帽對企業管理人員提供了很好的管理工具

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Bobgogo (討論 | 貢獻) 在 2011年6月15日 20:34 發表

學習了,打算在團隊裡面試一試

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120.32.136.* 在 2011年7月6日 11:27 發表

真的說得很有哲理,以後知道要怎麼做了。謝謝

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Lihailun6 (討論 | 貢獻) 在 2011年8月11日 11:42 發表

指導性很強,比中國的巨集觀思想要實用。

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58.255.35.* 在 2011年8月21日 08:32 發表

剛知道這個網站,非常好!努力學習!

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175.45.30.* 在 2011年9月19日 11:54 發表

謝謝你

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183.32.6.* 在 2011年11月17日 22:23 發表

謝謝!

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125.108.146.* 在 2013年6月25日 21:40 發表

123.116.156.* 在 2010年3月12日 15:05 發表

ding

真的很有用

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徐珊珊 (討論 | 貢獻) 在 2014年1月14日 21:09 發表

這個方法適合個人思維訓練還是集體?集體的話,是不是不用性格的人代表不同的帽子?

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157.228.90.* 在 2014年3月30日 06:57 發表

2014/3/29 23:09 在寫論文中,找一下參考資料。 這個網站很好,我很喜歡

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183.11.242.* 在 2014年5月29日 14:13 發表

我們中國的小孩子們什麼時候也可以學習六頂思考帽的課程呢

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218.11.72.* 在 2014年8月1日 15:37 發表

很實用的思維工具。

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王峰 (討論 | 貢獻) 在 2014年12月1日 18:42 發表

非常好,學習了

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119.253.57.* 在 2015年1月28日 17:28 發表

受教了,非常感謝!

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111.224.114.* 在 2015年6月30日 04:13 發表

這是一種好的思考工具,自己思考問題時可以用,開會時也可以用,可以提高 團隊思維效率與IQ,我們要是真學會了用好了可以與世界大公司的方式去組織生產,感謝提供此文的作者與該網站,我受到很大的啟發與幫助!

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114.54.6.* 在 2015年11月16日 11:34 發表

有學習了一遍,很受益

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114.54.6.* 在 2015年11月16日 11:35 發表

222.64.240.* 在 2008年11月16日 17:30 發表

北京德博諾管理咨詢公司 www.debonochina.com 從2007年8月份開始為德博諾思維繫統在在中國地區授權的獨家分支機構

HH

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114.54.6.* 在 2015年11月16日 11:38 發表

這個網站可以提醒我們團隊里的所有人,非常好,讓思品老師可以更清楚的為我們講清楚

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222.249.140.* 在 2015年11月18日 11:16 發表

卧室李昉

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在行动中完善自我 (討論 | 貢獻) 在 2015年12月30日 05:29 發表

感謝您的分享!

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210.59.165.* 在 2016年5月26日 13:49 發表

精闢好文,受教了

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120.127.154.* 在 2018年12月24日 13:45 發表

我大概懂了一些

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