實體價值鏈

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

實體價值鏈(physical value chain)

目錄

實體價值鏈概述

  美國戰略管理學家邁克爾·波特認為,價值鏈企業一系列有聯繫的價值活動的組合。為此,波特教授還提出了建立企業內部價值鏈的構想。但是,隨著顧客需求市場、競爭及技術的變化,現代的價值鏈已經超出了企業價值鏈的範疇。目前,世界許多大公司的價值鏈已經延伸到了企業外部。美國作業成本科技公司及美國供應鏈局對價值鏈的界定是:價值鏈是一種高層次的物流模式,由原材料作為投入資產開始,直至原料通過不同過程售給顧客為止,當中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。這個定義將價值鏈的範疇從核心企業內部向前延伸到了供應商,向後延伸到了分銷商、服務商和客戶。另外,該界定還認為,價值鏈是一種物流模式,即實體價值鏈模式,是物資經過一系列有聯繫的價值活動直到客戶手中的過程組合。實質上,在價值鏈上流動的不僅僅是物流,還包括資金流信息流知識流

單純基於實體價值鏈管理的缺陷

  波特認為,價值鏈管理是企業獲得競爭優勢的一項戰略工具,而現代競爭環境也要求企業必須關註價值鏈管理,開發價值鏈的戰略價值。所謂價值鏈管理,就是對企業各項戰略活動本身及其之間物資和信息流動過程的計劃、協調、控制等活動。傳統的價值鏈管理大多是基於實體價值鏈的管理。但是,隨著信息技術的深入發展及網路和知識經濟時代的到採,單純基於實體價值鏈的戰略管理存在許多缺陷,主要表現為:

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]

  1.基於實體價值鏈管理的整體協調能力差,影響企業協同效應的取得。實體價值鏈的各價值活動環節分別位於不同的空間,由於組織結構和信息交流的障礙,管理者很難將價值鏈作為一個整體來看待,導致價值鏈上各環節獨立運作的效果好,但整體協調差,甚至上下環節產生衝突,無法獲得價值鏈管理的協同效應

  2.單純基於實體價值鏈管理,往往只註重本企業價值鏈,最多覆蓋到與企業直接發生關係的供應商和買方價值鏈,加大了企業經營風險。價值鏈管理要求將供應商、經銷商、服務商和客戶等納入管理範圍。單純基於實體價值鏈管理時,由於受到信息處理和管理能力的限制,往往只涉及到與企業直接聯繫的供應商和買方價值鏈,而其他不與企業價值鏈發生直接聯繫的外部組織的信息很難納入管理範圍,一旦遇到企業與現有供應商或買方的價值鏈發生中斷,則馬上影響到正常運作。

  3.實體價值鏈管理註重價值鏈各環節活動的最終產品和服務,而大部分中間價值增值環節不能和買方價值鏈相融合,不能給企業創造價值。傳統上,實體價值鏈管理的目的,是通過實體價值鏈實體價值鏈的各環節給企業創造價值,提供給顧客價值鏈各環節活動後的最終產品和服務,而作為中間環節一般不能給企業創造價值和帶來新的市場機會

  4.信息技術網路技術、電腦科學的發展,給人們帶來了虛擬的活動空間和數字化的商品需求,更新定義了企業的經營範圍規模經濟。例如,人們從網上預訂機票但實際上手裡並沒有實在的機票,可以從電信公司購買電話錄音服務而不必自己使用磁帶錄音等。這些是實體價值鏈所完全不能觸及的領域。所以,單純的實體價值鏈管理必然喪失這一新的競爭市場。

  5.實體價值鏈的信息及時準確性差、傳遞時間長,是影響價值鏈對市場快速反應能力的一個薄弱環節。實體價值鏈信息由人工處理,信息傳遞經過的環節多且時間長,並有可能被加工過濾,影響其傳遞的及時準確性。這不但會影響價值鏈各環節的有效配合,影響與供應商和買方的關係,降低價值鏈的整體活動效率,而且也不利於決策者做出正確有效的決策,導致企業應對市場環境變化的反應速度降低,成本上升。

實體價值鏈虛擬價值鏈與的比較[1]

  在現代信息技術的催化下,全球的網路經濟已基本形成,網路經濟下的市場競爭存在於兩個世界,一個是資源能被看到、觸及到的實體世界(面對“實體市場”:Marketplace),另一個是由信息構成的虛擬世界(面對“虛擬市場”:Marketspace),這個虛擬世界導致了電子商務的產生,形成了一個新的價值創新場所,它對社會經濟的衝擊是空前的。如深圳的一個服裝設計公司僅有3個人,他們每天在網上下載世界各地的服裝設計案例,用電腦重新合成設計,並通過互聯網對全國各地的服裝專賣店進行徵詢,進而在網上對承標的服裝工廠下訂單,成立一年後營業額便超過了一個億。

  所以企業必須註意如何同時創造實體世界與虛擬世界的價值。但是,創造價值的程式在兩個世界中並不相同,惟有透過對實體世界與信息增值程式之間交互作用的理解,企業管理層才能更全面、更清楚的面對組織應有策略(Rayport&Sviokla,1995)。實體世界中,價值鏈是描述一個公司供應面(原材料採購、倉儲保管、生產作業)與需求面(產品銷售、貨物發出、售後服務)過程中一系列價值增值(Value-Add)活動的模型,透過分析一個價值鏈,企業能夠重新設計內外部程式以進一步改進效率與效能。然而,實體價值鏈的模型,只把信息視為一種價值增加過程的支持性要素,而非價值本身的來源;但虛擬價值鏈則延伸了這個“價值”概念,且更進一步將信息本身視為能創造顧客價值的因素,企業必須利用網際網路,通過增值程式把未加工的信息進行處理,變成“虛擬市場”上新的產品與服務。

  可見,虛擬世界的價值增加,是以信息為基礎的運作程式。以價值鏈的觀點,“產品”是實體世界里一系列增值程式的端點。過去,“信息”只是支持增值程式中的一個元素,比如訂單信息、客戶信息、劣質品產出率、出貨廠商、出貨時間等,管理者經常用信息來監督他們企業活動的各個程式。但在網際網路時代的虛擬市場中,“信息”的角色不再只是支持,而進一步成為價值創造的重要角色。一家企業的網頁,無疑已成為該企業的“貨品陳列室”或“潛在的零售通路”,這樣的新經營模式,就是傳統實體世界企業活動的“信息鏡像”(InformationMir-roring),從而形成一條與“實體價值鏈”並行的“虛擬價值鏈”。

  為了更清楚地認識虛擬價值鏈的特點,現將虛擬價值鏈與實體價值鏈的不同點列表進行比較,如下表所示:

  虛擬價值鏈與實體價值鏈比較表

比較內容實體價值鏈虛擬價值鏈
經濟原理邊際效益遞減邊際效益遞增
管理內容實物產品數字產品
增值過程活動是連續的活動是非連續的
信息的作用輔助因素創造價值
中介物理中介信息中介
客戶角度產品接受者參與產品製造者
關註焦點產品、服務等可覺察的核心價值信息交流價值

實體價值鏈案例分析

案例一:中國電信實體價值鏈的分析[2]

  電信產業的本質特點是生產和消費同時進行。電信服務必須提供全程全網的網路支持且具有二次消費等特征。中國電信作為運營商,價值系統具有獨特性,生產經營業務活動具有特殊規律其產品不具實物形態,消費與生產過程不可分割,很多情況下需要兩個或兩個以上企業共同參加才能實現信息傳遞運用實體價值鏈理論對中國電信現狀分析,其價值系統具有如下特性:

  1.實體價值鏈是一條信息增值鏈

  實體價值鏈是一條信息增值鏈中國電信的實體價值鏈是一條以信息產品為對象的價值增值鏈,也就是一條信息增值鏈。“信息”始終是中國電信服務最主要的工作對象,價值鏈上的各個增值主體通過對信息的不斷加工,如收集、整理、分類、儲存運輸、交換等工作,提供用戶信息產品,實現信息的價值增值,這決定了其具有不同於傳統產業實體價值鏈的運作模式。

  隨著業務從單一的語音業務向數據業務方向演變,電話機作為一種終端產品發生了革命性變化,其功能越來越完善,電信運營商提供的業務也越來越豐富,由此,電話終端正日益成為集電話、筆記本電腦和多媒體於一身的“萬能”終端。在高集成度終端和日新月異的通信業務驅動下,電信產業價值鏈已由過去製造商、運營商、分銷商和最終用戶組成的單一價值鏈變成包括運營商、虛擬運營商、增值業務提供商、分銷商、設備供應商、終端製造商、銀行、用戶在內的一個相互制約和相互促進的龐大網路,用戶感受到的是整個網路為他提供的服務,而不是單純電信運營商為他提供的服務。如下圖所示:

Image:中国电信实体价值链结构图.jpg

  2.虛擬價值鏈與實體價值鏈並存

  中國電信在電子商務技術信息管理系統被廣泛應用的推動下,其價值鏈系統的各項活動不但要進行“信息”加工,而且要參與其他各式各樣的價值活動。這些由網路資源構成的價值活動就是中國電信的虛擬價值鏈中各環節競爭行為的具體表現。中國電信虛擬價值鏈結構如圖所示:

Image:中国电信虚拟价值链结构图.jpg

  中國電信通過其強大的網路能夠幾乎不受時空限制隨時隨地獲取信息,同時為了能夠不斷挖掘市場潛力,還必須用信息與用戶建立新的供需關係,用新的視角從各方面向顧客傳遞新信息,把實體價值鏈中的增加價值活動延伸到虛擬價值鏈中,在提供服務過程中表現出更多人情味和個性化,充分體現趣味性和靈活性。例如當消費者使用電話應答機記錄電話內容時,他們使用的是有形世界製造的產品,當他們在當地電話公司尋求電子咨詢服務時,他們使用的是無形世界的信息化形成的產品和服務。

  通過上述分析,不難看出,在競爭日益激烈,挑戰與機遇並存的情況下,中國電信只有把握市場的動向和脈搏,根據自身價值系統的特性和現狀,制定能夠打造新的價值系統的經營戰略才能在動態競爭中保持並確保競爭優勢

本條目相關鏈接

本條目對我有幫助20
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共2條)

提示:評論內容為網友針對條目"實體價值鏈"展開的討論,與本站觀點立場無關。
Oraly (討論 | 貢獻) 在 2009年11月17日 16:41 發表

增加案例:中國電信實體價值鏈的分析

回複評論
Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年11月17日 17:39 發表

感謝Oraly的精彩貢獻

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成