綜合戰略理論
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大多數公司並非只處於一個產業，經營一種業務。波特的競爭戰略理論揭示了競爭優勢的基本來源。但對於經營多種業務，跨越不同產業和不同國度的大集團和控股公司來講，基本競爭戰略有其局限性。這就需要一種更為綜合的戰略指導技術來幫助企業制定長遠的戰略規劃。
綜合戰略理論並沒有象波特的競爭戰略那樣有完善的和自成系統的理論框架。它出自眾多戰略專家們對實際公司戰略的總結和理論升華。綜合戰略的制定也有其固定的步驟，
首先要確立公司的宗旨，
然後對公司進行外部環境分析和內部環境分析，根據企業的外部機會和威脅與內部優勢和弱點，選擇與上述條件匹配的戰略。
最後對戰略進行篩選和評價，獲得最為合理和最據吸引力的戰略。
綜合戰略可以分為三種類型：擴張型戰略、加強型戰略和防禦型戰略。他們分別由12種基本戰略組成：前向一體化戰略、後向一體化戰略、橫向一體化戰略、集中多元化戰略、混合多元化戰略、市場滲透戰略、市場開發戰略、產品開發戰略、合資經營戰略、收割戰略、剝離戰略、清算戰略。其中擴張型的戰略又分為一體化戰略（包括前向一體化戰略、後向一體化戰略、橫向一體化戰略）和多元化戰略（包括集中多元化戰略、混合多元化戰略）；加強型的戰略有市場滲透戰略、市場開發戰略、產品開發戰略；防禦型的戰略有合資經營戰略、收割戰略、剝離戰略、清算戰略。綜合戰略的分類情況如下圖表所示:
前向一體化戰略指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。
實施前向一體化有兩種形式。
一是收購兼併下游企業；
二是以特許經營權的方式控制下游企業。
收購兼併下游企業的動機或是為了控制分銷渠道，占據市場；或是因為下游企業侃價能力高，有大量的利潤可以攫取。採取收購兼併的優點是可以迅速擴大市場，缺點是全部的風險由自己承擔。可口可樂公司採取的是前向一體化戰略，該公司不斷地收購本國及國外的分裝商，並提高這些分裝商的生產和銷售。特許經營權是另一種有效的前向一體化戰略，最大優點是將成本和風險分散到下游企業，在食品和服務行業特許經營權大行其道。
後向一體化戰略是指獲得供應方的所有權或增強對其控制。後向一體化的手段有收購、參股和技術協作。收購往往發生在供貨方數量較少或貨源有限的情況下，收購的目的是控製成本和形成原材料壟斷優勢。參股和技術協作是目前更為可行且成本和風險較低的後向一體化戰略。收購是聚集上游企業，而參股和技術協作是分散下游企業。公司通過參股和技術協作有意培養多個供應商，從而提高自身的侃價能力，獲得更優惠的價格，並且減少了投資風險。這種做法目前正在被製造業廣泛採用。
橫向一體化戰略是指獲得競爭對手的所有權或加強對其的控制。橫向一體化可以降低產業內的競爭壓力，提高公司的侃價能力，改善整個產業結構，使產業長期盈利能力提高。直接競爭者之間的一體化更易於產生效益，因為它在避免設備重置方面具有更大的潛力，接收公司的管理者也更易於瞭解被接收公司。
橫向一體化的實施有兩種形式：
一是合併，
二是結成戰略聯盟。
橫向合併在許多產業中成為最受管理者重視的戰略，美國的銀行業僅1995年就有500家銀行宣佈合併，大通銀行和化學銀行就是其中之一。戰略聯盟一般在不同地域的企業之間達成，是競爭對手謀求合作、瓜分市場和降低風險的重要手段，目前正被越來越多的跨國公司採用。
多元化戰略分為兩種基本類型：集中多元化和混合多元化。60年代和70 年代多元化最為流行，其出發點在於降低對單一產業的依賴性，減少經營風險。但從總體上看，經營多元化的企業管理越來越困難，多元化經營面臨著危機。事實上，從多元化經營成功的案例看，多元化的實施要註重企業間業務單元的有形關聯和無形關聯，註重利用企業現有的強項取勝。
增加新的、但與原有的業務相關的產品與服務稱為集中多元化，有時又稱為同心多元化。採取集中多元化的企業一般處於零增長或慢增長的產業，增加新的相關產品將顯著促進現有產品的銷售。另外，集中多元化也促使企業在某一產業的特殊優勢擴展到相關產業和產品中，而形成獨特的競爭優勢。這一戰略的一個典型例子是MCI公司，這家公司目前正迅速地變為一家多元經營的通訊業巨型公司。其業務範圍從咨詢服務、傳呼服務、軟體銷售、Internet上網到無線通訊，無所不包，但都圍繞著通訊產業。到2000年，MCI通訊公司將有一半的業務收入來自1995年時還沒有的業務。
增加新的與原有業務不相關的產品或服務稱為混合多元化。這種戰略主要為達到兩種目的：一是充分利用過剩資源（如管理優勢、制度優勢或財務優勢等）；二是降低經營單一行業的投資風險。
當企業特定產品或服務在當前市場中還未達到飽和，用戶對產品的使用率還可以顯著提高時，企業往往採用市場滲透戰略。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷力度，提高現有產品質量或服務水準，進一步提高市場份額。這一戰略被廣泛地單獨使用或與其它戰略結合使用。市場滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、採取廣泛的促銷手段或加強公關宣傳努力。
寶潔公司便是一例。該公司投入大量資金進行廣告營銷，以提高其Venezia牌高級香水的市場份額。其廣告形式包括在精美的雜誌上做整頁廣告並附有香水味的紙條。
市場開發戰略指將現有產品或服務打入新的地區市場。前提條件是存在未開發或未飽和的市場。採用該戰略的企業一般存在過剩的生產能力和營銷能力，並且可以得到可靠的、經濟的高質量銷售網路。在80年代和90年代，沃爾瑪公司一直是採取進攻性市場開發戰略的典範之一。
產品開發戰略是通過改進和改變產品和服務而增加銷售。進行產品開發通常需要大量的研究和開發費用。以產品開發戰略求得企業未來發展的範例是快船大西洋公司。該公司計劃於1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發動機推動的貨運輪船。該船時速可達到每小時38海裡，而目前一般的貨船每小時只能行使20海裡。這樣的貨輪為公司贏得了大量的定單，也對傳統的貨輪造成極大威脅。
採取防禦型戰略一般出於兩種類型的考慮：
一是面對衰退行業有計劃地退出；
二是在行業成熟期，為了維持公司在產業中的相對地位，與競爭對手合作或達成某種妥協。
當兩個或兩個以上的公司想結成暫時的合作關係，謀求共同利益時，進行合資經營是一種有效的戰略。通常的合作形式有兩種：一種是合資經營，即兩個或更多的發起人公司組建一個獨立的公司，並按照各自的股份而分享這一新建實體的所有權。另一種合作形式是合作經營，具體做法包括合伙研究和開發、相互銷售產品、相互特許經營、交叉生產及共同投標聯盟等。合資經營和合作經營形式越來越多地被跨國公司採用，因為這些形式有利於公司改進與外部的交流和擴大經營網路，有利於進行全球化經營。例如，佳能公司向柯達公司提供複印機，法國湯姆森公司和日本FVC公司共同生產錄像機,以及通用汽車公司和豐田汽車公司共同組裝汽車。競爭者之間的合作要取得成功，雙方必須提供一些獨特的東西，如在技術、銷售、基礎研究或製造能力方面的優勢。然而主要的風險在於，在簽署合同後的經營管理中，可能會出現不願意轉移重要技能和技術的情況。
收割戰略是產業面對衰退階段公司實施的有計劃、有控制的退出戰略。執行收割戰略時，企業力圖優化業務的現金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設備投資，在後續的銷售中從業務的任何殘留優勢上謀取利益，以提高價格或從過去的商譽中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。常見的收割戰術包括：減少產品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存，在交貨時間、維修速度或銷售援助方面減少服務。收割的最終結果是使該業務被出售或清算。
並非所有的業務都是可收割的。收割戰略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優勢，在大幅削減服務質量，終止廣告宣傳的同時，銷售量不會大幅縮減。實施收割戰略的最佳時機是在衰退階段的產業環境還沒有惡化到成為競相削價的痛苦戰爭之前。
出售公司的分部、分公司或任何一整塊業務被稱為剝離。公司會出於兩種目的採取剝離戰略。一種是將剝離作為某項業務的退出戰略。實施該戰略的前提是，某項業務只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實施收割戰略之後再出售。及早出售常常使公司從收購中實現價值最大化，因為出售越早，出賣者的侃價能力越高。一旦衰退明顯，產業內的資產購買者將具有很強的侃價能力，而將價格壓得低於實際價值。另一種採取剝離的目的在於公司總體戰略方向的調整。它來源於眾多公司致力於集中加強自己的核心優勢，降低多元化經營的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達到226億。進行剝離的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的標準普爾股票價格綜合指數僅上升了1.5%。
為實現有形資產價值而將公司全部資產分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等於承認失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰略。然而，停止營業可能是比繼續大筆虧損更為有利的選擇。
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