戰略方向
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戰略方向（Strategic Direction）
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戰略方向是指企業制定戰略方案和戰略決策的指導方向。企業的戰略方向是指產品和市場的綜合選擇。
戰略方向概述[1]
在中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心為數十家大型企業集團舉辦的咨詢和座談中，發現大多數企業制訂發展戰略時常常缺少對戰略方向的研究和確定，或者沒有做戰略方向的描述，或者更多地是把產業發展方向作為既定的企業戰略方向，也有把技術發展方向當作戰略方向的。這種混淆企業發展戰略方向和產業方向或技術方向的情況，或者對戰略方向認識不清的狀況從根本上影響了企業制訂正確的發展戰略，從而影響其持續良性迴圈的發展。
比如，彩電行業中有諸多商家若都把產業方向作為自己的戰略方向，而不明確自己特定的戰略方向，則必然在發展中趨於同向化、同層化，那麼在以後的經營中必然進行同質化競爭.中國的許多產業行業中出現價格大戰，都是由同質化造成的，這在根本上是源於它們都把產業方向當作戰略方向的錯誤所致。在市場競爭中，同向同層同質化現象都受到競爭規律的制約，產業發展也因此受到影響。往往資源開發性企業如水泥、鋼鐵、電力等在制訂戰略時，容易偏向以產業方向代替戰略方向。
企業要實現長遠發展投資，就要有正確的投資。決定投資正確的因素不僅是可行性研究，更重要的首先是符合戰略方向（在戰略方向正確的前提下）。不管是戰略性投資還是經營性投資，都要依據戰略方向。不少企業單純把產業方向當作戰略方向，因而作為既定不變的前提，在投資時，只研究投資的可行性，常常使得它們從一開始就實行了同質化投資和同質化市場定位，這就決定性地進入了同質化競爭程式，也就決定了以後的風險和失敗。如果企業區分了產業方向和戰略方向，就會清楚的理解戰略方向是會發生變化的，在不同時期戰略方向是不同的，也就會在投資時進行正確性研究，就有可能減少以後的失敗。
在實際中，往往高技術企業容易偏向把技術發展方向當作戰略方向，圍繞某種技術的開發制訂自己的戰略規劃，同樣是危險的。其危險在於技術發展的多樣性最終受市場需求和運行的制約，也在於競爭對手的競爭作用使企業對技術的利用受到阻礙或遇到陷阱。IT產業中常常可以看到擁有先進技術並不意味著占據了制高點，占據了制高點也並不一定成功的例子，這也反映出戰略方向不等同於技術發展方向。
還有一些企業沒有明確的戰略方向，隨機地根據市場行情變化確定自己的運行方向，使企業運行有較大的靈活性，但造成企業的不穩定。這種企業把戰略方向混同於產業方向或技術方向，或者完全沒有戰略方向的盲目狀況的產生，很大程度上是由於現行戰略管理教學中沒有關於戰略方向的研究與論述，在根本上也是由於教學中沒有對戰略管理的對象進行正確的研究和說明，以致使企業誤以為戰略管理只是一種經營管理，這個根本的理論問題不解決，就不可能澄清企業戰略方向與產業方向或技術發展方向的區別。特別是一些大型企業集團由於涉及多種產業，更不知如何確定戰略方向，只好把發展願景或某個口號當作戰略方向。
企業制定和確定自己的戰略方向，必須遵循產業發展方向，也要依據技術發展方向（技術的發展受到工藝科學規律的制約，受到市場規律的制約。產業發展受到技術發展制約、經濟規律制約和社會發展規律制約），比如中國經濟運行的初級資源開發以增長為主的特點、初級產品出口依存度較大的特點、物質性基本消費剛性增長較大的特點等都會對產業發展、技術發展產生直接制約，使對環境的破壞和對環境治理的矛盾極為深刻，這些作用都會在企業發展中越來越突顯出來。企業研究自身的發展不僅要依據產業發展和技術發展，還要依據自己的願景、使命和事業定位以及所處的條件。有不同的企業願景、使命和事業定位，就會對產業發展和技術發展有不同的對待，從而就會產生不同的戰略方向。企業的戰略方向是一個企業特有的而不是各企業共有的，它是企業決定投資、重組、研發、信息化、人才策略(續致信網上一頁內容)和組織結構的方向性依據，也是制訂經營計劃的指導依據。
因此，企業在研究制訂戰略規劃並實行戰略管理中，一定要深入研究產業發展方向和技術發展方向，結合自己的實際狀況和目的，確定自己正確的戰略方向，並根據戰略適時修訂戰略方向。
戰略方向共有5種可能的選擇：
（1）維持原有產品的市場，條件是原市場需求穩定，原產品處於其壽命周期的飽和期的前期。
（2）利用原有產品發展某個細分市場。
（3）改善現有產品，維持原有市場，條件是原市場需求穩定，原產品處於壽命周期的飽和期後期。
（4）發展新的細分市場。
（5）發展新產品。
若選擇戰略方向1-3，投資戰略屬於穩定發展型；若選擇戰略方向4-5，投資戰略屬於創新發展型。
戰略方向確定的因素[2]
正確選擇和確定的戰略方向是保障企業持續發展和基業常青的基礎。比如，格力電器始終堅持走專業化的方向，在競爭非常激烈的空調行業中，不斷做大做強。而基礎更好的春蘭，在上世紀90年代中期，開始走多元化道路，最終導致公司持續虧損，去年被上交所停牌。由於戰略方向選擇錯誤，導致公司走向衰敗的例子還有很多。
戰略方向的選擇和確定對每一個企業來講是一件非常有難度事情。甚至，連非常優秀的聯想也在這方面“栽過跟斗”。2000年前後，聯想開始大規模的相關多元化發展，力圖在3至5年時間內，將聯想打造成像IBM一樣涵蓋硬體、軟體、服務的大型IT企業。然後，此後3年，聯想陷入了徘徊不前的困難局面。2004 年，聯想轉變多元化發展的思路，回歸PC主業，這才使聯想走上了持續發展的道路。
企業怎樣才能比較科學的把握正確的戰略方向呢？總體來講，必須從市場吸引力、企業競爭力和企業家精神與抱負三大維度出發進行聚焦確定。
一、研究市場吸引力
充分研究市場吸引力是正確把握戰略方向的一項重要基礎。研究市場吸引力就是要研究某一項業務/產品對企業的價值到底有多大？值不值得企業去做？市場吸引力研究對象包括兩大方面：一是企業現有的業務/產品，二是企業可能進入的業務/產品。研究的根本目的是要明確這些行業或產品是否有發展前景？是否值得企業去做？有沒有需要放棄的業務/產品？有沒有機會拓展哪些新業務/產品等核心問題。市場吸引力研究主要應該重點明確以下問題：
1、市場規模有多大
必須明確在某一個特定區域範圍內，該業務的市場規模有多大。也就是，在這個區域範圍內，該業務或產品需求總量有多大。一般來講，規模越大的市場，存在越多的市場機會，企業做大做強的可能性也會比較高。
2、市場成長性如何
市場成長性也就是某一項業務/產品的未來發展前景。主要包括：
（1）市場增長率，即市場的發展速度有多快。一般來講，增長速度越快的行業，存在的市場機會越多，企業獲得成功的可能性也越高。
（2）市場可增長空間有多大，即市場還有多大的發展空間。市場可增長空間的大小將決定這個市場未來可能的規模有多大，也將決定企業未來的市場機會大小。
某行業的市場成長性如何跟該行業自身的特點、所處的發展生命周期階段、發展規律有關係之外，還可能受到各種經濟環境、政策環境和自然環境等因素的影響，因此，對於市場成長性的研究，還必須研究各種巨集觀環境，多個角度進行判讀和論證，不能簡單的看行業的發展歷史。
3、市場盈利性怎樣
市場盈利性就是評價該行業的總體盈利狀況。不同的行業，市場盈利性是不同的，有的行業比較高，有的行業比較低，而且高低之間的差距有時相當大。行業的盈利性將決定企業未來的發展前景和可能的盈利情況，必須進行詳細分析。
二、評價企業自身競爭力
“知己知彼，百戰不殆”，企業不僅要充分研究市場競爭力，同時也要客觀評價自身的競爭力。如果沒有客觀評價自身競爭力，一廂情願衝動進入某一行業，可能招致失敗。
評價企業自身競爭力必須註意一個重要問題：針對不同的業務，評價的側重點可能不一樣。因為不同的行業，由於行業特點的不同，行業關鍵成功要素是不同，企業要想獲得成功的必須掌握的資源和能力也是不同的。因此，針對不同的業務，首先必須分析該業務的特點，識別該業務的關鍵成功因素，然後側重於這些關鍵成功因素，評價與相關的競爭對手相比，企業自身擁有的競爭力如何。
由於針對不同的業務，企業競爭力的評價側重點不同，因此，針對企業自身競爭力的評價沒有一個統一的標準，必鬚根據實際需要進行靈活選擇，一般來講，重點從這麼幾個方面進行考慮：
1、在該行業所取得的業績和地位。比如，市場占有率、盈利情況等。
3、關鍵團隊成員及激勵程度，即是否擁有關鍵團隊成員，這些團隊成員的忠誠度和積極性如何。
4、品牌聲譽，在該行業的品牌聲譽如何？是否具有品牌影響力？或者是否有能力在較短時間內形成品牌影響力？
5、行業知識和技能的掌握程度。即是否熟悉該行業，對該行業相關的知識和技能掌握程度有多少？能否比較容易就獲得或者掌握這些知識和技能？
6、公共關係，即該行業發展過程中可能會碰到哪些重要的公共關係需要處理，企業對這些公共關係的處理能力如何？
三、明確企業家精神與抱負
企業家的精神與抱負對企業戰略方向的選擇具有重要的影響。比如，一個謀求把企業規模要做到百億以上規模的企業家，是不會重視只有幾個億規模的行業的，因為對於小行業，無論他怎麼做也達不成目標。他會更加關註具有幾千億、甚至上萬億規模的行業，因為在這些行業中，他才有可能把企業做到百億以上規模。因此，在確定企業戰略方向時，必須充分明確企業家（團隊）的精神與抱負。
四、三維度必須有效平衡
確定企業的戰略方向，必須對市場吸引力、企業競爭力和企業家精神與抱負三大維度進行有效和客觀平衡：市場吸引力太小無法滿足企業家抱負大的行業需要逐步收縮、放棄。很多企業，在發展過程中，不重視研究市場吸引力，盲目投入資金和人力，上馬項目，拓展業務，做著做著突然發現自己錯了，進入了一個“雞肋” 市場，進退難決，這不僅浪費人力財力，也耽誤其它業務的發展時機。市場吸引力大，但是企業競爭力很弱的行業也儘量不要進入。現實中，很多企業抵擋不住市場吸引力誘惑，盲目樂觀，沒能客觀評價自身資源能力，匆忙進入某些行業的例子比比皆是，但是，最終結果也往往是造成重大損失，嚴重者甚至導致企業衰亡。
